提升领导力打造高绩效团队讲义.pptx
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如何打造高绩效团队(PPT 39页)
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误区六 误区五
要想团队合作卓有成 效，我们要做的，就是召 集一些真正的人才，并大 概告诉他们我们需要什么 ――团队自会把具体细节规 划好。
团队合作四大基础：
一、建立信任 二、良性的冲突 三、坚定不移地行动 四、无私付出、无怨无悔才 有彼此负责
结束语
一个木桶的容水量不是 由最长的木板 决定的，而是由最短木板决定的；一个 优秀企业不仅需要单兵棒，更需要团队 强；打造高绩效团队就是一群有“口”有“ 才”有“耳”的人，由“自转”到“公转” ，最 终提升企业核心竞争力。
SMART 是否具体/明确/有挑战/ 可衡量/时间？
人力/时间/财力/设备/现状
02 团队目标
愿景转化F成as目t a标nd effective
秘诀是需要的c是re一at种io能n抓o住f y那o些ur 参与者想像力，使之pr愿e意se付nt出at努io力n，
同时又对实现愿景有所帮助的描述。
成员明确目标
3 展现魅力
2 分析团体
有经验
以往可以复制的成就 以往可以总结的经验 我强项和弱项分析
1 自我分析
无经验
谁是我学习的对象 分析我的性格和能力 思考怎样充分利用资源
— 人员性格分析 — 人员参与方式分析（独裁者/和 事佬/不干涉主义者/民主者）
2 分析团体
— 现状分析 （工作状态和气氛）
— 明文及潜在规则 — 不利于团队工作的行为
04 成员相互信任
提升团队信任度
TEXT
宽容比体 面更重要
1
TEXT
态度比指 标更重要
2
TEXT
团队比个 人更重要
3
TEXT
平等比权 威更重要
打造高绩效团队培训PPT课件
2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度 准确性
个人决策
快 较差
群体决策
慢 较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过 程就谈不上可接受性。
高绩效团队领导力ppt课件
32
S4:授权型
促使部属担负责任 与部属一起找出问题所在，共同决策所希望的工作结果 预期部属主导目标与行动计划、以及决策制定 鼓励部属自行评估他自己的表现 提供机会让部属分享及庆祝成功并辅导别人 肯定、重视及奖励部属对集体的贡献 向部属提出更高的工作成效的挑战
对 特
工作意愿
定
的
任
务
工作能力
而
言
的
会做—执行者
不会做—学习者
17
D1: 热情洋溢的初学者
知道做什么、怎么做 知道工作标准 有机会做 得到反馈
18
D2：憧憬幻灭的学习者
为什么会产生憧憬幻灭？
- 工作比想象的困难 - 没人看到我的努力 - 没有得到帮助 - 要学习的东西很多 - 工作枯燥 - 目标冲突，缺乏优先性
与部属一起找出问题并设定目标
让部属主导计划制定和问题解决 鼓励部属表达他的顾虑和讨论他们的意见 倾听并鼓励部属独立自主地解决问题 给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬 士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务让人更有
兴趣，更富挑战性 如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他 与部属一起评估他的工作表现
控制自己的情绪和态度
7
塑造者
优点
缺点
精力充沛，有干劲
好激起争端，比较爱冲动，易产
乐于挑战落后、低效率、自负和 生急噪情绪
自满情绪
瞧不起别人
思路敏捷、开阔
性格开朗，容易与人接触
8
楔子
优点
表现出才华横溢； 超出常人的想象力 充满聪明和智慧 具有丰富而渊博的知识 思想深刻，见解独到
鼓励、倾听、询问、解释
26
以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、
S4:授权型
