(最新)高绩效团队训练讲义课件
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高绩效团队的塑造培训课件(PPT 94页)
个体的理性行为，对于团队而言，就 未必是理性行为。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
打造高绩效团队培训PPT课件
2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度 准确性
个人决策
快 较差
群体决策
慢 较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过 程就谈不上可接受性。
(最新)高绩效团队建设讲义课件
而且人与人、部门与部门间要精诚合作。
一,为什么需要团队?
为什么那么多的企业都强调团队合作呢?让我 们对比一下企业的传统的管理模式的优缺点.波 音公司制造飞机的传统做法是;首先由设计人员 提出方案,然后由生产人员加工,产品出来后让 顾客和销售人员提供反馈意见,整个过程中,项 目的改进工作在滚雪球,客户的反馈很难及时地 传达到一线设计人员中去,创新和改善受到了体 制的制约.在这样一全球化的竞争环境中,技术 与市场瞬息万变,如果不能对外部的变化及时做 出反应和调整,企业就会面临失败的困惑. 因而传统的管理模式已不能适应现在的企业发展 需要.对员工来讲,工作的主动性和他们的创造 力是非常重要的,更多的是为了满足自我需求和 发展需求.已经不仅仅是生理需要和安全需要了.
二、 团队实践
2、团队管理与质量管理
量管理之中，因为
‚案例‛
福特公司于20世纪80年代将团队管理模式运用于全面质 质量圈活动的共同点是强调管理层要鼓
励员工提出建议并实施他们的想法，员工完全可以展示自身
才华。管理专家斯蒂芬 · 罗宾斯教授认为，团队是全面质量 管理不可缺少的一个组成部分。 美国印第安那州的有一家叫 爱哩丝 冰淇淋厂在1990年采 用自主化的团队，使得公司成本下降39％，生产率提高57％。
3
一,为什么需要团队?
团队的组建,正是使用了这一历史变革的需要. 团队的结构改变了原先组织结构中的等级式管 理使组织结构扁平化,适应了环境发展的需求. 团队可以把以前前后脱节的工作放在一起进 行,团队可以随时组建,一旦完成工作,便可随 时解散. 不管是从事新产品研发,从事客 户服务,还是改进工艺流程.团队均可把多种优 势,技能和知识柔糅合在一起.大量的统计数据 表明,如果某种工作任务的完成需要多种技能, 经验,那么由团队来做通常效果比个人好. 研究人员还发现,在多变的环境中,团队比传统 的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活, 反应更迅速. 团队的最突出优点即是:可以快速的配合,重组4 , 解散.
《高绩效团队建设》PPT课件
39
六、高绩效团队的领导艺术
5、导艺术
激发团队的精神力量
——激发团队成员的内在动力
生存竞争力
精 神灵 资商 本
智商 情商
点
杠杆效能
石 成
金
推动文明
40
六、高绩效团队的领导艺术
5、领导艺术
激发团队的精神力量
引爆成员生 石头的价值 命的核潜能
灵 智商 商 情商
积极的心态建立〔信念：一切 ——乐观主义，相信明天会更
20
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾
优秀品牌 顾
优良产品
客 满
物质待遇 员 工 感情投资 满
经 营 员
客 优质效劳 意 意 共同事业 工
21
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系的固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
3、团队目标的一致性 局部附属于整体 团队附属于组织
26 个人附属于团队
五、沟通与高绩效团队建立 1、团队与沟通
团队沟通的要素 ——团队成员的角色分担 ——团队内成文或默认的标准、惯例 ——团队领导者的个人风格
当有人问杰克 韦尔奇管理的秘诀是什么时， 他这样答复：沟通、沟通、再沟通。
27
五、沟通与高绩效团队建立
——使目标和方法保持相互联系，而且 有意义
——作出承诺，树立信心 ——提高技巧 ——处理好与外界的关系，包括扫除障
六、高绩效团队的领导艺术
5、导艺术
激发团队的精神力量
