从技术走向管理之心态转型
从技术走向管理之心态转型
反馈效应实验（赫洛克）
把被试者分成４个等组，在４个不同诱因的情况下完成 任务。 第一组为激励组，每次工作后预以鼓励和表扬； 第二组为受训组，每次工作后对存在的第一 点问题都 要严加批语和训斥； 第三组为被忽视组，每次工作后不给予任何评价，只让 其静静地听其它两组受表扬和挨批评； 第四组为控制组，让他们与前三组隔离， 且每次工作 后也不后也不给予任何评价。
授权的步骤
向下属解释该项工作，令他有全面的理解， 并引起他对工作的兴趣 给予下属所需的资料，由他决定处理的方法 解释权力范围 定出完成工作的时间表及工作标准 确定下属完全明白要求 商讨需提供的训练和协助 定出控制的措施，以便跟进下属的工作进度 通知各有关人士本次授权安排
了解下属职业价值观 给予平衡的反馈 为下属寻求发展机会
职业价值观A-Z
A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M. 专业对口 发展空间 学到东西 个人成就感 对公司使命的认同 发挥创造力的机会 工作有挑战性 工作内容的丰富多彩 工作成果可见度高，容易被认可 自主性（自己决定做什么，不被 指使） 在组织阶梯中的位置 对公司发展方向有影响力 领导一个团队
价值观：从业务能力到管理能力 业 务 能 力
方向
业务员型
精英型
堕落型
官僚型
管理能力
五个槛
定位
• 新角色认同
拍板
关系
• 在不确定条件下的决策
• 新的利益相关者
授权
育人
• 从自己干到让别人干
• 从培养自己到培养别人
例 案
Bob刚刚升任采购经理。他的上级，负责运营的副总跟他讨论，是否应 该换掉一个价格偏高的供应商以降低成本。副总同时担心新供应商供货
技术背景的工程师如何迅速向管理者角色转型
精心整理
技术背景的工程师如何迅速向管理者角色转型
根据我的观察，IT 技术人员能够成功地进行转型得到更大的发展空间的,不超过20%。
要成功转型，我的经验是要注意以下两点：
心态的调整
细节,服,反馈,员心态,不能躲,的材料专家也不失为一个明智之举。
在不同的公司做IT 项目管理差异也很大，在只做软件的纯IT 技术公司或规模较小的国内IT 公司,一般能力较强者毕业两年即有机会管理两三个人。
此时的管理基本上是技术上的扶帮带,并非真正的项目管理。
从一个项目的需求调研、预算编制到
精心整理
最终的项目上线、客户反馈，完整的一个生命周期下来,管理的经验才能得到一个大的提升。
如果有机会进入较大的跨国公司,发挥良好的沟通、组织、协调、管理能力和使用流利的英语进行独立的项目管理,既符合公司的管理流程要求,又能做到提升客户满意度,应是一个项目管理者成功的标志之一。
从开发到管理的转型之路有何诀窍
从开发到管理的转型之路有何诀窍在当今竞争激烈的职场环境中，许多从事开发工作的专业人士在职业生涯的某个阶段都会面临从开发岗位向管理岗位转型的挑战。
这一转型并非一蹴而就，而是需要经历一系列的调整和适应。
那么，在这条转型之路上，到底有哪些诀窍可以帮助我们顺利过渡呢？首先，心态的转变至关重要。
从开发人员转变为管理者，意味着要从专注于个人技术能力和任务完成，转向关注团队整体的目标和绩效。
开发工作往往更注重个人的技术能力和创造力，能够在相对独立的环境中发挥自己的专业技能。
而管理工作则需要更多地考虑如何协调团队成员之间的合作，激发团队的潜力，以实现共同的目标。
因此，要成功转型，就必须摒弃“个人英雄主义”的心态，树立团队合作和共同成长的理念。
其次，沟通能力的提升是关键。
作为管理者，需要与团队成员、上级领导、其他部门以及客户进行频繁而有效的沟通。