促使部属担负责任 与部属一起找出问题所在，共同决策所希望的工作结果 预期部属主导目标与行动计划、以及决策制定 鼓励部属自行评估他自己的表现 提供机会让部属分享及庆祝成功并辅导别人 肯定、重视及奖励部属对集体的贡献 向部属提出更高的工作成效的挑战
对 特
工作意愿
定
的
任
务
工作能力
而
言
的
会做—执行者
不会做—学习者
17
D1: 热情洋溢的初学者
知道做什么、怎么做 知道工作标准 有机会做 得到反馈
18
D2：憧憬幻灭的学习者
为什么会产生憧憬幻灭？
- 工作比想象的困难 - 没人看到我的努力 - 没有得到帮助 - 要学习的东西很多 - 工作枯燥 - 目标冲突，缺乏优先性
与部属一起找出问题并设定目标
让部属主导计划制定和问题解决 鼓励部属表达他的顾虑和讨论他们的意见 倾听并鼓励部属独立自主地解决问题 给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬 士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务让人更有
兴趣，更富挑战性 如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他 与部属一起评估他的工作表现
控制自己的情绪和态度
7
塑造者
优点
缺点
精力充沛，有干劲
好激起争端，比较爱冲动，易产
乐于挑战落后、低效率、自负和 生急噪情绪
自满情绪
瞧不起别人
思路敏捷、开阔
性格开朗，容易与人接触
8
楔子
优点
表现出才华横溢； 超出常人的想象力 充满聪明和智慧 具有丰富而渊博的知识 思想深刻，见解独到
鼓励、倾听、询问、解释
26
以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、
打造高绩效团队ppt课件
做都不动
4
Ground Rules 课堂规则
1、最高品质——静悄悄 2、请各位将自己的手机打到振动或关机，如 果需要接听电话，请在培训室以外的地方接听。
5
课程目标 OBJECTIVES
开放心胸、调整心态 ——让伙伴们由内而外的跳出
框架式思维（out of box），建立开放的心胸，改善原有 决策模式。
下限
去学习努力提升自我形象，打开能力圈的自我 限制。
15
克服对失败的恐 惧
• “怕被客户拒绝”的心理障碍是
从业人员没有行动力、做事拖 延的内在原因。
• 如何克服对失败的恐惧？
1）提升自信心及自我内在价值 2）转换定义（注意力）
16
提升自信心及自我内
在价值
• 自信心低落源于四个方面：
1）缺乏经验或专业能力
5. 容易导致不清晰的角
色定位
6. “群体思维”限制了
创新
31
从自我 做起
不抱怨别人，先从自我做起 沟通效果不好，自己最少要负50%的责任 总是沟通不好，一定是自己的问题
32
团队定义
2人以上 集中力量于共同目标 以互助互赖的关系 运用一致的运作方法
33
团队建设三要 素
目标
领导力
团队关系
方法
34
You’ll search for a cache, Inside you’ll find a team…
7
Our Approach 我们的方法:
Facilitator’s Role 培训员的职责:
YourRole
学员的角色:
We learn from each other through Activities:
4
Ground Rules 课堂规则
1、最高品质——静悄悄 2、请各位将自己的手机打到振动或关机，如 果需要接听电话，请在培训室以外的地方接听。
5
课程目标 OBJECTIVES
开放心胸、调整心态 ——让伙伴们由内而外的跳出
框架式思维（out of box），建立开放的心胸，改善原有 决策模式。
下限
去学习努力提升自我形象，打开能力圈的自我 限制。
15
克服对失败的恐 惧
• “怕被客户拒绝”的心理障碍是
从业人员没有行动力、做事拖 延的内在原因。
• 如何克服对失败的恐惧？
1）提升自信心及自我内在价值 2）转换定义（注意力）
16
提升自信心及自我内
在价值
• 自信心低落源于四个方面：
1）缺乏经验或专业能力
5. 容易导致不清晰的角
色定位
6. “群体思维”限制了
创新
31
从自我 做起
