某公司人力资源现状与发展报告(ppt 44) -专业PPT文档
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人力资源部全国质量奖汇报材料(ppt31张)
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3.4.2 薪酬管理流程
人力资源战略
组织结构 薪酬战略 薪酬调查 职位设计 绩效管理战略 绩效管理
职位分析
职位评价 薪酬决策
薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
薪酬沟通与预算控制
20
3.5.1 绩效管理体系框架
第一层 战略规划 集团公司 KPI考核 年 第二层 KPI考核 各通信单位 KPI、工 作目标 第三层 经营者
管理的各个方面之中，
其中在员工职业生涯发 展规划方面做了许多有 益的尝试并取得较好效 果。
14
3.2.8 员工职业发展－组建八支队伍
一把手队伍 直管领导队伍 专家队伍
分支局长队伍
部室主任队伍 大客户队伍 骨干人才队伍
后备人才队伍
为适应现代企业制度的要求，理清各层次员工的职业 发展方向和脉络，形成更加富有生机与活力的选人用人机 制，XXXXXXX在为员工设计双通道职业发展方向的基础 上，进一步组建了由公司核心员工组成的八支队伍。
新增宽带客 户完成率
客户投诉
新增固定电 话客户指标
客户与市场
24
3.5.5 示例：××分公司营销人员KPI考核指标
基 层 分 局 营 销 人 员 KPI 考 核 指 标
财务指标
客户收入增长率 客户收入流失率 客户欠费收回率
客户服务指标
服务承诺实现率 客户离网率 客户有理由审告、客户投诉
2
1. 组织结构
业务管理
双
招 聘 调 配 ( 选)
向
培 训 开 发
沟
绩 效 管 理
通
报 酬 认 可 ( 留)
( 育)
( 用)
职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标
人员盘点分析报告
• 后续应该持续健全薪酬体系，使得公司整体薪酬 水平保持与外界的动态一致；加强绩效浮动、员 工行为积分等激励制度的推广宣传和应用；提升 员工工作满意度。
• 加强加强专业技能培训，提升员工专业技能水平， 保持工作热情和积极性 。
（五）重点信息横向对照
• 入离职情况、司龄、工龄、层次、加班数
一级部门
A部门
• 即便我司尚属初创期，但是市场人员占比仍然偏 低。
• 后续应该加强市场人员招聘；鼓励研发体系员工 转去市场体系。
（三）工作饱和度信息
• 全年加班时数
（四）入离职汇总
1、离职情况
离职情况
• 全年离职136人，离职率为33.1%。其中公司主动 优化的人员比例为4.14%，员工主动离职率为 28.98%。离职率远高于行业正常标准10%。离职 原因排前三的为全面报酬、工作本身及工作环境。
（一）人员基本信息
4、司龄
司龄
• 我司全体员工的平均司龄为2.13年； • 司龄在2年（含）以内的员工占比过重，达到65%。
说明员工的企业忠诚度偏低。 • 在后续的工作中，公司应加强落实政府提供的人
才引进政策，公司及部门应该加强对员工的关注 （如日常工作状态、身体状况、生活习惯等）， 进而提升员工的归属感，提升企业凝聚力。
• 后续应该落实干部任用办法，制定干部培养方案 及考核方案，形成能上能下的干部竞聘上岗制度。
人员结构信息
2、职能、研发、市场、高管比例
职能、研发、市场、高管比例
• IT业界的标杆企业，华为的部门结构呈哑铃型， 研发：职能：市场=40%：20%：40%。而我司的结 构则为研发：职能：市场=78%：8%：14%。
7717.9 188.2
合计
谢谢！
• 加强加强专业技能培训，提升员工专业技能水平， 保持工作热情和积极性 。
（五）重点信息横向对照
• 入离职情况、司龄、工龄、层次、加班数
一级部门
A部门
• 即便我司尚属初创期，但是市场人员占比仍然偏 低。
• 后续应该加强市场人员招聘；鼓励研发体系员工 转去市场体系。
（三）工作饱和度信息
• 全年加班时数
（四）入离职汇总
1、离职情况
离职情况
• 全年离职136人，离职率为33.1%。其中公司主动 优化的人员比例为4.14%，员工主动离职率为 28.98%。离职率远高于行业正常标准10%。离职 原因排前三的为全面报酬、工作本身及工作环境。
（一）人员基本信息
4、司龄
司龄
