第十四章 激励1148
管理学基础(第四版)电子课件第八章 激 励
这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。 请思考：该故事对你有启发吗？是什么？
三、需要、动机与行为
（一）需要 1. 需要的概念 需要是个体在生活中感到某种欠缺而力 求获得满足的一种内心状态。它是人脑对生 理和社会要求的反映。需要激发人去行动， 并使人朝着一定的方向去追求，以求得到自 身的满足，同时人的需要又是在活动中不断 产生与发展的。
2. 需要的分类 （1）生理性需要和社会性需要。这是按照需要的 产生和起源来划分的。生理性需要是指与保持人体的 生命安全和种族的延续相联系的一些需要；社会性需 要是与人的社会生活相联系的一些需要。 （2）物质需要和精神需要。这是按照需要对象的 性质来划分的。物质需要即是对衣食、住行有关物品 的需要，对工具和日常生活用品的需要等等。所谓精 神需要是指人对社会精神生活及其产品的需要。
人的行为的激励过程，就是要使刺激变量 （如各种目标）引起机体变量（需要、动机） 产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反 应。当目标达到之后，经反馈又强化了刺激， 如此周而复始延续不断。
读故事悟管理8-2： 海尔对员工的正负激励 “海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔
集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们 想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但 是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以 这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革 新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊 枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一 措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的 命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工 创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能 让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出 员工更大的创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的 干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分， 批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同 时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其 才能，根据轮岗表现决定升迁。
周三多管理学第三版课后思考题题答案
第一章管理活动与管理概论1．何谓管理？如何理解管理的具体含义？P5管理师指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
(1管理的载体是组织.(2 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。
(3管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
（4管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5管理的目标是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
2．组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？P6（1)决策：通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来.（2）组织:通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。
（3）领导:通过领导者和被领导者的关系表现出来.（4）控制：通过对偏差的识别和纠正表现出来。
（5）创新：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。
相互关系：（1）决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续。
（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？P6—8人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。
信息角色:监督者、传播者和发言人角色。
决策角色:企业家角色、冲突管理者、资源分配者和谈判者角色.4．根据卡茨的研究,管理者应具备哪些基本职能？P8技术技能、人际技能和概念技能。
5．简述中外早期管理思想,并对之进行简要评价。
P9—12中国：（1）春秋,孙武《孙子兵法》,具有相当的指导意义和参考价值。
（2）战国,《周礼》对封建国家的经济管理的论述和设计都达到了相当高的水平.(3)战国，孙膑运用统筹学和对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王。
（4）《墨子》、《老子》、《管子》、《齐民要术》、《天工开物》等。
外国：（1)亚当·斯密的劳动分工观点和经纪人观点。
周三多管理学__激励
二、期望理论
激励的性质
激励的理论
需要层次理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励模式
激励的实务
弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行 为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取 这一特定行为 根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述 三种联系的判断： 努力：绩效的联系。需要付出多大努力才能达到 某一绩效水平？达到这一绩效水平的概率多大？ 绩效：奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后， 会得到什么奖赏？ 奖赏：个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人 的目标？吸引力有多大？