——激发团队成员的内在动力
生存竞争力
精 神灵 资商 本
智商 情商
点
杠杆效能
石 成
金
推动文明
40
六、高绩效团队的领导艺术
5、领导艺术
激发团队的精神力量
引爆成员生 石头的价值 命的核潜能
灵 智商 商 情商
积极的心态建立〔信念：一切 ——乐观主义，相信明天会更
20
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
定位：内部客户 ——两个经营
对外
企业的 两个经营
对内
回馈的是 利润效应
回馈的是 努力工作
经 营 顾
优秀品牌 顾
优良产品
客 满
物质待遇 员 工 感情投资 满
经 营 员
客 优质效劳 意 意 共同事业 工
21
三、团队成员的角色认知
3、团队成员平级角色
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系的固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
3、团队目标的一致性 局部附属于整体 团队附属于组织
26 个人附属于团队
五、沟通与高绩效团队建立 1、团队与沟通
团队沟通的要素 ——团队成员的角色分担 ——团队内成文或默认的标准、惯例 ——团队领导者的个人风格
当有人问杰克 韦尔奇管理的秘诀是什么时， 他这样答复：沟通、沟通、再沟通。
27
五、沟通与高绩效团队建立
——使目标和方法保持相互联系，而且 有意义
——作出承诺，树立信心 ——提高技巧 ——处理好与外界的关系，包括扫除障
打造高绩效的团队培训讲座PPT
第三章：设定合理的目标
三、聚焦是目标实现的保 1.资源的有限性：时间、人员、等等 2.别做没有目标的猴子 3.截拳道式的管理 4.成功属于一如既往的人
第三章：设定合理的目标
四、让目标渗透到人心 1.把目标设在石头上 2.公开目标每一个人的任务与团队的目标相关联 3.反复强调，直到有一天连自己都感到恶心
第六章：打造激励人心的激励机制
三、成功是成功之父：有效激励的方式 1.及时公开新颖的激励。 2.金钱激励：法则：数量要适度;不要变成常规的行
为，要让获奖的人记忆深刻。 3.尊重 4.表扬：确定内容，掌握时机，注重形式，发现优
点毫不吝啬。（设定赞美日，发掘优点，寻找肉 麻的词） 5.信任：不虚伪、不放任、相当了解。与表扬结合
第九章：塑造高绩效的团队文化
一、建立团队的价值观 1.如何建立团队的使命感 激发力量、清晰具体、融合工作。 2.如何建立团队的价值观 3.在实践中贯彻价值观 二、企业文化 的四个关键词 协作、激情、公正、责任、 三、宽容失败 四、拒绝平庸
团队的核心永远是人，管理人是一门艺术。
第四章：采取强有力的管控措施
一、打造透明化的经营管理 1.责任心是有效分解目标的基础 2.提升员工的责任心：荣誉—贡献—价值—尊重 3.打造透明化的管控体系 建立一个公开透明的论坛 建立一个目标管控墙 建立一个目标承诺表
第四章：采取强有力的管控措施
二、修正与跟踪 1.单纯的期望只能换来失望。 不跟踪不检查，没有想要的结果 管理最难的是过程管理，问题总是出在过程中。 2.适应不断的变化 郑人买履的故事。尺子---脚 3.信息透明化：打造跟踪平台 4.控制关键因素 5.修正第一，质询第二 6.比较结果与目标
三、高绩效团队的6种特征 1.效率至上 2.结果导向 3.各司其职 4.目标一致 5.高度协同 6.快速反映
《打造高绩效团队》PPT课件
52
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
步步高地区的团队状况
团队中的领导是谁？ 团队中有几个领导？ 团队的目的是否一致？ 团队成员是为什么工作？ 团队凝聚力如何？
53
自我管理团队
企业内组织机构发展的趋势 团队成员每一个人都可以是领导 取决于R4成员的比例
不适用于销售团队 也不适用于中国多数的团队
54
团队会议
团队会议存在的主要问题 目的不明,作用不大 组织与控制不力 责任不明,互相推诿
30
团队成员的状态
四种状态
– R1：不能且不愿 – R2：不能但愿做 – R3：能但不愿做 – R4：能且愿做
31
如何判断能与不能
知识、技能、经验 同时都具备才是能,否则应该是不能
32
如何判断愿意与不愿
信心、承诺、动机 同时具备才是愿意,否则就是不愿
33
判断一下的成员状态
李常荣,优秀销售人员,最近被提拔到市场 营销部门,负责新产品的营销策划工作.