• 我司全体员工的平均司龄为2.13年； • 司龄在2年（含）以内的员工占比过重，达到65%。
说明员工的企业忠诚度偏低。 • 在后续的工作中，公司应加强落实政府提供的人
才引进政策，公司及部门应该加强对员工的关注 （如日常工作状态、身体状况、生活习惯等）， 进而提升员工的归属感，提升企业凝聚力。
• 后续应该落实干部任用办法，制定干部培养方案 及考核方案，形成能上能下的干部竞聘上岗制度。
人员结构信息
2、职能、研发、市场、高管比例
职能、研发、市场、高管比例
• IT业界的标杆企业，华为的部门结构呈哑铃型， 研发：职能：市场=40%：20%：40%。而我司的结 构则为研发：职能：市场=78%：8%：14%。
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某公司调查问卷分析报告PPT课件
员工的品牌意识
较差 3.40%
一般
58.60%
很强
37.90%
27
92.4%的员工具有较强的顾客意识
对客户的服务意识
3.80% 3.80%
很差
不够好
46.20% 46.20%
做得还不够，但已意 识到其重要性
顾客至上
28
79.3%的员工认为自己在dh会有较好的发展
个人在公司中的发展前景
31%
说不准，要看机遇怎么样
27.60%
不严格执行制度的现象 34.50%
37.90%
很常见
偶尔发生
极少发生
34
93.1%的员工认为自己得到公司信任
员工是否得到信任
没有得到信任
6.90%
基本得信任
44.80%
得到充分信任
48.30%
35
大部分员工有公平感
员工的公平感
65.50%
27.60%
6.90%
有
一般
没有
36
只有31%的人在目前岗位能够充分发挥其才能， 员工的潜能还有较大的挖掘空间
48.30%
不出大的问题的话，应该不错
20.70%
前景会很美好
29
dh员工具有较强的质量意识
员工质量意识
64.30%
35.70%
0%
很强
一般
没有
30
30.8%的人认为家大业大无所谓，说明dh员工节 约成本的意识还不够好
员工节约成本的意识
69.20%
30.80%
很注意
家大业大，无所谓
31
员工绝大多数意识到学习的重要性，但只有 38.5%的员工可以取得较好的学习效果
较差 3.40%
一般
58.60%
很强
37.90%
27
92.4%的员工具有较强的顾客意识
对客户的服务意识
3.80% 3.80%
很差
不够好
46.20% 46.20%
做得还不够，但已意 识到其重要性
顾客至上
28
79.3%的员工认为自己在dh会有较好的发展
个人在公司中的发展前景
31%
说不准，要看机遇怎么样
27.60%
不严格执行制度的现象 34.50%
37.90%
很常见
偶尔发生
极少发生
34
93.1%的员工认为自己得到公司信任
员工是否得到信任
没有得到信任
6.90%
基本得信任
44.80%
得到充分信任
48.30%
35
大部分员工有公平感
员工的公平感
65.50%
27.60%
6.90%
有
一般
没有
36
只有31%的人在目前岗位能够充分发挥其才能， 员工的潜能还有较大的挖掘空间
48.30%
不出大的问题的话，应该不错
20.70%
前景会很美好
29
dh员工具有较强的质量意识
员工质量意识
64.30%
35.70%
0%
很强
一般
没有
30
30.8%的人认为家大业大无所谓，说明dh员工节 约成本的意识还不够好
员工节约成本的意识
69.20%
30.80%
很注意
家大业大，无所谓
31
员工绝大多数意识到学习的重要性，但只有 38.5%的员工可以取得较好的学习效果
公司发展与个人规划ppt课件
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2、“培养”与许多要素相关
本人 素质 干劲
环境
人 事 工作场所 制度 的氛围
培养
指导者 指导法 热情
工作
是否适合 能力是否 于本人 相称
ppt精选版
42
下属培养的三项原则
•爱的原则：拥有“一定将对方培养成才” 的心情 •思考型指导原则： •个性化原则：部下究竟是什么样的人？
ppt精选版
43
思考型指导
ppt精选版
17
职业生涯规划的对象
企业文化与价值观
业绩
超级明星将 给第二次机
被委以重任 会或留用考
察一段时间
或者换岗
价 值 观
解聘:业绩不 无条件解聘
能成为你的
失败者
保护伞或延
长你的工作
ppt精选版
