情境领导力第+一讲+领导力来自影响力
《领导力就是影响力》课件
力。
建立良好的人际关系
01
02
03
积极倾听
善于倾听他人的意见和建 议，理解他人的需求和感 受。
有效沟通
掌握沟通技巧，清晰表达 自己的想法和观点，促进 信息的交流与共享。
团队合作
强化团队意识，与同事协 作配合，共同完成工作任 务。
有效沟通与协调
明确目标
在沟通协调之前，明确目 标和期望结果，确保双方 都清楚了解。
提供培训与发展机会
关注团队成员的成长和发展，为他们提供必要的培训和支持。
05
领导力与影响力的实际应用
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
在组织管理中的应用
组织变革
领导者通过自身影响力推动组织 变革，引导员工接受新的管理理
念和工作方式。
决策执行
领导者运用影响力确保决策得到有 效执行，使员工理解和认同决策的 重要性。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
《领导力就是影响力》ppt
课件
• 领导力概述 • 影响力概述 • 领导力与影响力的关系 • 如何提升领导力与影响力 • 领导力与影响力的实际应用 • 总结与展望
目录
CONTENTS
01
领导力概述
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
多样化沟通方式
根据实际情况选择合适的 沟通方式，如面对面交流 、电话、邮件等。
解决冲突
在遇到冲突时，积极寻求 解决方案，化解矛盾，保 持团队的和谐与稳定。
激励与引导团队成员
明确职责与目标
为团队成员设定明确的工作职责和目标，激发他们的积极性和创 造力。
情境领导理论
Paul Hersey和Kenneth Blanchard开发的情境领导理论（Situational leadship theory）认为：①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。
无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。
②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。
下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。
③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。
例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导风格。
因此，这一理论是一个重视下属的权变理论。
成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。
赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。
它包括两个要素：①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。
工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。
②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。
他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。
个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）：第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。
第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。
第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。
第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。
这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。
当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。
《情景领导力》
《情景领导力》《情境领导力》风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导哪种领导方式最有效？没有一种领导方式可以适用于所有情境！世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（Situational Leadership—SL）创始人保罗•赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。
30多年来，情境领导○R风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM、微软等众多“世界500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。