这虽然是小得不能再小的一件事情伊斯曼却看出了其中的意义所在他认为这是员工积极性的表现立即公开表彰发给奖金从此建立起一个柯达建议制度
第十四章 激励
第一节 概 述
第二节 激励的需要理论
马斯洛的需要层次论 麦克利兰的成就需要理论 阿尔德弗的ERG理论 赫茨伯格的双因素理论 亚当斯的公平理论
第三节 激励的过程理论
激励的实务
4、需要的可变性 需要的可变性是指需要的迫切性、需要的层次 结构是可以改变的 需要改变的原因
—原来迫切需要的已经得到满足
—环境的变化
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一个男人牵着一只狗，怒气冲冲地闯进了一家 宠物店，很生气地对老板说：“我买你这只狗 看门，昨天晚上，一个小偷悄悄地溜进我的家 里，偷走了我 200 美元，可这只狗傻乎乎地看 着竟然一声都没叫。” 老板看了一下小狗，解释道：“这只狗以前的 主人是千万富翁，对于你那微不足道的200美 元，它根本就不看在眼里。”
弗鲁姆的期望理论 斯金纳的强化理论
第四节 激励实务
第一节
一、激励概述
概述
（一）激励的含义
（二）激励的过程
激励概述
第九章 激励领导之所以是一项非常重要的管理活动，一个重要的原因就在于，有效的领导能调动员工的积极性，使个人目标和集体目标统一于组织的工作绩效。
激励是领导工作的重要方面。
激励能使人的潜力得到最大限度的发挥，如果管理者是有效的，领导的结果应当是一个受到高度激发的劳动者群体。
因此，对组织的管理者来说，领导所面临的最大挑战就是如何激发员工实现高水平的绩效。
9．1 激励概述9．1．1激励的概念激励一词来源于古代拉丁语“movere”，该词的本义是“使移动”。
在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。
从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。
从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。
美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔 (Steiner)指出，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。
”所以激励也是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指导和引导行为指向目标。
下面我们列举一些对于激励所下的定义。
定义一：兹德克(Zedeck)和布拉德（Blood）认为，激励是朝着某个特定目标行动的倾向。
定义二：艾金森（Atchinson）认为，激励就是直接影响方向、活力和行为持久性。
定义三：盖乐曼（Gellerman）认为，激励就是引导人们的行动目标，并强化这种行动。
定义四：沙托（Shartle）认为，激励是一种能够被感知的驱动力和紧张状态，促使人们为了完成目标而采取行动。
定义五：沃鲁姆（Vroom）认为，激励就是对个人及组织的行为进行控制的过程。
定义六：罗宾斯（Robbins）认为，激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿综上所述，我们引用罗宾斯的观点，把激励定义为：激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿。
激励员工ppt课件
目标可视化
通过图表、数据等方式展示目标，让 员工能够直观地看到自己的努力成果 和进步。
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奖励激励法
物质奖励
给予员工奖金、奖品、提成等物 质奖励，激发员工的工作积极性
和创造力。
精神奖励
给予员工荣誉称号、表扬信、感 谢信等精神奖励，增强员工的自
豪感和归属感。
晋升奖励
根据员工的业绩和能力，给予晋 升机会和更高的职位，让员工看
感谢您的观看
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通过激励手段，激发员工 的内在动力，使其更加主 动地投入工作。
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明确目标导向
设定明确的目标，让员工 清楚知道自己的工作方向 ，从而提高积极性。
提供成长机会
为员工提供成长和晋升的 机会，让其看到职业发展 的前景，从而更加努力工 作。
4
提高工作效率
优化工作流程
通过改进工作流程和提供 必要的培训，使员工能够 更高效地完成任务。
提供有竞争力的薪酬
根据高绩效员工的工作表现和贡献，给予高于市场平均水平的薪 酬。
给予额外的奖励和荣誉
设立奖金、股票期权等激励机制，同时给予荣誉称号和表彰。
提供更多的发展机会
为高绩效员工提供更多的晋升机会和培训项目，帮助他们实现个人 职业发展目标。
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低绩效员工激励策略
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明确工作目标和期望
与低绩效员工进行充分沟通，明确工作目标和期 望，帮助他们找到改进的方向。
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持续改进与提升
反馈机制
建立员工反馈机制，鼓励员工提出改进意见和建议。
定期评估
定期对激励方案进行评估和审查，确保其与公司战略 和员工需求保持一致。
管理学原理习题答案
《管理学--原理与方法》课后习题参考答案周三多、陈佳明、鲁明泓编著（第五版）复旦大学出版社说明：参考答案大部分来自教材。
第一篇总论第一章管理与管理学1、人类活动的特点？目的性、依存性、知识性。
以上三特点为人类管理实践提供了客观条件，回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。
（李兴山：管理活动并不等同于人类的一般生产劳动或社会活动，也非随人类的产生而产生，而是人类历史发展到一定阶段的产物。
）2、管理的定义：是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