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规划什么样的人？
对象 新人 2-3年员工 3年以上员工 管理者
特点
规划责任人 部门经理 部门经理 部门经理 总经理
ppt精选版
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管理型：
这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验 也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他 们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为 高层经理需要的能力包括三方面：1、分析能力： 在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决 问题的能力；2、人际能力：影响、监督、领导、 应对与控制各级人员的能力；3、情绪控制力：有 能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有 能力承担重大的责任，而不被其压垮。
1、我的教法是正确的
我教的内容是 正确的
2、看我的背影就能培养部下
管理者应该率先 工作给部下看
ppt精选版
46
3、教给部下的内容全都被理解了 我是“老手”了
人力资源信息管理系统ppt课件
13
• 你认为以上算不算是个人力资源信息 管理系统，为什么？
• 信息共享 • 提供汇总信息，为决策服务
可编辑ppt
14
什么是人力资源管理信息系统
HRIS是组织进行有关人及人的工作方面的 信息的收集、保存、分析和报告的过程，是获 得人力资源决策所需相关及时信息的有组织的 方法，它往往通过利用计算机或其他先进技术 来促进决策过程。
◆心理状况：兴趣、偏好、积极性水平、心理承
受能力等。
◆工作状况：目前所属部门、岗位、等级、直接
领导和下属、绩效及适应性等。
◆收入状况：工资、奖金、津贴及职务外收入等。
◆家庭背景及生活状况：爱好情况及偏好、家庭
职业取向及个人对未来职业生涯的设计等。
◆所在部门的使用意图：提、留、调、降等。
可编辑ppt
21
申请表信息（聘用后数据） 人 技能储备
工作业绩报告 人事变动资料 工资名单数据
辞职、解雇数据 医疗、事故记录
个人偏好 潜力评价 处分资料
培训成绩
力 管理人才储备
总裁报表
资
报酬报表
源
安全和健康报表
信 职工福利记录
息
人力资源开发报表
系
变动和旷工记录
统 人力资源计划
可编辑ppt
人力资 源规划
战略计划 经营计划 生产计划 营销计划 财务计划 人事计划
48
HRIS建立前的沟通
建立人力资源信息系统，事先要进行周密的筹划， 包括清楚地阐明目标，充分地分析系统的要求，并认 真研究细节。应该特别强调的是：要帮助管理者和全 体员工了解什么是人力资源信息系统，其用途是什么， 它将怎样有助于企业等等。还要强调的是，如果得不 到将受到新系统影响的那些人的全力支持与合作，几 乎是不可能成功的。
第四章职位分析与胜任素质模型 (人力资源选修课)
便于理解组织机构和工作关系； 是职位评估进而评定各职位薪酬、级别、薪酬
调查的基本依据； 使员工充分了解自己在组织中的作用，相应的
责任和职权；同时便于各级主管有效地管理下 属的工作；
为什么要制定工作说明书？（2）
是各部门绩效管理的依据之一。既便于各级主 管进行有效的绩效考核，又为员工提供自我评 定的参考标准；
4、职位分析活动流程图
计划
1、确定工作分 析的目的和结 果使用的范围
2、选择分析样 本
设计 信息分析 结果表述 运用指导
1、选择 分析方法
2、选择 分析人员
收集、分析、 综合所获得 的资料
内容： who What when Where how Why for whom
1、工作描述 2、工作说明书 3、资格说明书 4、职务说明书
菜农，老人上前说了两句公道话，4、5名城管人员上去将
老人打死！
他们需要履行什么样的 职责？
如何制作城管执行法人
员工作说明书？
○北京一个城管队长的最后五分钟
2006年8月11日16时45分，37岁的北京城管海淀分队副队长李志强，刚 刚治理了海龙电子城前一个卖烤肠的小贩：河北人崔英杰。崔英杰不 甘心三轮车和炉子被没收，在与李志强争执三轮车时，崔英杰不断挥 舞着手中用来切烤肠的刀。最终，崔英杰放弃了努力，退回到巷子中 。
职位分析
三、职位分析的性质和作用（2）
