情境领导力第+一讲+领导力来自影响力

一、作为管理者 能否正确认识自己的角色
案例
我要做的事情太多了，可是我总感觉到时间 不够用。每天都觉得时间紧张，一周七天，天天 如此。我尝试过多种规划时间的方法，但是仍无 法摆脱工作中的压力。
—一位郁闷的经理
韦尔奇谈领导行为
• 韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说: – 有人告诉我他一周工作90个小时。 – 我会说，你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视 后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳 的。
• 一份针对15000名来自北美、亚洲、欧洲和澳大利 亚的管理者的调查，当问及领导者的哪些特征最 令人钦佩时，大家的回答是：
• 信誉 • 诚实 • 有远见 • 鼓舞人心 • 沟通能力 • 活力
超出别人的期望是获得晋升的最有效的办法 。 —韦尔奇
回顾本讲重点
• 我们从以下角度探讨影响力与领导力的wk.baidu.com系：
我始终遇不到能够自动自发工作同时又 有责任心的员工。
— —一位中层干部
“慈不掌兵”
• 孙子兵法云：“厚而不能使，爱而不能令，乱而 不能治，譬若骄子，不可用也。”
• 孙武去见吴王，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是 道。吴王心想，纸上谈兵管什么用，让我来考考他。 便出了个难题，让孙武替他操练姬妃宫女。 孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。 孙武将列队操练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令 时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。 孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他 一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬 更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：这里是演武场，不 是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是 军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头 不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首!说完，便 叫武士将两个宠姬杀了。场上顿时肃静，宫女们吓得 谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐， 动作划一，真正成了训练有素的军人。
工作准备度
高
中
中
低
有能力 有意愿 并自信
有能力 没意愿 或不安
没能力 有意愿 或自信
没能力 没意愿 或不安
六、能否提供恰当的心理支持
什么是心理支持
• 1、肯定、认可； • 2、表扬、鼓励 • 3、信任、理解 • 4、倾听 • 5、参与：让被领导者
参与决策 • 6、宽容、允许出错 • 7、授权 • 8、发现被领导者优势； • 9、方法得当的批评
重点提示
• 判断今天的管理者是否称职，不是观察他一个人如何完成工作，而是评估他 如何通过其他人的努力来完成任务或实现目标。
• 练习:
管理者的角色定位
• 管理者是 动员和影响 他人实现自己的想法的人。
案例
我上过很多管理技能提升的课程，我想尽办 法帮助员工提高自我管理水平。但是我总觉得我 在办公室和不在办公室员工表现不一样。
• 10、给予压力 • 11、物质奖励 • 12、精神奖励 • 13、协助配置资源 • 14、协调关系 • 15、提供方案 • 16、提供方法 • 17、培训、辅导、指导 • 18、命令 • 19、激将
重点提示
• 提供恰到好处的心理支持行为，才能增强领导者的影响力。
七、 能否获得被领导者的认同
领导者的哪些特征最令人钦佩？
• 职位权力 • 人格权力
权力的类型
人格权力的核心是什么
• 被领导者的信任； • 被领导者的认同； • 被领导者的追随。
小结（1）
如果被领导者 不认同 领导者，那么不论什么管理措施都将失去意 义，领导者也将无法发挥影响力。
小结（2）
• 领导者应尽最大努力建立团队的凝聚力，并向下属索取人格权力。
重要观点
• 如果领导不能帮助下属完成角色转变，从而不能 正确分配任务，将导致领导丧失影响力。
三种团队模式，三种成员角色
• 野牛型团队 • 螃蟹型团队 • 大雁型团队
21世纪团队建设的愿景
• 大雁型团队的特点： 1、纪律严明，且自动自发 2、没有英雄，大家都是英雄 3、一个团队里总有弱者和强者
四、能否在团队建设中运用两种权力
情境领导 力
第一讲 领导力来自影响力
1978年冬天，北京大街上 时尚、自信 ---寒酸、木讷
课程背景
• 1969年，保罗·赫塞出版经 典之作《组织行为学》，他 在本书中全面阐述了情境领
导模式。
• 全球已有125个国家的2000 多万经理人接受过这一培训 并运用保罗·赫塞博士的领 导模型
保罗·赫塞 美国领导力研究中心主席
• 这门课程的实质是 – 领导艺术 – 沟通技巧 – 授权管理 – 目标管理 – 团队建设 – 自我管理 – 人际关系管理 – 执行力训练
课程的特色
第一讲 领导力来自影响力
本讲重点
• 我们从以下角度探讨影响力与领导力的关系：
– 作为管理者能否正确认识自己的角色 – 能否恰当的影响他人 – 能否帮助被领导者转变角色 – 能否正确判断被领导者的准备度 – 能否恰当的提供心理支持 – 被领导者是否认同领导者
• 判断今天的管理者是否称职，不是观察他一个人 如何完成工作，而是评估他如何通过其他人的努 力来完成任务或实现目标。
• 陈阿土的故事
案例
深入理解—领导与领导力
• 世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。 • 影响别人行为的行为，谓之领导。 • 影响别人行为的能力，则谓之领导力。
三、能否帮助被领导者转变角色
重点提示
• 领导者的权威性来自影响力。
• 一个管理者领导他人，基本上依靠的是专业才能或者个人魅力，绝对不是依 靠你的职位称呼。
重点提示
高层人士对领导者的授权程度，取决 于领导者从被领导者那里所争取到的人格权力。
—保罗· 赫塞博士
五、能否正确判断被领导者 的准备度
什么是工作准备度
• 准备度是指被领导者接受或执行某项特 定的工作所表现出来的能力与意愿水平。
二、能否恰当的影响他人
什么是领导
• 领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。
领导是一种状态
现在的领导不是一个职位，而是一种状态。 —《财富》杂志
重点提示
• 只有在两个人或数人一起工作的情况下，领导行为才可能发生。 • 如果对方没有受到影响，领导行为就不曾发生。
重点提示
• 作为管理者，你在带领组织完成任务过程中，是 否总是恰当的运用了你的影响力？