基本特征：（李兴山：二重性、目的性、人本性、综合性、创新性、艺术性）3、基本职能：计划、组织、领导、控制、创新。
之间的关系：每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。
各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环。
如此循环不息，把工作不断推向前进。
创新在这管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。
4、管理的二重性：自然属性和社会属性。
5、有效的管理者需要扮演的角色。
包括：人际角色、信息角色、决策角色。
需具备的技能：概念技能、技术技能、人际技能。
6、管理学的研究对象：以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象。
研究方法：归纳法、实验法、演绎法。
第二章管理思想的发展1、中国古代管理思想要点的主要内容？顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治。
中国古代法制思想的基本原则？“明法”：制定法规公之于众，使全国皆知；“一法”：人人都得守法，在法律面前，人人平等。
2、斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。
斯密认为分工有三个益处，可以提高劳动生产率：可以使工人重复单项操作，从而提高劳动熟练程度；可以减少由于变化工作而损失的时间；可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。
巴贝奇发展了斯密的观点。
认为，可以减少支付工资；管理中应重视人的作用，提出工人可以按照其在生产中所做的贡献分到工厂利润的一部分，鼓励工人提出改进生产的建议。
组织行为学课件(PPT 45张)
第三节 过程型激励理论
• 一、期望理论
• （2）感情调整 • 在经过一段时间的时间后，由于种种原因， 对目标失去了兴趣，同时难度又比原先想 象的要大，此时V值和E值都发生了变化， V→V’，E →E’，M →M’。新的M’如果小于 M，则△M=M’-M等于负值，称之为感情挫 折。 △M=M’-M等于正值，称之为感情增 值。
• 一、马斯洛的需要层次理论 •
第二节 内容型激励理论
• 内容型激励理论：集中研究室什么因 素激起人们的行为？它着重于对激励的原 因和起激励作用因素的具体内容进行探讨。
需要层次理论是马斯洛从心理学的角 度研究了心理过程的诸多要素，认定需要 是引发行为的源泉。
• 一、马斯洛的需要层次理论 •
第二节 内容型激励理论
•
3.激励因素是以工作为核心的，也就是说， 激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身 就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内 在的积极因素。
第二节 内容型激励理论
• 三、麦克里兰的成就需要理论和奥德佛的 ERG理论
•
美国心理学家麦克里兰的的成就需要理论： 成就需要，权力需要和合群需要。成就需要的高 低对人的发展和成长起着特别重要的作用。
第三节 过程型激励理论
• 二、综合型激励理论 • 美国迪尔在1981年提出了以数学公式 表达的综合激励模式，弥补了期望理论之 不足。 • （一）理论要点 • 综合激励模式： • 工作激励水平=任务内在激励+任务完成 激励+任务结果激励
第三节 过程型激励理论
• 二、综合型激励理论
• （二）理论特色 • 1.任务内在激励是赫兹伯格所提出的与工作 本身有关的多样化.丰富性.成就.发展.责任 感……员工由工作任务中存在着这些内激因素而 感到欢乐，即乐在其中。 • 2.再以任务完成激励而言，它是努力导致的 第一级结果绩效，不通之处期望理论认为绩效只 是换取报酬的工具，而综合激励理论认为绩效本 身也有效价。 • 3.由报酬产生的外激励力量，它是以完成认 为前提。
激励理论
成就 需要
成就需要是指一种总是力求把每件事做得更加完 善、取得超越他人的成就，不断获得新的成功的 强烈的内驱力。有高度成就需要的人有极强的事 业心，他们总是寻求能够独立处理问题的工作机 会，并且希望及时地了解自己工作的成效。
结论
麦克利兰对成就需要与工作绩效进行了十分有说服力的推断。
（１）研究表明——高成就需要者喜欢：能独立负责、可以获得 信息反馈和中等冒险的工作环境。在这种工作环境下，他们可 以被高度激励。 （2）研究表明——须注意：高成就需要者并不一定是一个优秀 的管理者。反之，也是一样。 （3）研究表明——归属需要、权力需要和管理的成功密切相关。 最优秀的管理者是权力需要很高、归属需要很低的人。 （4）研究表明——人的成就需要可以通过培养来提高。 一个组织的成败，与它们具有高度成就需要的人数有关。
激励
影响人们内在需要或动机， 从而加强、引导和维持行为的 活动或过程 人们对某种目标的渴求和欲望 诱发、活跃、推动、指导和 引导行为指向一定目标的心理 过程
需要 动机
动机的来源
内在需要 的不满足
外界 环境 刺激
领导者要激发和鼓励的是那些符合组织整体 利益的动机与行为，使之更加勤奋的工作。
2、需求、动机、行为
• 主要贡献：公平理论指出了人们对于公平与否的 感受并不是取决于绝对收入的多少，而是取决于 自己的收入与付出的比率与参照对象比较的结果。
• 就一个组织内部来说，不考虑贡献大小，简单化 地普遍增加薪金报酬，其激励作用是很有限的。
• 不足之处：公平理论在实践中难于把握，因为比 较中的公平感受来源于主观判断。而人们往往倾 向于高估自己付出而低估自己所得，而对参照对 象的相应估算恰好相反，不准确的估算自然难免 使主观判断偏离实际，以至误导行动。
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(2)工作的分配要能激发职工内在的工作热情
C＋ ＋ ＋
工作简单，不满意 厌倦：负激励
工作任务T
C－
通过努力，实现 目标：正激励
能力要求C
C－ － －
感到力不从心，灰 心丧气：负激励
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一、工作激励
（二）正确评价工作，合理给予报酬， 形成良性循环
工作报酬与工作绩效挂钩
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二、培训开发激励
（一）意识到员工的潜能 （二）加强思政教育工作