的奖惩,多数是精神上影响
49
领导实力的七个要素
专家 信息 资源 法定权力 奖励 关系 强制
50
几种领导力学说的介绍
1964年,布莱克提出的"方格"理论
高<9>
对 人 的 重 视
低<1>
对生产力的重视
高<9>
51
具体说明
9.9型：团队集体型管理方式 9.1型：任务式管理方式 1.9型：乡村俱乐部型管理方式 5.5型：中间型管理方式
哪 一视XX：谁碰烫谁 前后一贯：无论碰几次都烫,烫的一样
48
团队中非正式领导的五个特征
总的参与程度非常高 对于一些问题的解决,贡献大于正式领导
人 团队中的所有人〔包括正式领导人〕都
《打造高绩效团队》课件
第34页
高效团队建设原则：分享成果
•明确工作的成果是什么 •根据个体的贡献进行评估和激励 •以群体为基础进行绩效评估 •分享团队成果
第35页
高效团队建设原则：开放的沟通
• 创造一个便于沟通的环境 • 利用先进的交流工具 • 端正沟通态度：毫无顾忌 • 团队领导带头
第36页
高效团队建设原则：外部的支持
第8页
团队与团队精神
主要包括三方面： –吸引力： 共同的利益 集体的任务 共同的价值观 信念及 亲密的感情 –追随力： 团队中领导人的活动力;权威的影响力 –约束力： 指挥权力 规章制度 组织纪律
第9页
全美收银NCR在德国开设的一家分厂;在 二战中变成了废墟 战争一结束;该的董事会 主席阿伦去现场视察;意外地发现二名NCR 的员工在清理残局;这时;又有一美国兵开着 坦克驶向工地;大声叫着你们这些家伙完成 定额没有 他也是NCR的员工 他们对阿伦 说：我们知道您会来的
第6页
导读
第一部分：前言 第二部分：团队与团队精神 第三部分：建立团队精神的重要性 第四部分：团队发展的四个阶段 第五部分：建设高效团队的原则 第六部分：团队陷阱 第七部分：团队主管
第7页
团队与团队精神
–团队： 是将分散的个人结合成具有特定功能的有机整 体 具有共同的利益和目标;是形成团队的主要 条件 团队成员为之产生协作的愿望 –团队精神： 是团队全体成员共同认可 遵守的信念 制度 是 浓缩的文化
第52页
通过教育建立团队精神
观念教育： 人生观 价值观 工作观
改良现状 改良行为 改良思想 改良信念
你在这个世界上得到的一切都是自己给出去;你 想得到而没有得到的都是自己不愿给予的
第53页
通过教育建立团队精神续
高效团队建设原则：分享成果
•明确工作的成果是什么 •根据个体的贡献进行评估和激励 •以群体为基础进行绩效评估 •分享团队成果
第35页
高效团队建设原则：开放的沟通
• 创造一个便于沟通的环境 • 利用先进的交流工具 • 端正沟通态度：毫无顾忌 • 团队领导带头
第36页
高效团队建设原则：外部的支持
第8页
团队与团队精神
主要包括三方面： –吸引力： 共同的利益 集体的任务 共同的价值观 信念及 亲密的感情 –追随力： 团队中领导人的活动力;权威的影响力 –约束力： 指挥权力 规章制度 组织纪律
第9页
全美收银NCR在德国开设的一家分厂;在 二战中变成了废墟 战争一结束;该的董事会 主席阿伦去现场视察;意外地发现二名NCR 的员工在清理残局;这时;又有一美国兵开着 坦克驶向工地;大声叫着你们这些家伙完成 定额没有 他也是NCR的员工 他们对阿伦 说：我们知道您会来的
第6页
导读
第一部分：前言 第二部分：团队与团队精神 第三部分：建立团队精神的重要性 第四部分：团队发展的四个阶段 第五部分：建设高效团队的原则 第六部分：团队陷阱 第七部分：团队主管
第7页
团队与团队精神
–团队： 是将分散的个人结合成具有特定功能的有机整 体 具有共同的利益和目标;是形成团队的主要 条件 团队成员为之产生协作的愿望 –团队精神： 是团队全体成员共同认可 遵守的信念 制度 是 浓缩的文化
第52页
通过教育建立团队精神
观念教育： 人生观 价值观 工作观
改良现状 改良行为 改良思想 改良信念
你在这个世界上得到的一切都是自己给出去;你 想得到而没有得到的都是自己不愿给予的
第53页
通过教育建立团队精神续
高绩效团队建设ppt课件
高绩效团队建设
基层主管管理技能课程之二
1
课程主要内容
一、对团队的认识 二、团队的角色 三、团队精神培育 四、创建高绩效团队
2
团队的力量