提示：⏹这是一门领导艺术课程⏹这是一门执行力课程⏹这是一门管理技能提升课程⏹这是一门人际关系课程⏹这是一门最佳的沟通技巧课程⏹这是一门授权技巧课程⏹一般的课程是由讲师独自研发，情境领导由美国领导力研究中心，数十位专家团队历经四十年持续研发风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导一、关于情境领导○R情境领导○R模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。
1969年，保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。
时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。
1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership 商标。
时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。
情境领导力培训课件ppt
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
管理中的情景领导力
管理中的情景领导力管理是企业成功的关键之一，而领导力则是现代企业成功管理不可或缺的一部分。
在过去的管理理论中，人们认为领导者是具有某些特定的领导素质，他们可以带领团队实现伟大的目标。
然而，随着时间的推移，在管理领域中出现了更多的先进理念和方法，人们逐渐认识到领导不是一种特定的品质，而是一种能力，是可以通过学习和实践不断提高和发展的。
在现代管理中，情景领导力已经成为一种重要的领导能力，是成功管理的必备条件。
情景领导力是指领导者在不同情境中采用不同风格和态度进行管理的能力。
根据不同的情境，领导者应该灵活运用不同的领导风格，以达到最佳管理效果。
这种领导方式需要领导者具有了解和分析复杂情况的能力，在短时间内对局面进行合理决策和行动，取得最佳效果。
成功的情景领导者需要具备三个关键能力：情境感知、领导风格适应和诱导影响。
所谓情境感知，是指领导者需要能够全面了解周围的环境和局面，明确当前的既定目标和需求，以便判断出最合适的领导风格。
领导风格适应是指领导者可以根据具体情况，采用不同的领导方式和技能来激发员工的潜力，发掘其潜在创造力，从而取得最优结果。
最后就是诱导影响，也就是领导者需要通过言行，以及榜样作用，激励员工积极参与, 此时良好的沟通能力显得尤为重要。
在现代企业中，情景领导力被普遍认为是管理成功的关键。
在不同的情境下采用不同的领导风格和技能，可以使团队成员得到更好的激励和鼓励，相互合作更为紧密，更好地协调各方利益。
通过情景领导力的应用和实践，团队成员更能够在适合自己的角色位置上发挥最佳作用，也能够增强领导者的信任和尊重，从而共同实现目标。
那么，在实际管理中我们如何运用情景领导力来提升管理水平呢？首先，我们可以根据当前的情境来确定合适的管理策略和方案，以达到最佳结果。
其次，在管理中我们应该善于与团队成员进行积极的沟通，让他们充分地参与和表达自己的看法，以便根据不同员工的个性特点制定出适合他们的激励和管理方式。
领导力与个人影响力的关系
领导力与个人影响力的关系领导力与个人影响力的关系是一个涉及心理学、管理学和社会学等多个领域的重要话题。
在现代组织中，领导者的成功不仅仅依赖于其职位或权力，而更在于其个人魅力和影响力。
个人影响力与领导力之间存在复杂的相互作用，理解这种关系对于提升领导效能和组织绩效至关重要。
领导力通常被定义为影响他人以实现目标的能力。
这一过程不同于传统的关注权威和地位的方式，而更多地着眼于领导者通过各种方式激励和指导团队成员。
领导力的特点包括愿景、沟通、赋能和变革等。
可见，领导力更多的是一种关系动态，强调的是人与人之间的互动。
个人影响力是指个体在特定情境下影响他人信念、态度和行为的能力。
它不仅来源于正式的职务和权力，也源自个人的魅力、专业知识、信任度和人际关系等。
个人影响力通常会反映在个体的行为举止中，是一种潜在的、可能形成持久影响的能力。
在领导力的语境中，个人影响力起到了至关重要的作用。
一位具备高个人影响力的领导者能够更有效地传达其愿景，鼓励团队成员共同努力，实现组织的目标。
影响力的构建通常依赖于几种关键要素，包括信任、尊重、能力和连接。
信任是构建个人影响力的基石。
在任何组织中，只有当团队成员信任领导者时，领导者的影响力才会得以最大化。
信任的建立需要时间和诚意，领导者需通过一致的行为、透明的沟通以及对团队成员的支持来赢得信任。
信任不仅能够增强团队的凝聚力，还能够提升团队成员的工作满意度，从而进一步提高工作效率。
尊重是另一种强化个人影响力的主要因素。
团队成员通常更愿意追随能够展示出专业知识和道德标准的领导者。
通过表现出对团队成员的尊重，领导者不仅能够增强自我影响力，还能促进一个相互尊重、合作共赢的组织文化。
尊重和影响力之间的关系是双向的，认可他人贡献的领导者往往也能赢得更多的支持。
能力则是影响个人影响力的关键要素之一。
拥有丰富知识和技能的领导者通常更容易获得周围团队成员的认同。
能力不仅包括技术专长，还涉及到解决问题的能力、决策能力和社交能力等。