围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性； 工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要； 使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制 和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标 与个人需要统一起来的最理想状态。
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补充：Z理论
日本学者威廉·大内在比较了日本企业和美 国企业的不同的管理特点之后，参照X理论 和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企 业文化管理加以归纳。根据这种理论，管 理者要对员工表示信任，而信任可以激励 员工以真诚的态度对待企业、对待同事， 为企业而忠心耿耿地工作。
需要和成长需要。
（1（）1）存ER在G理需论要并。不这强类需调要关需系到要机体层的存次在或的生存顺。包序括衣，、
食 认、为住以某及种工作需组要织为在使一其得定到时这些间因内素而对提行供的为手起段。作这用实际，上而相当当于这马斯种洛需理
（2） 关系需要。 论 要中的的生得理到需要满和足安全后需，要。可能去追求更高层次的需要，也可能
效价是指一个人对某一目标的价值估计即 该目标对他的份量
期望值指通过某种行为实现目标可能性的 （主观）估计。
个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标
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八、强化理论（斯金纳）
该理论认为人的行为是其所获刺激 的函数。
如果这种刺激对他有利，该行为会 重复出现；
若不利，该行为会减弱直至消失。
28
根据强化的性质和目的，可以分为 两大类型。
Chapter 14
MOTIVATING (激励)
主讲：刘瑞明
1
把你的下级看成“经济人” 就 会物质刺激；看成“社会人”， 就会实施激励；看成“现代人” 就会无为而治。
2
本章知识要点
Part One激励的性质 Part Two激励理论 Part Three激励实践与方法
3
Part One 激励的性质
（企业文化）
（三）给予员工培训开发的机会
（专业知识、技能特长培训）
（四）培养员工自我激励
（自我肯定、强烈的进取精神、个人综合 素养的提高）
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三、成就激励
根据工作等给予员工合理回报： （一）“赏”要合理
（工作报酬公平合理——公平理论）
（二）“罚”要合情
（负激励理论） 罚的目的： 罚的形式：批评教育、罚款、行政处罚 罚的原则：
人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人 没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；
多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达 到组织目标而努力；
激励只在生理和安全需要层次上起作用；
绝大多数人只有极少的创造力。
因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激 励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。 所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要， 同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。
(一)正强化
奖励那些符合组织目标的行为， 以使这些行为得到进一步加强。
(二)负强化
惩罚那些不符合组织目标的行为，从而 保证组织目标的实现不受干扰。
奖励和惩罚各有哪些具体的措施？
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Part Three 激励实践与方法
2007-3300
激励的方法
一、工作激励 二、培训开发激励 三、成就激励
2007-3311
5
二、激励与行为
激励过程示意图
6
三、内因与外因
激励理论是建立在对人的运动规律的认识基础之上的。 人的运动形式主要分两大类：思维运动和生命运动。人 的生命运动与思维运动乃是辩证的统一。
7
库尔特·卢因把人的行为看作是在一个力场上活动的驱 动力和遏制力相互作用的产物。
结论：领导者应该借助各种激励方式对员工行为进行引
一、工作激励
（一）岗能匹配原则（能级管理） （二）适度趋高原则
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一、工作激励
（一）委以恰当的工作，正确评价工作，给 予合理报酬
(1)工作的分配要能考虑到职上的特长和爱好
杂兴
清 顾嗣协
骏马能历险，力田不如牛。
坚车能载重，渡河不如舟。
舍长以就短，智者难为谋。
生才贵适用，慎勿多苛求。
33
一、工作激励
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Y理论。Y理论指将个人目标与组织目标 融合的观点：
一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们 喜欢工作，并渴望发挥其才能；
多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会； 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯
一办法； 激励在需要的各个层次上都起作用； 想象力和创造力是人类广泛具有的。 因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范
的需要和尊重的需要。
（3）ERG理论还认为，某种需要在得到基 本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还
可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了。
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五、X 理论和Y理论（麦克格雷格）
Theory X Theory Y
20
X理论
X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报 酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是：