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃 那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避， 那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命
16
1-3 为什么会有坏团队—从我分析起
表现之三：谁的人
团队中各自拉帮结派，与别人隔着堵墙，无法真正沟通；
表现之四：总是看到别人身上的缺点 表现之五：各人顾各人
为了保护自己的利益，独享已经占据的各种资源，不愿分享；
表现之六：严于律人，宽于待己
17
讨论：
除以上讲的问题外,在我们的团队里还有哪些表现? 每组列举出3个, 到台前交流。
要点一：认知自己的团队角色
组织中，组织角色是强制性的，因为与工薪收入相挂 钩，所以更受重视。相反，对于团队角色却没有迫切 的需要；
团队角色的概念比较模糊，所以不容易认清； 因为每种角色的优缺点相伴，所以害怕承认了自己的
角色会吃亏；
要点二：认知别人的团队角色
团队成员要学会尊重别人的性格特点，作为领导要正 视下属的优缺点，发挥其长处，包容其短处；
5
一、对团队的认识
团队可分为两种类型：
□ 本级团队——成员人数较少的团队。 在本级团队里成员们长期协作，联系紧密。(如我们的
班组） □ 二级团队——成员人数较多的团队。
在二级团队里成员间不是太熟悉，协作较少，关系较疏 远一些。（如公司，范围大）
6
一、对团队的认识
产生团队凝聚力的因素
□ 近距离的工作环境：近距离工作一段时间能培养凝聚力； □ 相似的工作：相似的工作会遇到相似的问题，容易有共
基层主管管理技能课程之二
1
课程主要内容
一、对团队的认识 二、团队的角色 三、团队精神培育 四、创建高绩效团队
2
团队的力量
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃 那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避， 那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命
16
1-3 为什么会有坏团队—从我分析起
表现之三：谁的人
团队中各自拉帮结派，与别人隔着堵墙，无法真正沟通；
表现之四：总是看到别人身上的缺点 表现之五：各人顾各人
为了保护自己的利益，独享已经占据的各种资源，不愿分享；
表现之六：严于律人，宽于待己
17
讨论：
除以上讲的问题外,在我们的团队里还有哪些表现? 每组列举出3个, 到台前交流。
要点一：认知自己的团队角色
组织中，组织角色是强制性的，因为与工薪收入相挂 钩，所以更受重视。相反，对于团队角色却没有迫切 的需要；
团队角色的概念比较模糊，所以不容易认清； 因为每种角色的优缺点相伴，所以害怕承认了自己的
角色会吃亏；
要点二：认知别人的团队角色
团队成员要学会尊重别人的性格特点，作为领导要正 视下属的优缺点，发挥其长处，包容其短处；
5
一、对团队的认识
团队可分为两种类型：
□ 本级团队——成员人数较少的团队。 在本级团队里成员们长期协作，联系紧密。(如我们的
班组） □ 二级团队——成员人数较多的团队。
在二级团队里成员间不是太熟悉，协作较少，关系较疏 远一些。（如公司，范围大）
6
一、对团队的认识
产生团队凝聚力的因素
□ 近距离的工作环境：近距离工作一段时间能培养凝聚力； □ 相似的工作：相似的工作会遇到相似的问题，容易有共
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曾经技术一技独秀——最终暗然淡出
3、蒙牛、阿里巴巴的崛起
重视团队建设与人才战略——新军突起！
3
只有完美的团队，没有完美的个人！
4
三、注解团队（1）——团队与一群人
候车室
巴西足球队
某龙舟队
某旅游团
5
三、注解团队（1）——团队与一群人
一、一个团队与一群人有什么不同？
一个团队 VS 一群人
团队定义：
● （逃避）
不协作
肯协作
17
六、团队成员要求
1、正气
自我强化训练
乐观积极心态
规范个人行为
主动参与活动
多提合理建议
18
六、团队成员要求
2、士气
争创最佳业绩
争当企业标兵
热情帮助同事
积极维护信誉
每天做件好事
19
六、团队成员要求
3、底气
积极参加各种培训
学习他人取长补短
培养夯实理论基础
多想、多炼、多探索
由二个或二个以上的人员组成，这些人 具有互补的技能，对一个共同的目的，绩 效目标及方法做出承诺并彼此负责.