不抱怨别人，先从自我做起 沟通效果不好，自己最少要负50%的责任 总是沟通不好，一定是自己的问题
32
团队定义
2人以上 集中力量于共同目标 以互助互赖的关系 运用一致的运作方法
33
团队建设三要 素
目标
领导力
团队关系
方法
34
You’ll search for a cache, Inside you’ll find a team…
7
Our Approach 我们的方法:
Facilitator’s Role 培训员的职责:
YourRole
学员的角色:
We learn from each other through Activities:
有效提升领导力塑造高绩效团队(ppt46).pptx
案例分析：
GE的杰克·韦尔奇与琼斯
单元二 塑造高绩效团队
群体为
群体 Group： 为实现某个特定目标，两个或两个以上 相互作用、相互依赖的个体的组合
正式群体 Formal 非正式群体 Informal
问题：为什么人们会加入群体？
群体的外部环境条件
组织战略 权力结构 正式规范 组织资源
▪独特的
▪具体的
▪开拓的
▪维持性的
▪激励他人的
▪依赖控制的
▪信任和授权的
▪短期的
▪长期的
▪解决如何做和何时做的问
▪解决做什么和为什么
题
的问题
讨论：“正确地做事与做正确的事”哪个更重要？
2、领导与管理工作重点的变化
管理
初级管理人员
目前 执行项目目标 具体工作的重点 管理工作的环境
中级管理人员
高级经理与官员
有效提升领导力塑造高绩效团 队
四、课程总目标：
♦ 了解领导理论的基本知识 理解群体与团队的差异，掌握塑造高绩效团队
的要旨 借鉴国际先进企业领导发展机制的成功实践经
验 掌握领导力模型和领导技能的基本要求
单元一.领导素质和理论介绍
1、领导行为与管理行为的对比
领导行为特性
管理行为特性
▪革新的
▪行政的/事务性的
②管理方格理论： （对人的关心、对工作的关心）
3、权变理论 ①情境变化:
(指示型、推动型、参与型、授权型)
②权变因素：职位权力、任务结构、个人魅力
4、现代激励理论 （1）三种需要理论：成就、权力、归属
（2）期望理论：努力程度＝绩效吸引力 ＊概率
（3）公平理论：自己收入与付出 与他 人比较 相对因素
打造高绩效的团队培训讲座PPT
第三章：设定合理的目标
三、聚焦是目标实现的保 1.资源的有限性：时间、人员、等等 2.别做没有目标的猴子 3.截拳道式的管理 4.成功属于一如既往的人
第三章：设定合理的目标
四、让目标渗透到人心 1.把目标设在石头上 2.公开目标每一个人的任务与团队的目标相关联 3.反复强调，直到有一天连自己都感到恶心
第六章：打造激励人心的激励机制
三、成功是成功之父：有效激励的方式 1.及时公开新颖的激励。 2.金钱激励：法则：数量要适度;不要变成常规的行
为，要让获奖的人记忆深刻。 3.尊重 4.表扬：确定内容，掌握时机，注重形式，发现优
点毫不吝啬。（设定赞美日，发掘优点，寻找肉 麻的词） 5.信任：不虚伪、不放任、相当了解。与表扬结合
第九章：塑造高绩效的团队文化
一、建立团队的价值观 1.如何建立团队的使命感 激发力量、清晰具体、融合工作。 2.如何建立团队的价值观 3.在实践中贯彻价值观 二、企业文化 的四个关键词 协作、激情、公正、责任、 三、宽容失败 四、拒绝平庸
团队的核心永远是人，管理人是一门艺术。
第四章：采取强有力的管控措施
一、打造透明化的经营管理 1.责任心是有效分解目标的基础 2.提升员工的责任心：荣誉—贡献—价值—尊重 3.打造透明化的管控体系 建立一个公开透明的论坛 建立一个目标管控墙 建立一个目标承诺表
第四章：采取强有力的管控措施
二、修正与跟踪 1.单纯的期望只能换来失望。 不跟踪不检查，没有想要的结果 管理最难的是过程管理，问题总是出在过程中。 2.适应不断的变化 郑人买履的故事。尺子---脚 3.信息透明化：打造跟踪平台 4.控制关键因素 5.修正第一，质询第二 6.比较结果与目标
三、高绩效团队的6种特征 1.效率至上 2.结果导向 3.各司其职 4.目标一致 5.高度协同 6.快速反映
有效提升领导力塑造高绩效团队(ppt46)