4
一、激励的涵义
激励，顾名思义就是激发和鼓励之义。激发 是对人的动机而言，鼓励则是指对人的行为趋向 加以控制，激励实际上是一个针对所激励对象的 需要，采取外部诱因对其进行刺激并使被激励对 象按激励实施者要求自觉的心理过程。
a.激励是手段，是为实现组织目标服务的； b.激励是心理过程，因人、因时而异； c.激励应产生自觉行动。
此时，从后面传来一句：“现在就发吧！” 大 家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。
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CEO点了点头，示意公关部经理揭开了罩在 神秘礼物上的帷幕。啊！竟是由无数塑料杯子 搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂 静，接着爆发出震耳欲聋的喊声。员工们几乎 被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨 大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。后来，大家 排着队，陆续领走自己的杯子。在员工摇着头 ，苦笑着领走奖品时，可怜的CEO好像只剩下最 后一点呼吸了。其他员工的表情也让他心凉。 随后的几个星期里，杯子就成了公司里新的（ 令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品了。
第三，马斯洛需求层次理论中提到人的需求满 足是阶梯式的，是一个需要满足后再追求下一 个需要，也存在问题… …。
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附：明朝某文人所赋的一首诗：
终日奔波只为饥，方才一饱便思衣； 衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨无田地少根基； 买到田园多广阔，出入无船少马骑； 槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺； 县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣； 作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。
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补充：超Y理论
该理论认为，没有什么一成不变的、普遍 适用的最佳的管理方式，必须根据组织内 外环境自变量和管理思想及管理技术等因 变量之间的函数关系，灵活地采取相应的 管理措施。这是一种主张权宜应变的经营 管理理论。实质上是要求将工作、组织、 个人、环境等因素作最佳的配合。
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六、公平理论（亚当斯）
不足歌，不足歌，人生人生奈若何？ 若要世人心满足，除非南柯一梦兮！
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附：《十不足》● [明]朱载育
终日奔忙只为饥，才得有食又思衣。 置下绫罗身上穿，抬头又嫌房屋低。 盖下高楼并大厦，床前却少美貌妻。 娇妻美妾都娶下，又虑出门没马骑。 将钱买下高头马，马前马后少跟随。 家人招下数十个，有钱没势被人欺。 一铨铨到知县位，又说官小势位卑。 一攀攀到阁老位，每日思想要登基。 一日南面坐天下，又想神仙来下棋。 洞宾与他把棋下，又问哪是上天梯。 上天梯子未坐下，阎王发牌鬼来催。 若非此人大限到，上到天上还嫌低。
对需求层次理论的评价
第一，该理论在一定程度上反映了人类行为和 心理活动的共同规律：人的需要是由低级向高 级不断发展的，且需要层次理论对企业管理者 如何有效的调动人的积极性有启发作用。
第二，马斯洛是离开社会条件、离开人的历史 发展以及人的社会实践来考察人的需要及其结 构的，由此得出的一些观点就难以适合其他国 家的情况。
导，提高效率，实现目标。
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Part Two 激励理论
【自行阅读10分钟】P427
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Part Two 激励理论
一、需要层次论（马斯洛） 二、 双因素理论（赫兹伯格） 三、后天需要论（麦克利兰） 四、ERG理论（阿德弗） 五、X 理论和Y理论（麦克格雷格） 六、公平理论（亚当斯） 七、期望理论（弗鲁姆） 八、强化理论（斯金纳）
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三、后天需要论（麦克利兰）
指渴望完成困难的事情、获得某 种高的成功标准、掌握复杂的工 作以及超过别人。
指渴望结成紧密的个人关系、回 避冲突以及建立亲切的友谊。
指渴望影响或控制他人，为他人 负责以及拥有高于他人的职权的 权威。
？？评价与实践运用：
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四、ERG理论（阿德弗）
ERGE理R论G理的论特把点人：的需要分为三类，即存在需要、关系
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一、需要层次论（马斯洛）
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马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家 多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济 发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育 的程度直接相关的。在同一国家不同时期，人 们的需要层次会随着生产水平的变化而变化， 戴维斯（K.Davis）曾就美国的情况做过估计：
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（三）“赏罚”适度
1）即时处理；2）事先警告；3）人人平等；4）对事 不对人。
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