职位分析是整个人力资源开发与管理科 学化的基础；
职位分析是提高现代社会生产力的需要 ；
组织现代化管理的客观需要； 有助于实行量化管理；
三、职位分析的性质和作用（3）
有助于工作评价、人员测评、定员、 定额、人员招聘、职业发展设计与指 导、薪酬管理、绩效管理及人员培训 的科学化、规范化和标准化；
调查的基本依据； 使员工充分了解自己在组织中的作用，相应的
责任和职权；同时便于各级主管有效地管理下 属的工作；
为什么要制定工作说明书？（2）
是各部门绩效管理的依据之一。既便于各级主 管进行有效的绩效考核，又为员工提供自我评 定的参考标准；
4、职位分析活动流程图
计划
1、确定工作分 析的目的和结 果使用的范围
2、选择分析样 本
设计 信息分析 结果表述 运用指导
1、选择 分析方法
2、选择 分析人员
收集、分析、 综合所获得 的资料
内容： who What when Where how Why for whom
1、工作描述 2、工作说明书 3、资格说明书 4、职务说明书
菜农，老人上前说了两句公道话，4、5名城管人员上去将
老人打死！
他们需要履行什么样的 职责？
如何制作城管执行法人
员工作说明书？
○北京一个城管队长的最后五分钟
2006年8月11日16时45分，37岁的北京城管海淀分队副队长李志强，刚 刚治理了海龙电子城前一个卖烤肠的小贩：河北人崔英杰。崔英杰不 甘心三轮车和炉子被没收，在与李志强争执三轮车时，崔英杰不断挥 舞着手中用来切烤肠的刀。最终，崔英杰放弃了努力，退回到巷子中 。
职位分析
三、职位分析的性质和作用（2）
职位分析是整个人力资源开发与管理科 学化的基础；
职位分析是提高现代社会生产力的需要 ；
组织现代化管理的客观需要； 有助于实行量化管理；
三、职位分析的性质和作用（3）
有助于工作评价、人员测评、定员、 定额、人员招聘、职业发展设计与指 导、薪酬管理、绩效管理及人员培训 的科学化、规范化和标准化；
绩效管理培训课件(共 44张PPT)
SMART原则 ：
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
人力资源分析报告 人力资源结构分析报告-完整版
4.2%
1.03%
内部变动率
主动离职率
主动离职率＝（主动离职的员工人数÷统计期平均人数）×100％ 内部变动率＝（部门间岗位调整人数+集团企业间内部调动人数）÷报告期内员工平均人数
17
新入职员工情况 （概述）
2019年一季度，总入职人数68人，以销售人员为主 与去年季度平均入职人数70人相当，与去年同期入职92 人相比，有较大幅度下降。一季度入职员工年龄整体偏 小，25岁以下占近一半人数。学历水平整体符合公司招 聘定位，专科以下学历仅有16人，本科以上学历人数17 人。大丰周边人员入职占比重较大，此外入职时间大多 集中在三月。
籍贯
省
市
江苏籍
11
淮安 泰州 徐州 南通 南京 镇江 无锡 扬州 宿迁 苏州 总计
数量
118
69
64 15 11 8 7 7 4 4 2 2 1 313
占比
27.1%
15.9%
14.7% 3.4% 2.9% 2.3% 1.6% 1.6% 0.9% 0.9% 0.5% 0.5% 0.2% 72.0%
主动离职率
主动离职率＝（主动离职的员工人数÷统计期平均人数）×100％ 内部变动率＝（部门间岗位调整人数+集团企业间内部调动人数）÷报告期内员工平均人数
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第三部分
一季度流动指标
离职率
离职率=(统计期内流出人数÷统计期平均人数)*100%
13.2% 6.11%
总体流动率
（统计期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数*100%
学历
8
一季度末公司共有博士1 名，硕士29名，本科学 历211人，专科学历320 人，专科以下学历404人。
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地域 河南 浙江 安徽 四川 湖北 湖南 重庆 贵州 江西 陕西 云南
总数
677 559 253 73 48 40 39 36 14 13 10
比例 37.84% 31.25% 14.14% 4.08% 2.68% 2.24% 2.18% 2.01% 0.78% 0.73% 0.56%
5
性别分布
男 17.78%