情 境 领 导 力大纲
情境领导力
孙汗青
第一单元如何影响跟随者的绩效
——领导者的绩效来源
Ⅰ. 员工心目中的领导
Ⅱ. 领导者应具备的技能
Ⅲ. 领导与管理的区别
Ⅳ. 领导者的绩效来源
第二单元领导关系：是资源，也是杀手
——领导关系是一把双刃剑
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识
Ⅱ. “管理”你的老板
Ⅲ. 处理同级关系的“3C原则”
Ⅳ. 领导和下属是绩效伙伴
第三单元领导者的应有行为
——五项修炼打造卓越领导力
Ⅰ. 修炼一：诊断——下属的准备度如何
1. 确定任务的三个阶段
2. 衡量下属准备度的两把尺子
3. 下属的四种准备度
4. 三种类型的下属分析及对待
Ⅱ. 修炼二：统驭——情境领导方法
1. 领导风格的自我诊断
2. 两种不同的领导行为
3. 四种不同的领导风格
4. 情境领导模型
1. 为什么要培养下属
2. 营造学习成长的环境
3. 通过教练改变员工的行为
4. 教练四步骤流程
5. 修炼三：教练——造就精英下属
?第一步：我示范，你观察；
?第二步：你试做，我指导；
?第三步：你汇报，我跟踪；
?第四步：你复制，我倍增；
Ⅳ. 修炼四：激励——提升下属的工作意愿
1. 激励信号：员工们怎么了
2. 关注下属的工作动力
3. 有关需求的排序
4. 激励菜谱：十种激励方法
Ⅴ. 修炼五：授权——该放手时就放手
1. 有关授权的辩论
2. 授权的原则
3. 授权的四个步骤
4. 授权后的控制技巧
Ⅵ. 运用“情境领导”法——有效开发员工
1. 运用“情境领导”的三个步骤
2. 人员开发周期与衰退周期。
领导力与情境应变
领导力与情境应变领导力是指个人对群体的激励和操纵力度，能力和机会相结合的得分。
情境应变则是指人们在不同的情境下采取不同的行动方式以达到最优的效果。
两者的结合可以帮助领导者更好地运用自己的优势来适应不同的环境，以达到更好的结果。
领导力的形成领导力的形成与一个人自身的因素和环境因素密切相关。
如个人因素包括领导者的性格、技能、知识和经验。
环境因素也包括机会的多少、社会化过程、组织结构等。
一般来说，领导力是可以通过学习和实践来提高的。
在实际工作中，领导者的学习路径应该先从自我认知、情绪管理、人际交往和领导技能的培养入手。
情境应变情境应变是指在不同的情境下采取不同的行动方式以达到最优的效果。
在实际的工作中，领导者需要具备适应不同环境的能力。
领导者要在不同的场合中具备弹性，变得更具有责任感和适应性。
一个领导者的责任不仅仅是专业能力和知识，而是如何在特殊情境下灵活运用自己的能力和知识。
在实际工作中，领导者应该根据实际需求来采取不同的策略，以达到最优的结果。
如何将领导力与情境应变结合领导者需要了解自身的优势和劣势，并根据环境来调整自己的领导方式。
不同的领导方式适用于不同的情境，如决策树，SWOT分析等工具。
一个领导者需要在不同的场合中运用这些工具同时运用情境应变的技能，以达到最优的效果。
总结领导力和情境应变是管理成功的关键。
在不同的情境下采用适当的技能和行动方式，是领导者的关键能力。
在工作中了解自己的优点和劣势，并灵活应变，是一个成功领导者必须具备的能力。
在实际工作中，综合运用领导力与情境应变的技能，协调团队资源，可以更好地迎接挑战，实现目标。
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工作准备度
高
中
中
低
有能力 有意愿 并自信
有能力 没意愿 或不安
没能力 有意愿 或自信
没能力 没意愿 或不安
六、能否提供恰当的心理支持
什么是心理支持
• 1、肯定、认可； • 2、表扬、鼓励 • 3、信任、理解 • 4、倾听 • 5、参与：让被领导者
参与决策 • 6、宽容、允许出错 • 7、授权 • 8、发现被领导者优势； • 9、方法得当的批评
重点提示
• 判断今天的管理者是否称职，不是观察他一个人如何完成工作，而是评估他 如何通过其他人的努力来完成任务或实现目标。
• 练习:
管理者的角色定位
• 管理者是 动员和影响 他人实现自己的想法的人。
案例
我上过很多管理技能提升的课程，我想尽办 法帮助员工提高自我管理水平。但是我总觉得我 在办公室和不在办公室员工表现不一样。
• 职位权力 • 人格权力
权力的类型
人格权力的核心是什么
• 被领导者的信任； • 被领导者的认同； • 被领导者的追随。
小结（1）
如果被领导者 不认同 领导者，那么不论什么管理措施都将失去意 义，领导者也将无法发挥影响力。
小结（2）
• 领导者应尽最大努力建立团队的凝聚力，并向下属索取人格权力。
• 判断今天的管理者是否称职，不是观察他一个人 如何完成工作，而是评估他如何通过其他人的努 力来完成任务或实现目标。
• 陈阿土的故事
案例
深入理解—领导与领导力
• 世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。 • 影响别人行为的行为，谓之领导。 • 影响别人行为的能力，则谓之领导力。
三、能否帮助被领导者转变角色
重点提示
• 领导者的权威性来自影响力。
• 一个管理者领导他人，基本上依靠的是专业才能或者个人魅力，绝对不是依 靠你的职位称呼。
重点提示
高层人士对领导者的授权程度，取决 于领导者从被领导者那里所争取到的人格权力。