良好的沟通不仅能够准确传达工作任务和目标，还能及时了解团队成员的需求和问题，增进彼此的理解和信任。
在与团队成员沟通时，要学会倾听他们的想法和建议，尊重他们的专业知识和经验，避免独断专行。
与上级领导沟通时，要能够清晰地汇报工作进展和成果，同时也要善于寻求支持和资源。
与其他部门沟通时，要注重协调合作，共同解决跨部门的问题。
与客户沟通时，要准确理解客户需求，及时反馈项目进展，确保客户满意度。
再者，学会合理分配任务和资源是管理者的重要职责。
在开发工作中，个人通常只需要关注自己手头的任务和资源。
但作为管理者，需要对整个项目的任务进行分解和分配，确保每个团队成员都能承担适合其能力和经验的工作，同时要合理配置人力、时间和物质等资源，以提高项目的效率和质量。
这就要求管理者对团队成员的能力和特点有清晰的了解，能够根据项目的需求进行精准的安排。
另外，目标管理和计划制定能力也是不可或缺的。
管理者需要明确团队的长期和短期目标，并将其分解为具体的、可衡量的阶段性目标。
同时，要制定详细的工作计划和时间表，明确每个阶段的工作重点和责任人。
如何从技术岗位转型成管理岗位
如何从技术岗位转型成管理岗位随着职场竞争日益激烈，很多人在工作中会选择逐渐转型成管理岗位，因为管理岗位会给予更高的薪资和更广阔的职业发展空间。
但是，要从技术岗位转型成管理岗位并不是一件容易的事情，需要具备一定的技能和经验。
本文将会从以下几个方面为大家详细介绍如何从技术岗位转型成管理岗位。
一、提升领导能力从技术岗位转型成管理岗位，最主要的是要具备领导能力。
领导能力可以培养和提升，可以从自身的经验中获取，也可以通过学习和参加培训获得。
在实践中，有以下几种方法可以帮助你提升领导能力：1. 学习管理理论和实践学习经典的管理理论和实践对于提升领导能力非常重要。
在学习的过程中，我们能够吸取前人的经验，学习到正确的管理方式和方法。
同时，也可以了解到不同领域的管理实践，为我们未来的管理工作提供一定的参考和借鉴。
2. 参加培训和讲座参加管理培训和讲座可以帮助我们了解管理领域的最新趋势和思潮。
在这些活动中，我们可以认识到不同领域的专业人士，了解他们的管理经验和方法，从而帮助我们更好地学习和提升领导能力。
3. 实践管理经验在实践中应对管理问题，无疑是提升领导能力的最好方法。
在实践中，我们需要充分运用自己的经验，解决问题，并不断总结和反思。
在这个过程中，我们能够培养出判断力、协调能力和沟通能力，从而提升自身的领导能力。
二、学习管理知识学习管理知识是成为一个优秀的管理者的必要条件。
在学习管理知识的同时，我们需要了解以下几个方面：1. 了解自己的职责和角色在管理过程中，我们需要了解自己的职责和角色。
我们需要清楚地知道自己的工作是什么，需要做到什么程度，以及需要达成的目标和结果是什么。
同时，我们还需要明确自己在团队中的作用和角色，了解自己的职责和责任，以免出现管理混乱和责任不清的情况。
2. 学习协调和沟通技巧在管理过程中，我们需要与不同的部门和人员进行沟通和协调。
这时候，我们需要掌握一定的沟通和协调技巧，从而更好地协调不同的意见和需求，并取得更好的管理效果。
从技术走向管理之心态转型
从技术走向管理之心态转型引言在职业生涯中，许多人都会面临从技术岗位转向管理岗位的选择。
这个过程涉及到很多方面，其中心态的转变是至关重要的。
本文将讨论技术专业人员在转型管理岗位时应该如何调整心态，以取得更好的管理效果。
技术专业与管理的差异首先，让我们来了解技术专业和管理之间的差异。
技术专业人员通常通过深入研究和实践来解决技术问题，他们注重的是细节和解决方案的执行。