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有效提升领导力塑造高绩效团队 (ppt46)
Ethics 约束力（道德）
随时随地以道德的方式开展业务。尊重所有的人和文化。不让个人 的志向和情绪反应干扰工作。
我能够……
将公司的利益放在个人志向之前。 公平对待、尊重所有的人和文化。 克制，控制自己的情绪反应。 表现出敬业的精诚。 建立个人信誉。获得他人的信任。 当个人目标或团队目标发生冲突时，选择对顾客和企业最为有利
有效提升领导力塑造高绩效团队 (ppt46)
4、现代激励理论 • （1）三种需要理论：成就、权力、归属
• （2）期望理论：努力程度＝绩效吸引 力＊概率
• （3）公平理论：自己收入与付出 与他 人比较 相对因素
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有效提升领导力塑造高绩效团队 (ppt46)
案例分析：
GE的杰克·韦尔奇与琼斯
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有效提升领导力塑造高绩效团队 (ppt46)
群体的外部环境条件
组织战略 权力结构 正式规范 组织资源
人员甄选过程 绩效评估与奖酬体系 组织文化 物理工作环境
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有效提升领导力塑造高绩效团队 (ppt46)
群体结构
- 正式领导 - 角色（知觉、期待、冲突） - 规范 - 地位 - 群体规模
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有效提升领导力塑造高绩效团队 (ppt46)
“4E + 1E”领导素质模型 －明确的领导行为评价标准
▪ Envision 眼力（展望）
▪ Energize 魅力 （热情）
▪ Edge
魄力 （果断）
▪ Execute 能力 （执行）
▪ ETHICS 约束力 （道德）
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如何打造高绩效团队(PPT56页)
3. 有关工具和设备的设计：将工具和设备设计和摆 放得将人体消耗降到最小。
如何应用程序分析或动作研究？
首先，要考察现行的程序，对它提出各种问题，例如， 员工在做什么(What)，为什么要做(Why)，在什么地方 做(Where)，在何时做(When)，由谁来做(Who)，如何 做(How)等。 然后，运用动作经济原理，做好四方面工作：①取消所 有不必要的工作；②合并重复的工作；③重新调整所有 的工作，使作业更有条理、更有效率；④检查各项具体 操作能否简化。在此基础上，拟定出新方法。
最后对新方法进行评价。将新方法反映在一定的图表上， 与旧方法进行比较，计算新方法可能带来的效果和效益。
4、建立良好的机制
• 管理制度类型
➢ 制定制度的要求
第二步 选择合适的团队成员
如何 选人
【办公室众生相】
1.自我感觉最牛B的人--财务部员工； 2.最有城府最有心计的人--人力资源部员工； 3.智商最高情商最差的人--研发部员工； 4.最吊儿郎当和无耻的人--销售部员工； 5.最表里不一内心最龌龊的人--采购部员工； 6.最轻闲最没有上进心的人--前台； 7.最没分量最窝囊的人—行政部员工
人岗匹配——员工的精确认知
1、员工素质测评； 2、投射技术；
3、情景模拟测试；
第三步 高绩效团队的培养
没有学不会的学生 只有不会教的老师
培训的作用
•有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程
• 工作条件或环境 • 使用设备或工具 工作分析的内容• 劳动强度：工作时间
或班次 • 工作特性：独立性、
复杂性、创造性 • 职位发展路经 • 其他建议
关键胜任能力分析
必
理
要
想
任
如何应用程序分析或动作研究？
首先，要考察现行的程序，对它提出各种问题，例如， 员工在做什么(What)，为什么要做(Why)，在什么地方 做(Where)，在何时做(When)，由谁来做(Who)，如何 做(How)等。 然后，运用动作经济原理，做好四方面工作：①取消所 有不必要的工作；②合并重复的工作；③重新调整所有 的工作，使作业更有条理、更有效率；④检查各项具体 操作能否简化。在此基础上，拟定出新方法。