—保罗· 赫塞博士
五、能否正确判断被领导者 的准备度
什么是工作准备度
• 准备度是指被领导者接受或执行某项特 定的工作所表现出来的能力与意愿水平。
情境领导 力
第一讲 领导力来自影响力
1978年冬天，北京大街上 时尚、自信 ---寒酸、木讷
课程背景
• 1969年，保罗·赫塞出版经 典之作《组织行为学》，他 在本书中全面阐述了情境领
导模式。
• 全球已有125个国家的2000 多万经理人接受过这一培训 并运用保罗·赫塞博士的领 导模型
保罗·赫塞 美国领导力研究中心主席
重要观点
• 如果领导不能帮助下属完成角色转变，从而不能 正确分配任务，将导致领导丧失影响力。
三种团队模式，三种成员角队建设的愿景
• 大雁型团队的特点： 1、纪律严明，且自动自发 2、没有英雄，大家都是英雄 3、一个团队里总有弱者和强者
四、能否在团队建设中运用两种权力
一、作为管理者 能否正确认识自己的角色
案例
我要做的事情太多了，可是我总感觉到时间 不够用。每天都觉得时间紧张，一周七天，天天 如此。我尝试过多种规划时间的方法，但是仍无 法摆脱工作中的压力。
—一位郁闷的经理
韦尔奇谈领导行为
• 韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说: – 有人告诉我他一周工作90个小时。 – 我会说，你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视 后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳 的。
• 这门课程的实质是 – 领导艺术 – 沟通技巧 – 授权管理 – 目标管理 – 团队建设 – 自我管理 – 人际关系管理 – 执行力训练
课程的特色
第一讲 领导力来自影响力
本讲重点
• 我们从以下角度探讨影响力与领导力的关系：
– 作为管理者能否正确认识自己的角色 – 能否恰当的影响他人 – 能否帮助被领导者转变角色 – 能否正确判断被领导者的准备度 – 能否恰当的提供心理支持 – 被领导者是否认同领导者
二、能否恰当的影响他人
什么是领导
• 领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。
领导是一种状态
现在的领导不是一个职位，而是一种状态。 —《财富》杂志
重点提示
• 只有在两个人或数人一起工作的情况下，领导行为才可能发生。 • 如果对方没有受到影响，领导行为就不曾发生。
重点提示
• 作为管理者，你在带领组织完成任务过程中，是 否总是恰当的运用了你的影响力？
我始终遇不到能够自动自发工作同时又 有责任心的员工。
— —一位中层干部
“慈不掌兵”
• 孙子兵法云：“厚而不能使，爱而不能令，乱而 不能治，譬若骄子，不可用也。”
• 孙武去见吴王，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是 道。吴王心想，纸上谈兵管什么用，让我来考考他。 便出了个难题，让孙武替他操练姬妃宫女。 孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。 孙武将列队操练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令 时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。 孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他 一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬 更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：这里是演武场，不 是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是 军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头 不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首!说完，便 叫武士将两个宠姬杀了。场上顿时肃静，宫女们吓得 谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐， 动作划一，真正成了训练有素的军人。
• 10、给予压力 • 11、物质奖励 • 12、精神奖励 • 13、协助配置资源 • 14、协调关系 • 15、提供方案 • 16、提供方法 • 17、培训、辅导、指导 • 18、命令 • 19、激将
重点提示
• 提供恰到好处的心理支持行为，才能增强领导者的影响力。
七、 能否获得被领导者的认同
领导者的哪些特征最令人钦佩？
• 一份针对15000名来自北美、亚洲、欧洲和澳大利 亚的管理者的调查，当问及领导者的哪些特征最 令人钦佩时，大家的回答是：
• 信誉 • 诚实 • 有远见 • 鼓舞人心 • 沟通能力 • 活力
超出别人的期望是获得晋升的最有效的办法 。 —韦尔奇
回顾本讲重点
• 我们从以下角度探讨影响力与领导力的关系：