而管理者则需要关注整体目标和战略，懂得协调团队的合作，制定计划和目标，并监督团队的执行情况。
这两者之间存在着明显的差异，因此，在转型为管理者之前，技术专业人员需要调整自己的心态。
接受新角色做出心态转变的第一步是接受自己即将扮演的新角色。
作为管理者，你将拥有更多的责任和权力，需要做出决策并承担结果。
这可能与你过去的技术专业角色有所不同，因此，你需要放下与之相关的任何自我身份认同，并接受自己即将迎接的新挑战。
放弃控制技术专业人员往往习惯控制一切，他们追求的是事情的完美执行。
然而，在管理岗位上，你将无法亲自完成所有任务，而是需要依靠团队成员的配合。
这就意味着你需要放弃对每一个细节的控制，学会信任和委托其他人。
一个好的管理者应该懂得合理分配任务，根据团队成员的能力和兴趣来决定谁来负责什么。
学会思考全局另一个心态转变的关键是学会从全局性的角度思考问题。
作为管理者，你需要关注整个团队的目标和战略，而不仅仅是个人任务的完成。
你需要了解公司的目标和愿景，并制定相应的计划来实现这些目标。
这意味着你需要超越个人的技术能力，了解业务的各个方面，以便更好地服务于团队和公司。
发展领导能力管理岗位需要具备良好的领导能力。
在技术岗位上，你可能只需专注于自己的工作，而作为管理者，你需要激发团队成员的潜能，并带领他们朝着共同的目标前进。
这就要求你能够建立良好的沟通和合作关系，倾听员工的需求和意见，并有效地解决冲突和问题。
提升人际关系技巧在管理岗位上，良好的人际关系技巧至关重要。
如何尽快从工程师技术思维向管理者思维转变？
如何尽快从工程师技术思维向管理者思维转变？本人也做了多年的工程师，现有幸成为一名技术管理人员，需要感谢多位前领导的栽培，但目前仍然有很多的管理知识需要学习，若有说得不到位的地方还望大家补充或指出错误。
个人认为，要想尽快具备管理者思维，最好的办法就是多观察你们的领导，看看他与工程师在思维上、行为上到底有哪些区别，接着进行消化吸收。
以下就是本人总结出来的七大要点，若要想尽快由工程师向技术管理者转型，建议好好看一下。
一、看问题学会由点向面转变。
工程师往往思维比较单一，看问题的整体性不够，往往只单一地站在技术角度分析问题和解决问题，但往往对全局把控不好，无法跳出技术层面从更广的视角来看问题，结果很容易就进了死胡同，导致问题得不到很好解决。
而领导者，往往视野开阔、思维跳跃，能跳出技术层面，从不同角度去分析问题和解决问题。
二、不再以个体为中心，要有利他思维。
做工程师的时候，只需守着自己的一亩三分地就够了，而作为部门负责人，要将更多精力放在下属身上，比如说，要给下属的工作提供支持、要帮助下属成长、为下属谋福利。
对于下属来说，你就像他们的兄长一样，要有爱心、有责任感、有担当。
三、不再争强好胜，适当时候学会认输。
做惯工程师的人，往往过于“蜜汁自信”，还有一种发自内心的“藐视苍生”，哪怕喝下三斤二锅头也是谁也不服（也不用扶），若想做管理者，就得改掉这个臭毛病，在适当的时候要学会认输，你可以这样说：“老王，你的方案比我的更好，如果在这个地方再调整一下就很完美了”，先肯定对方，再提出意见就可以达到目的，不必跟下属争到面红耳赤。
四、不再事必躬亲，学会做个“甩手掌柜”。
做工程师的时候，习惯了凡事亲力亲为，但一旦转了管理层，那就没有那么多精力一一执行了，这时候，你要学会做个“甩手掌柜”，给下属充分授权，让他获得尊重感和信任感，就可以最大程度激发下属的工作热情，也会让下属获得更大的成就感。
五、除了学会干，还要学会“秀”。