6
三、注解团队（2）——直观了解
狼群
7
三、注解团队（2）——直观了解
蚂蚁兵团
8
四、团队基本要求
合作
主 动
思 考
9
五、团队基本特征
爱
责 任
付 出
10
六、团队领导角色
唐僧团队之所以能取得如此辉煌的成就，要害在于这个团队的 成员能够优势互补、目标统一，每个人都能发挥自己的效用， 所以形成了一个越来越坚强的团队！
2、目标必须写下来
23
八、打造高效团队三步曲
二．优化内部流程 1、创新=模仿他人+改良优化 2、优化=简单+简化 3、体制=体质
24
八、打造高效团队三步曲
三．卓越有效执行 1、执行=做到位 2、需要什么检查什么，检查什么得到什么。 3、100%认同才能100%执行！ 4、执行的感性理解：快、准、狠！
25
九、创建高效团队总结
基本特征 主动 思考 合作
目标
高 效 团 队 五 要 素 领导 成员 流程 文化
激动人心
众望所归 全力以赴 规范有序 积极奋进
26
高 效 团 队
基本要求
责任
付出
爱
感性描述
快
准
狠
量化说明
3分钟 汇报
5分钟 反馈
8小时 解决问题
祝各位：
工作愉快,谢谢！
27
15
团队中的工作导向与人际关系导向
高1 9
8
（1，9） 乡村俱乐部管理
（9，9）
全方位管理
关 心 员 工
低
7 6 5 4 3 2
（5， 5）
中庸管理
（1，1）
无为而治管理
低 关心工作
（9，1） 权威—服从管理
高
休息10——10分钟
16
处理冲突的取向
有原则 ● （抗争） ●（团队协作） ●（妥协） 无原则 ● （自我牺牲）
提高解决问题水平
20
六、团队成员要求
4、霸气
坚信自己是出色人才 勇于向领先同事挑战 不间断确立晋升目标
力争在关键位上磨炼
按照高要求提升自己
21
六、团队成员要求
5、人气
爱不能表现在嘴上 要善待自己和家人 凭借实力增加收入
制订购车购房计划
别人能做我也能做
22
八、打造高效团队三步曲
一．建立明确目标 1、目标的SMART原则
如何打造高绩效团队
1
一、课程收益
1、清晰了解团队与一群人的区别，厘清团队的内涵。 2、明确高效团队的基本特征（主动、思考、合作）、 与基本要求（责任、付出、爱） 3、明确如何构建卓越团队及掌握打造高效团队的方法
2
二、回顾与思考
1、秦池古酒、三株口服液倒闭。
曾经中央电视标王——最终昙花一现！
2、爱多VCD倒闭
11
团队型领导
参与型领导 监督型领导
团队型领导
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领导什么？
价值观
目 标
结 果
13
怎么领导？
工作前
工作中
督导
指导 辅导
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工作后
领导————痛苦时自我承受，快乐时愿意分享！
团队领导人的职责定位
我坚信经理人应该迈向自己的工作
目标，除了思考、计划、辅导员工、分
配任务、签署文件以外，什么都不做。
—— 美国管理文摘
3、蒙牛、阿里巴巴的崛起
重视团队建设与人才战略——新军突起！
3
只有完美的团队，没有完美的个人！
4
三、注解团队（1）——团队与一群人
候车室
巴西足球队
某龙舟队
某旅游团
5
三、注解团队（1）——团队与一群人
一、一个团队与一群人有什么不同？
一个团队 VS 一群人
团队定义：
● （逃避）
不协作
肯协作
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六、团队成员要求
1、正气
自我强化训练
乐观积极心态
规范个人行为
主动参与活动
多提合理建议
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六、团队成员要求
2、士气
争创最佳业绩
争当企业标兵
热情帮助同事
积极维护信誉
每天做件好事
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六、团队成员要求
3、底气
积极参加各种培训
学习他人取长补短
培养夯实理论基础
多想、多炼、多探索
由二个或二个以上的人员组成，这些人 具有互补的技能，对一个共同的目的，绩 效目标及方法做出承诺并彼此负责.