人工成本构成情况分析指标是指人工成本各组成部分分别占人工成本 总量的比重。该指标可以反映各组成部分在人工成本中的重要程度； 该指标在年度间的纵向比较，可以反映各组成部分在人工成本中所占 比重的增减变动趋势；该指标在同行不同企业间进行横向比较可以反 映不同企业在人工成本投资方向上的差别。
2006年度人工成本总量为3080．8万元，其中构成为：工资总额为 86.2％，比2005年下降了4.75个百分点；社会保险费为6.72%，比去 年上升2.95个百分点；职工福利费为5.5%，比上年上升了1.6个百分 点。工资总额在人工成本中比重下降过快的现象，随着社会保险、劳 动保护等刚性支出的加大，预计在07年、08年将会持续。
公司人事费用率2004年8.2%,2005年为8.3%,2006年为10.26%;2005年 至2006年增幅较为明显, 增幅为23.6%。
值得注意的是:劳动分配率和人事费用率存在共同的缺陷，一是两者 都是价值指标，受价格涨落干扰较大，影响纵向比较的直观性（除非 使用不变价格）。二是都是相对指标，不能反映公司工资和福利的分 配水平，不能在劳动力市场上显示其竞争力。
24
培训与开发
培训流程: 1、新员工培训常在入职一月内进行，如9月2日入职的员工在9月25日 接受新员工培训，入职培训明显滞后。职员的培训有个人学习计划， 但过于统一,针对性不强。 2、培训的实施以年度计划为准，有培训签到、相关培训考核记录。培 训评估有。个人外训的实施年度计划均有体现，在审批上HR部无法出 具有效性意见。在个人外训的内训转化上的相关政策与管理活动不够 清晰。 3、培训需求的征集为一年一次，作为编制年度计划的依据。年度计划 与岗位关联度有，与员工职业生涯发展的关联度弱。 4、培训的各种文件记录按9001标准进行，较为完善。需求、计划分解 、月度实施、考核与评估成系列化。在评估中无关于培训费用评估。
81
13
57.74%
23.14% 2.85%
4.53%
0.73%
7
管理比率
扇面 7,
基层管理 者, 27.69%
高层管理 者, 30.77%
中层管理 者, 41.54%
层级 高层管理人员 中层管理人员基层管理人员
总数
20
27
18
比率
30.77% 41.54%
27.69%
8
总体结论
1、人员结构中年龄比例合理，地域分布中河南、浙江已超过26%的 比例，其中两省比例达68%以上，学历构成初中及初中以下达86%（ 含小学16%），对员工技能培训、操作一致性提升加大了管理难度。
年度人工成总含量
1884.51
2313.96
3080.8
2187.36(1-8月份)
15
2004-2007年(1-8月)人力成本指标分析 单位:万元
人事费用率 劳动分配率 人均产值（年） 人事费用投入产出值 人工成本工资含量
人工成本占总成本含量 平均人工成本 毛利润增长幅度 工资增加率
2004年 8.20% 66.88% 16.5 12.05 90.23% 7.49% 8.44% 1.38
2005年
2104.54 27886.78 23908.49 1848(人) 27365.29 1333.19
2006年
2655.58 30032.5052 25139.58 1706(人) 30191.48
1658.59
2007年1至8月
1908.28 21677.79 19403.32 1765(人) 22399.97 1099.31
11
2004-2007年(1-8月)人工成本含量分类表 单位:万元
项目
年份
工资总额 社会保险等费用
福利费用 教育培训费用 劳动保护费用
住房费用 其它支出
年度人工成总含量
2004年 1700.39 70.46 54.25 23.99
17.7 6.89 10.83
1884.51
2005年 2104.54 87.33 90.16 16.12
７．７９％＊
16
劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的现状
公司平均全员劳动生产率(人均产值)为2004年为16.5万元， 2005年 为15.09万元，2006年为17.6万元，行业先进值不详；2005年比2004 年 -0.85%, 2006年比2005年+1.67%.
年度平均工资2004年为1.24万元，2005年为1.14万元，2006年为 1.56万元,行业值不详; 2005年比2004年 -0.81%, 2006年比2005年 +3.68%.