大多数工程师都有一个通病，就是爱闷头搞钻研，不善于语言表达，就像“茶壶里煮饺子，一个倒不出来”，如果想向管理转型，就一定要提高自己的表达能力，那样就可以让你好的业绩再锦上添花，甚至也能使你平淡无奇的业绩，变得熠熠生辉，可能有人认为这是在忽悠，但实际上它不是瞎编乱造，而是一种优秀的语言表达能力，这也是成为一名领导者很重要的能力。
个人定位与转变思想由技术走向管理
个人定位与转变思想由技术走向管理摘要：许多风电场技术人才刚步入管理岗位，他们发现自己的管理职责逐步增多。
他们的工作中关键的、日益增加的部分是管理他人。
要想从一名技术人才转变成技术型管理者，他首先要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，要先明确自己的角色定位。
关键词：转变思想；技术；管理1 技术人员转型为管理人员角色定位变换（1）调整心态与思维模式的转变，真正做好“一个人”的事和带领“一群人”把事做好的重要区别。
上要对领导负责，下要对员工负责，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署，古语说“思，而后行；止，而后观”，每天都对自己的工作进行总结和计划，列出要点，分析完成情况，针对问题，列出有针对性的计划。
形成习惯，成为一个善于停下来思考的人，只有看得清，才能“做正确的事”，然后“把事做正确”。
（2）学会如何授权，实行扁平化管理，如果公司要提拔一个人做技术部门的领导，往往会选择一个精通技术的专才到领导的岗位。
而搞技术的领导由于理性思维的习惯，不善于沟通，凡事较真儿，加上本身精通业务，常常是看下属做得不好就立刻自己动手，不会把任务分配给下属一起做，对整个团体的运作没能起到一个有效的推动作用。
（3）加强自我学习，在提升管理技能的同时不断提升技术技能。
技术是风电场管理支撑，做为管理人员不但自己在工作中要处理各种技术问题，还要帮助下属处理相应的技术问题。
因此只有不断提升自身的技术水平，才能得到职工的信任与尊重，从而提高风电场的凝聚力和战斗力2 工作流程与高效执行管理任务风电场每天面临的事务繁多，要懂得区分轻重缓急。
将紧急而重要的事如领导安排的事优先去做，对重要的事要花大部分时间（如每天六小时）去做，对于不重要的事则花最少的时间去处理。
（1）将风电场运行管理细化，科学整合，标准化。
将以往很多次，很多遍才能解决的问题精简，使用目视化管理方式将工作一目了然。
如：风电场日常工作指引，将一个月所有的工作细化整合，化解到每天去做。
程序员如何从技术专家转型为管理者
程序员如何从技术专家转型为管理者在科技行业的快速发展中，许多优秀的程序员在技术领域积累了深厚的经验，成为了技术专家。
然而，随着职业生涯的推进，一部分程序员会面临从技术专家向管理者转型的挑战。
这一转型并非一蹴而就，需要在心态、技能和工作方式上进行一系列的调整和转变。
首先，心态的转变是至关重要的。
作为技术专家，往往更注重个人技术能力的提升和问题的解决，追求技术上的完美和卓越。
而作为管理者，需要有更宏观的视野，关注团队整体的目标和绩效，不再仅仅是个人的成就。
要明白团队的成功才是真正的成功，学会从团队的角度思考问题，激发团队成员的潜力，共同为实现团队目标而努力。
同时，要具备更强的责任心和担当精神。
管理者不仅要对自己的工作负责，还要对团队成员的工作和发展负责。
在面对困难和挑战时，不能退缩或逃避，而是要挺身而出，带领团队共同克服困难。
在技能方面，沟通能力的提升是关键。
作为技术专家，与代码和机器打交道的时间可能更多，而作为管理者，需要与不同性格、不同背景的团队成员进行有效的沟通。
