绩效考核中强制分布法的运用
绩效考核的11种主要方法
绩效考核的11种主要方法1）比较法（排序法）是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。
主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法(交替排序法）、配对比较法（对偶比较法) 此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。
2)强制分布法(硬性分布法）强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。
每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。
理论依据：正态分布规律(在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线）适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律)优缺点：操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差;但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致,会带来不公平的情况。
应注意留有一定的灵活性.3）量表评定法（尺度评价表法）量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。
这是目前应用最广泛的绩效考核方法。
设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大4)混合标准尺度法混合标准尺度法的基本步骤:➢根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度;➢准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句；➢把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级,因而使其主观成分难以掺入；➢考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判,符合描述则记为“＋"，否则记为“－”。
5）评语法（也叫描述法）基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点,以及需要加以指导的关键性事件,由此得到对员工的综合考核。
6）行为锚定法（行为定位等级评价法)7）行为观察量表法8)关键事件法9)目标管理法目标管理法的实施步骤:➢确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标➢确定部门目标：部门领导与其上级共同商定➢讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献➢确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标➢工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较➢提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。
【强制正态分布法考核】强制分布法如何运用更有效
强制分布法如何运用更有效？强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。
以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布比例为A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照一定的规则奖励A和B级，淘汰E级。
应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势：1）传递压力，创造竞争机制。
2）鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。
3）让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。
4）便于将考核结果运用到薪酬费用控制。
5）为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。
但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题：1）破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；2）很难保证部门间的公平性。
比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；3）在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；4）由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；5）经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策；客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。
因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。
笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。
绩效考核中强制分布法的运用
绩效考核中强制分布法的运用绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。
在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。
GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A 类20%；B类70%；C类10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。
非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。
强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。
那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。
然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
年度绩效强制分布管理制度
年度绩效强制分布管理制度
年度绩效强制分布管理制度是一种将员工的绩效结果按照预定的比例分配到不同等级的管理方法。
这种方法通常基于正态分布原理，即将员工的绩效表现分为几个等级，每个等级对应一定比例的员工。
以下是年度绩效强制分布管理制度的基本要素：
1. 等级设定：首先，企业需要设定绩效等级，例如A、B、C、D 等级，并为每个等级分配相应的比例。
例如，A级可能占10%，B级占40%，C级占30%，D级占20%。
2. 绩效评估：根据公司的绩效考核标准，对员工的绩效进行评估。
评估通常包括员工的工作成果、工作质量、工作效率、团队合作等多个方面。
3. 强制分布：在绩效评估完成后，根据预定的比例将员工的绩效结果分配到相应的等级。
这意味着，无论员工的实际表现如何，都必须按照这个比例分配到某个等级。
4. 激励与惩罚：通常，绩效等级与员工的激励（如奖金、晋升机会等）和惩罚（如工资调整、职位调整等）直接相关。
等级越高的员工，通常能获得更高的激励；而等级较低的员工，可能面临一定的惩罚。
5. 反馈与改进：强制分布管理制度也要求企业为员工提供绩效反馈，并鼓励员工根据反馈进行自我改进。
6. 公平性与透明性：为了确保制度的有效性和公正性，企业需要确保绩效评估标准和过程的公平性和透明性，让员工了解评估的标
准和依据。