23
招聘评估：
1、招聘人均招聘成本分析数据不详。 2、不同岗位的填补周期、各种招聘渠道的招聘成功率对比数据不详。
招聘与配置的协作性： 1、招聘专员不参与新进员工的评价与工作改进建议，对新员工的表现依托 于部门评价，HR部门过于被动。在9月份首次述职管理规定实施运行后，这 一现象也有所好转，HR部将职员与计时员工的转正评价纳入到受控的范围 中来。 2、对人才的继任发展（即内部提拔）招聘模块没有关注。HR部门也没有相 应的管理活动在体现。
/
26.68%
2005年 8.30% 66.98% 15.09 12.05 90.95% 7.55% 8.46% 1.25 47.28% 23.77%
2006年 10.26% 77.84% 17.6 9.75 86.20% 8.86% 10.20%
1.8 23.00% 26.18%
2007年1至8月 10.10% / 12.28＊ 9.91 87.24% 8.79%＊ 9.77%＊ 1.24
某公司人力资源现状与发展报告(ppt 44) 2021/3/2
一、公司人力资源结构分析
1. 学历分布 2. 年龄分布 3. 地域分布 4. 性别分布 5. 工龄分布
2
学历分布
初中 70.28%
小学 15.98%
硕士 0.17%
本科 1.51%
大专 1.79%
高中 10.28%
学历 总数 比例
硕士 本科（包括双学位) 大专 高中及中专 初中 小学及以下
8.91 6.89
/
2313.96
2006年 2655.58 206.98 170.74 15.24 25.36
6.89 /
3080.8
2007年1至8月 1908.28 119.17 118.78 14.68 21.86 4.59 /
2187.36(1-8月份)
12
2006年人工成本结构分析模型
13
2006年度人工成本比率图例
社会保险, 6.72%
住房, 0.22%
福利, 5.54%
教育培训, 0.4920%
项目 总数 比率
工资总额 社会保险 福利
教育培训 劳动保护 住房
￥2,666.58 ￥206.98 ￥170.74 ￥15.24 ￥25.36
性别 女
男
总数
1471
318
比率
82.22% 17.18%
女 82.22%
6
四大类员工构成
生产辅助人 员
26.01%
生产操作人 员
64.89%
销售人员 0.82%
管理类人员 3.20%
文职类人员 5.09%
类别 总数 比例
生产操作人员 生产辅助人员 管理类人员 文职人员 销售人员
1033
414
51
￥6.89
86.20%
6.72%
5.54%
0.49% 0.82%
0.22%
14
2004-2007年(1-8月)人力成本几大核心数据 单位:万元
项目
年份 2004年
工资总额
1700.39
销售收入 产品销售成本
22704.86 20003.65
年度员工总人数 成本费用总额 管理费用总额
1375(人) 22327.39 714.92
招聘流程：
1、招聘的依据以招聘需求申请为准，无相应的年度人力资源规划作支撑。 2、招聘面试的分层级面试不详细，现有的招聘管理办法对此无相应的规定 。面试的结构性不强，除外销业务员面试时会有英语笔试外，其它岗位均无 笔试题库。 3、招聘入职后与新员工的入职培训已开始衔接，有相应的培训计划，培训 计划以熟悉内部人员和工作流程为主。
19
劳动分配率
劳动分配率 劳动分配率是企业人工成本分析中的一项重要指标, 具体是指人工成 本占增加值的比重。劳动分配率越高，企业用于积累和更新改造的价 值越少， 对一个企业来说，发展的后劲就越小。但劳动分配率过低， 又会影响员工个人的生活水平。 劳动和社会保障部在2005年统计认为，劳动分配率指标控制在50%左 右比较合适。
在2005年,劳动生产率减少的幅度与平均工资减少的幅度的比例为1 ：0.95，劳动生产率减少的幅度高于平均工资减少的幅度;在2006年, 劳动生产率增长幅度与平均工资增长幅度的比例为1：2.20。
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劳动生产率、利润的增长与工资总额增长间的现状
工资率增长的速度已明显高于劳动生产率增长的速度，工资的减少 与劳动生产率的减少在临界值,但工资的增长相对劳动生产率的增长来 讲,已脱离合理的控制范围。总体上工资的增长是必须的,且是有规律 性的,但工资的增长应滞后于劳动生产率的增长.
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三、人力资源各模块现状