这包括清晰地传达工作任务和目标，倾听团队成员的想法和意见，及时给予反馈和指导。
学会有效的倾听尤为重要。
在团队成员表达想法和问题时，要给予充分的关注和尊重，理解他们的观点和需求。
通过良好的倾听，可以建立起信任关系，让团队成员更愿意与你交流和合作。
另外，还需要具备良好的协调和组织能力。
管理者需要合理分配工作任务，确保每个成员都能发挥自己的优势，同时又能相互协作，形成一个高效的团队。
这就要求对团队成员的技能和特长有清晰的了解，能够根据项目需求进行合理的分工。
在时间管理上，也需要有新的策略。
不再是单纯地安排自己的工作时间，而是要考虑整个团队的工作进度和资源分配。
制定合理的项目计划，设定明确的时间节点，监控项目的进展情况，及时进行调整和优化。
领导力的培养也是转型过程中的重要一环。
作为管理者，要能够激励团队成员，为他们树立明确的目标和方向。
通过自身的榜样作用，引领团队形成积极向上的工作氛围和文化。
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价值观：从业务能力到管理能力
业
务
ห้องสมุดไป่ตู้
能
业务员型
力
精英型
堕落型
官僚型
方向
管理能力
五个槛 定位 拍板 关系 授权 育人
• 新角色认同 • 在不确定条件下的决策 • 新的利益相关者 • 从自己干到让别人干 • 从培养自己到培养别人
例 案
Bob刚刚升任采购经理。他的上级，负责运营的副总跟他讨论，是否应 该换掉一个价格偏高的供应商以降低成本。副总同时担心新供应商供货 的质量和速度。所以，副总决定先听取掌握大量一手信息的Bob的意见。 Bob权衡利弊，越想越觉得问题复杂，难以取舍。他迟迟拿不出意见， 就对副总说：您定吧。副总非常失望
从技术走向管理 之心态转型
Anne 2014-2-7
常犯的错误：
身先士卒，不知道分工委派 不给对方留有余地和一定的空间 希望能不折不扣地执行指令 对人往往很挑剔 缺少耐心，容易脾气急躁 希望能改变别人 不太重视激励机制的建设 不懂得管理主要是要别人做事
五个槛 定位 拍板 关系 授权 育人
小组讨论：
请您给Bob出些建议？
考 参 答案
给Bob的建议参考
1、先改改习惯。“不敢做推论，不习惯拍脑袋。” 2、胆子要大一点儿。（怕失误，怕承担后果） 3、激活被抑制的本能、常识和直觉。 4、要抓大放小，形成战略思维。 5、敢于发表意见。
不能决策的心理障碍
对数据的依赖
分析数据vs拍脑袋 本能图式、经验、概念、常识、刻板印象、偏
向下属解释该项工作，令他有全面的理解， 并引起他对工作的兴趣
给予下属所需的资料，由他决定处理的方法 解释权力范围 定出完成工作的时间表及工作标准 确定下属完全明白要求 商讨需提供的训练和协助 定出控制的措施，以便跟进下属的工作进度 通知各有关人士本次授权安排
五个槛 定位 拍板 关系 授权 育人
• 新角色认同 • 在不确定条件下的决策 • 新的利益相关者 • 从自己干到让别人干 • 从培养自己到培养别人
不能培养人的心理障碍
心理安全感（后生可畏） 心理发展停滞 上行管理失败 与下属竞争 不会当教练
Erik Erikson的心理成长阶段论
1、信任与不信任（婴儿期 0-1岁） 2、自主与羞怯、怀疑（幼儿时期 2-3岁） 3、主动性和内疚感（学前时期 4-5岁） 4、勤奋与自卑感（学龄时期 6-11岁） 5、认同与角色混淆（青少年期） 6、亲密与孤独感（青年期或成年早期） 7、关注后代和关注自我（成年期或中年期） 8、完善与绝望（成熟期或老年期）
小组讨论：
假如你是小王，你会怎么做？