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三、注解团队（2）——直观了解
狼群
7
三、注解团队（2）——直观了解
蚂蚁兵团
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四、团队基本要求
合作
主 动
思 考
9
五、团队基本特征
爱
责 任
付 出
10
六、团队领导角色
唐僧团队之所以能取得如此辉煌的成就，要害在于这个团队的 成员能够优势互补、目标统一，每个人都能发挥自己的效用， 所以形成了一个越来越坚强的团队！
2、目标必须写下来
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八、打造高效团队三步曲
二．优化内部流程 1、创新=模仿他人+改良优化 2、优化=简单+简化 3、体制=体质
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八、打造高效团队三步曲
三．卓越有效执行 1、执行=做到位 2、需要什么检查什么，检查什么得到什么。 3、100%认同才能100%执行！ 4、执行的感性理解：快、准、狠！
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九、创建高效团队总结
基本特征 主动 思考 合作
目标
高 效 团 队 五 要 素 领导 成员 流程 文化
激动人心
众望所归 全力以赴 规范有序 积极奋进
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高 效 团 队
基本要求
责任
付出
爱
感性描述
快
准
狠
量化说明
3分钟 汇报
5分钟 反馈
8小时 解决问题
祝各位：
工作愉快,谢谢！
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团队中的工作导向与人际关系导向
高1 9
8
（1，9） 乡村俱乐部管理
（9，9）
全方位管理
关 心 员 工
低
7 6 5 4 3 2
（5， 5）
中庸管理
（1，1）
无为而治管理
低 关心工作
（9，1） 权威—服从管理
高
休息10——10分钟
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处理冲突的取向
有原则 ● （抗争） ●（团队协作） ●（妥协） 无原则 ● （自我牺牲）
提高解决问题水平
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六、团队成员要求
4、霸气
坚信自己是出色人才 勇于向领先同事挑战 不间断确立晋升目标
力争在关键位上磨炼
按照高要求提升自己
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六、团队成员要求
5、人气
爱不能表现在嘴上 要善待自己和家人 凭借实力增加收入
制订购车购房计划
别人能做我也能做
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八、打造高效团队三步曲
一．建立明确目标 1、目标的SMART原则
如何打造高绩效团队
1
一、课程收益
1、清晰了解团队与一群人的区别，厘清团队的内涵。 2、明确高效团队的基本特征（主动、思考、合作）、 与基本要求（责任、付出、爱） 3、明确如何构建卓越团队及掌握打造高效团队的方法
2
二、回顾与思考
1、秦池古酒、三株口服液倒闭。
曾经中央电视标王——最终昙花一现！
2、爱多VCD倒闭
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团队型领导
参与型领导 监督型领导
团队型领导
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领导什么？
价值观
目 标
结 果
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怎么领导？
工作前
工作中
督导
指导 辅导
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工作后
领导————痛苦时自我承受，快乐时愿意分享！
团队领导人的职责定位
我坚信经理人应该迈向自己的工作
目标，除了思考、计划、辅导员工、分
配任务、签署文件以外，什么都不做。
—— 美国管理文摘