最后对新方法进行评价。将新方法反映在一定的图表上， 与旧方法进行比较，计算新方法可能带来的效果和效益。
4、建立良好的机制
• 管理制度类型
➢ 制定制度的要求
第二步 选择合适的团队成员
如何 选人
【办公室众生相】
1.自我感觉最牛B的人--财务部员工； 2.最有城府最有心计的人--人力资源部员工； 3.智商最高情商最差的人--研发部员工； 4.最吊儿郎当和无耻的人--销售部员工； 5.最表里不一内心最龌龊的人--采购部员工； 6.最轻闲最没有上进心的人--前台； 7.最没分量最窝囊的人—行政部员工
人岗匹配——员工的精确认知
1、员工素质测评； 2、投射技术；
3、情景模拟测试；
第三步 高绩效团队的培养
没有学不会的学生 只有不会教的老师
培训的作用
•有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程
• 工作条件或环境 • 使用设备或工具 工作分析的内容• 劳动强度：工作时间
或班次 • 工作特性：独立性、
复杂性、创造性 • 职位发展路经 • 其他建议
关键胜任能力分析
必
理
要
想
任
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
如何指挥——运用命令
❖事前
▪ 让下属参与
▪ 让下属明白工作的 重要性
▪ 5W1H
▪ 事先准备对命令的 解释
❖ 事中
▪ 态度和善，注意用词 ▪ 简洁、明确，合逻辑 ▪ 承担责任 ▪ 让下属提出问题 ▪ 让下属清楚相关支持 ▪ 对下达的命令予以记录
如何指挥——运用规定
❖ 积极的规定
▪ 工作程序 ▪ 对个人能力的要求 ▪ 工作目标 ▪ 培训 ▪ 沟通 ▪ 明确的政策 ▪ ……
2020/8/27
2
什么是团队？
是由员工和管理层组成的一个共同体， 他们合理利用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到共同的目标
3
团队由哪些要素构成？
团队与团伙有何区别？
目标 人员 定位 职权 计划
Purpose People Place Power Plan
4
管理领导力与激励
第一单元
选择领导风格
❖ 不同的人不同的领导 风格——因人而异
▪ 对阶段一的员工用指挥 型
▪ 对阶段二的员工用教练 型
▪ 对阶段三的员工用支持 型
▪ 对阶段四的员工用授权 型
❖ 相同的人不同的领导 风格——因事而异
▪ 对高能力低热情的员工 用授权型或支持型
▪ 对低能力低热情的员工 用指挥型和教练型
▪ 根据不同的工作选择不 同的领导风格
如何关心下属
❖让下属感觉到你在关心他/她 ❖成本高的别做 ❖不能完全控制的少做 ❖关心下属与组织目标一致的需求，对不合
理的需求要加以引导 ❖让员工感到是你在关心下属，而不是组织
规定的
第三单元
领导风格
多种多样的领导风格
❖支持型的领导风格 ❖授权型的领导风格 ❖教练型的领导风格 ❖指挥型的领导风格
❖ 如果你希望自己具有影响力，请问：
▪ 你是否是最后坚守阵地的人？ ▪ 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持你
自己的信念，并去影响你的下属？ ▪ 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你
的下属还早的想到了退却？ ▪ 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你是
否表现出与他们相同的看法？ ▪ 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能够
权力与影响力
什么是权力？
权力——你能下命令的原因
❖ 中层经理具有以下权力：
▪ 向下属分派工作的权力 ▪ 费用支出权 ▪ 采购决定权 ▪ 考核权 ▪ 奖惩权 ▪ 给假权 ▪ 用人否决权 ▪ 晋升、加薪等方面的建议权
权力——下属服从的原因
❖不服从会受到惩罚