考 参 答案
小王的参考做法
1、私下找小李进行沟通，打开小李的心结。 2、帮助小李认知自己，找到自己的不足，并且推荐其参加储 备培训。 3、先了解部门的情况，了解每个人的性格特点。 4、分别跟每个人沟通，说出自己对部门的管理看法。 5、开会：通过开会让每个人明确自己的任务。
十字型领导
• 挂名首脑 • 谈判者
面对 客户
• 领导者 • 指挥者 • 教练
面对 下级
• 合作者
面对 平级
面对 上级
• 执行者 • 责任者
上行管理的三个诀窍：
做事不让老板 惊奇
多看老板优点
由衷赞美老 板
平行管理的三个心态
别人挑头要捧场。 没人挑头的时候 自己要挑头 包容异己。
利益相关者交易分析
• 新角色认同 • 在不确定条件下的决策 • 新的利益相关者 • 从自己干到让别人干 • 从培养自己到培养别人
角色认知：错位
错位一：业务员 错位二：官
技而优则仕：
小刘因为专业能力强，业绩好，被提升为经 理，朋友纷纷祝贺，小刘却高兴不起来。她 负责的是一个素质良莠不齐的团队，对于团 队里个别态度差的人，她不好意思开口批评。 一个月下来，大家都觉得小刘不像个领导， 连小刘自己也觉得自己不像领导，听到有人 叫她刘经理，她心里特别别扭。
例 案
Frank从一家外企的专家转身成为一家国企 的经理，如愿以偿走上了职业经理人的道路。 他把100%的精力投入到管理团队和业务上。 半年过后公司反馈结果让Frank震惊：领导 对他失望，同事对他有微词，客户不知道他 是谁。总之，Frank的业绩评估不及格。 Frank的感觉一个字：冤。
没有留出精力放在上行管理、平行管理
例 案
小王和小李是同进公司的员工，两人被分到了不同的部门，后来小王参 加了储备培训，并且阴差阳错的分配到了小李部门，任命为小李所在的 部门经理。小李平时工作也很积极，但是比较内向，始终没参加储干培 训。后来小王明显感觉到小李离自己越来越远，而且有时候还故意跟自 己作对，并且把部门的人心都拉到他那边。
损失业务尖子，获得了平庸的领导
角色认知：
为什么是我？
蜂王：
基因
狮子王：
单挑、 打
猩猩：
人缘好
好汉：
仗义疏 财
自我认同
威信的来源
法定地位
经历 业绩 能力 努力 性格 外貌 关系
Position Power Personal Power
他人认同
积极 消极 消极 积极 抗拒 抗拒 接受 认同
相关者 下属 上级 平级同事 供应商 客户 政府 媒体 家庭
我给ta什么？
我向ta要什么？
五个槛 定位 拍板 关系 授权 育人
• 新角色认同 • 在不确定条件下的决策 • 新的利益相关者 • 从自己干到让别人干 • 从培养自己到培养别人
不授权的原因
不信任
自恋情 结
不放 权
鞠躬尽瘁、死而后已
授权的步骤
教练式辅导的 L.E.A.D.模型
Listen倾听理解 Engage激励士气 Align沟通战略 Develop发展团队
Listen for
成就
自主
关系
稳定
权力/影响力
平衡/舒适
Engage：激励的技术和艺术
Establish trust建立信任 Recognize认可 Set expectations施压 Inspire感召
见、理论 同化和顺应 克服偏见，提升洞察力
对风险的恐惧
决策：
是在有限时间内，面对不完整甚至相互矛盾 的信息，作出有风险的决策。
炒股高手索罗斯 “先投资，再决策”。 以色列前总理沙龙：果断
取舍 管理果断弊端。“遇重大决策必等三天”
五个槛 定位 拍板 关系 授权 育人
• 新角色认同 • 在不确定条件下的决策 • 新的利益相关者 • 从自己干到让别人干 • 从培养自己到培养别人