▪ 责备/改派工作 ▪ 惩罚/考核时给较低的分或等级 ▪ 减少或不给予各种机会
在孤独当中仍然“奋而前行”？
规则七：亲和力
❖误区：
▪ 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 ▪ 对下属有求必应 ▪ 一团和气，无争吵、冲突，无不同意
见 ▪ 意气相投，对脾气 ▪ 亲和力对影响力有负面影响
规则八：关心下属
❖误区：
▪ 把关心等同于小恩小惠 ▪ 对下属许诺空头支票 ▪ 认为关心下属的工作就是关心下属 ▪ 不能一碗水端平 ▪ 认为关心下属就是对下属有求必应 ▪ 关心下属就是不批评下属
是确定的，不因人而异 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 强制性地影响
影响力 完全依靠个人的素质、品德 、业绩和魅力 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 不确定，因人而异 自觉接受，是一种内在影响
追随，依赖，爱戴
自然地影响
权力＋影响力
❖学会使用权力
什么是影响力？
影响力的特征：
❖影响力是一种追随 ❖影响力是一种自觉 ❖影响力是一种认同 ❖影响力是非制度化的
影响力误区
❖误区一：影响力有什么用处？ ❖误区二：将权力当成影响力 ❖误区三：权力大影响力就大
权力与影响力
项目 来源
范围
大小 方式
效果
性质
职务权力 法定职责，由组织规定
受时空限制，受权限限制
下属的发展层次
❖两个影响因素
工作能力 工作意愿
工作能力
❖第一阶段：刚进入公司 ❖第二阶段：一般在试用期——低沉期 ❖第三阶段：低沉期过后
工作意愿
❖第一阶段：刚刚进入公司 ❖第二阶段：一段时间之后 ❖第三阶段：低沉期过后 ❖第四阶段：融入公司之后
员工发展阶段
阶段一 阶段二
阶段三
阶段四
低能力 高意愿
《从业务精英到管理精英》 ----提升领导力打造高绩效团队
聚成成功有约系列课程
1
王勇
营销咨询专家
历任国内多家著名企业分公司经理、大区总监、营销总监、 培训总监、副总裁、15年营销、培训、管理实战经验；
2008中国市场营销年度杰出咨询（培训）师 营销团队面对面意境销售实战模拟训练导师 从引导到诱导--高端产品销售提升实战模拟训练导师 国内多家大型企业商学院名誉院长
的领头羊 ▪ 曾是业务的领头羊 ▪ 领头干＝领头羊
规则三：言必行，行必果
❖误区：
▪ 错误的东西也是“言必行， 行必果”
▪ 归罪于外 ▪ “说到做到”指的是对于下
属个人的承诺
规则四：预见性
❖准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信
我们的头真有远见， 跟着他，没错！
规则五：煽动性
规则六：坚持
▪ 先技巧，后技术
❖建立影响力
影响力
▪ 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理
❖慎用权力
▪ 权力与影响力呈反比
使用权力的频率
第二单元
建立影响力
规则一：要有一颗“公心”
❖要点：
▪ 坚持原则 ▪ 等距离，一视同仁 ▪ 一心为大家 ▪ 积极奉献
规则二：成为业务的“领头羊”
❖误区：
▪ 业务没必要都比下属强 ▪ 经验多、学历高，自然就是业务
Hale Waihona Puke 部分能力 高能力高能力
低意愿
变动工作的意愿 高愿意
0～1个月 2～6个月 7～18个月
一年半 以上
四种领导风格＋两种领导行为
支持性行为
支持型 低指挥 高支持
授权型 低指挥 低支持
教练型 高指挥 高支持
指挥型 高指挥 低支持
指挥性行为
支持型领导的典型行为：
❖及时给予赞赏和表扬 ❖布置工作不超过的能力范围 ❖帮助下属解决个人问题 ❖不在他人面前批评下属 ❖支持下属的特别做法 ❖不坚持要下属按自己的方式去做事
❖服从会得到好处
▪ 不承担责任 ▪ 更多的成功机会 ▪ 奖赏
权力的三个特征：
❖特征一：权力是强制性的 ❖特征二：权力是潜在的 ❖特征三：权力表现为职权
权力的好处
❖权力是实施领导的基础 ❖权力是地位的象征 ❖权力是有用的工具
权力戒律
❖权力不能用来激励 ❖权力不能使人自觉 ❖权力不能产生认同 ❖权力不能滥用 ❖权力对下属影响有限 ❖慎用权力