需要注意的是，虽然强制分布管理制度在某些企业中得到了广泛应用，但也存在一些争议。
主要争议在于，这种方法是否能够真正客观、公正地评价员工的绩效，以及是否能够促进员工的积极性和创新能力。
因此，企业在实施这种制度时，需要充分考虑自身的实际情况，并不断完善和调整。
如何在绩效考核中运用强制分布法
如何在绩效考核中运用强制分布法摘要：强制分布法的概念强制分布法的常见问题及优劣分析强制分布法的运用建议关键词：绩效考核；强制分布法一、强制分步法的概念及运用存在问题（一）强制分布法的概念强制分布法的全称是“强制正态分布法”（FND），该方法是根据正态分布原理（中间大、两头小），预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布法追根溯源可以找到通用公司CEO杰克.韦尔奇这个鼻祖。
该方法以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。
利用正态分布图，区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类），这种评估组织内人力资源绩效的方法，韦尔奇也称之为"活力曲线"。
（二）绩效考核中运用强制分布法前后，可能遇见的问题运用中的问题（三）绩效考核中强制分布要不要做强制分布法在国内也有比较广泛的应用例如华为、阿里巴巴等优秀企业，但是在2015年，通用公司宣布放弃强制分布，是否意味着强制分布不适用了呢？虽然微软、通用等企业先后宣布放弃强制分布或员工排序，但不可否认强制分布为它们的成功带来过无限的活力。
华为任正非在引进西方管理系统和管理技术时所持的一种观点：要先持有，再固化，最后再优化。
也就是说，在没有真正学懂别人的管理系统和管理方法（强制分布）之前，先不要随意改动，更不要轻易否定。
二、强制分布法的优劣、使用要点（一）强制分布法的优劣（二）强制分布法的使用要点1.减少绩效等级数量，拉大绩效等级的差距强制比例分布法是可以非常容易地鉴别绩效差员工的，但是绩效优秀和绩效良好，绩效良好和绩效一般这些员工的差别是很难鉴别的（89分和90分），所以我们实施的时候，控制和减少绩效等级的数量（4个以内）。
2.关注绩效改进而不是单纯用来分配薪酬绩效管理的目的是改进绩效，这个目的很明确，因为关系到绩效管理的成功与否。
强制分布法在绩效考核中的问题与对策
强制分布法在绩效考核中的问题与对策作者：陈煜张异光来源：《企业文化》2017年第06期摘要：本文在阐述强制分布法在绩效考核中使用背景的基础上，总结了强制分布考核的优缺点，结合实际应用强制分布的案例分析了强制分布法在绩效考核应用中常见的问题，并就问题产生的原因提出了解决的对策建议。
关键词：绩效考核；强制分布；问题；对策建议一、考核问题的产生绩效考核是绩效管理中最重要的环节。
由于考核结果事关员工的切身利益和未来发展，因此，考核者在对被考核者进行考核的过程中往往会被很多工作之外的因素干扰，使得考核结果有失客观。
考核者最常见的两种主观考核倾向是趋宽和居中。
趋宽，即对于所有被考核者的评价都相对偏高，使所有被考核者普遍满意；居中，即对于所有被考核者的评价都相对居中，使大家的考核结果相似，避免了得罪表现较差的员工。
考核结果最主要应用于薪酬管理和晋升活动中。
趋宽的考核结果会增加企业的人工成本，居中倾向会使得考核结果失去区分度，员工的晋升也失去了参考依据。
正是由于以上问题，人力资源管理在绩效考核实践中应用强制分布，以避免趋宽、居中等主观倾向。
二、强制分布的理论与实践Schultz认为强制分布是一种绩效评估的技术，即主管根据一个类似于在一种曲线上评级的方法，根据指定的等级分布来评价雇员。
在强制分布实践中，最成功的是通用电气公司。
通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇提出“活力曲线”，将员工分成ABC三类，比例为：A类20%；B类70%；C类10%，各部门在进行考核时，结果要符合“活力曲线”的分布。
员工将分局接过享受不同的待遇。
结果表现最差的员工将会被淘汰。
“末位淘汰”是各部门最难以应对的工作之一，杰克·韦尔奇会通过向部门经理施压或者轮换经理的来解决不能客观处理的问题。
关于强制分布的探讨，对指导企业实践非常必要。
三、强制分布的优缺点强制分布是以成功规避考核失实的主观倾向为基本理念，但其并非是完美的，因此，在应用强制分布法之前首先要进行具体分析，以免生搬硬套。
强制正态分步法的优缺点和使用方法？
一、强制正态分步法的优缺点和使用方法
强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。
优势：
1．传递压力，创造竞争机制。
2．鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。
3．让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。
4．便于将考核结果运用到薪酬费用控制。
5．为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。
缺点：强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题：
1．破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；
2．很难保证部门间的公平性。
3．在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；
4．由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；
5．经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策；
“正态分布”是一种较为理想的数学模型，需要在满足很多理想条件下才能实现，不应该成为所有组织实行强制分布的目标。
每个组织都有自己的特点，所以每个组织都可以根据自己的组织特点来设计预期的考核结果分布区间。
当组织中所有的管理者都能正视绩效考核，都能客观进行考核时，考核结果自然就合理分布了，也就不需要实施强制分布法了。
绩效考核可以帮助企业员工更好的检验自身能力与企业匹配度。
事实上，绩效考核是一种工具而不应是一种门槛，考验的不仅仅是员工，更应该是企业本身。
1。
如何解决绩效考核中的强制分布问题？
如何解决绩效考核中的强制分布问题？纸上得来终觉浅、绝知此事要躬⾏。
当年作为咨询顾问，给⼈家设计过绩效考核⽅案，⼀般情况下，追求的是逻辑的严谨性，较少关注⽅案的实⽤性与落地的便利性，这也是⽬前咨询的通病。
现如今，我已经不再是咨询顾问，思考问题的⾓度和⽅式也不⼀样了。
考虑的往往都是⽐较实际的、现实⼯作中遇到的问题，其中之⼀便是绩效考核中的强制分布问题。
下列⼏类事还是挺有代表性的，⼈民群众的智慧还是相当强⼤的，所谓是上有政策、下有对策。
⼀姐姐是这么说的：现在式部门内部的同事做强制分布，我觉得不合理，应该在整个公司范围内进⾏强排，但要是对公司整体进⾏强制分布，还有⼿松收紧的问题，那么后果往往是导致分数的通货膨胀，使强排的结果有失公允。
这姐姐说的也是有道理的，如果以公司为整体进⾏强排，⾸先解决的便是⼿松收紧的问题。
但话⼜说回来了，标准即使定的再详细，也会存在⼿松收紧的问题，那怎么解决呢。
在实践中的操作⽅式往往如下，求出各个部门的平均分，然后将各个部门的同事的绩效考核得分，除以各个部门的平均分，得到各位同事的系数，以这个系数为基础按⽐例进⾏强制分布，往往是可⾏的。
在这种处理⽅式之中，各个部门的平均分往往代表着⼿松收紧的程度。
我们部门就3个⼈，怎么进⾏强制分布呢？是否每个⽉都得出现待改进员⼯呢？是的，⼈数较少时，进⾏强排是有⼀定的难度的，但⼯作还得做，怎么办呢。
⾸先，得把绩效等级为待改进或者不合格看成是⼀个管理的⼿段或者⼯具，好似⼀个尚⽅宝剑，随时有可能落下来，时时警惕员⼯，当员⼯出现⼯作失误或者态度有问题时，可以进⾏警醒。
其次，可以进⾏次数累积，部门内3个⼈，每年12个⽉，则绩效考核出现36⼈*次，如果待改进的⽐例为10%，则全年需出现3.6次待改进，即4次。
关于强排，在实践中还有⼀种智慧的处理⽅法，即将绩效强排与控编结合在⼀起。
对于⼤多数管理者来说，强排是⼀件痛苦的事，但有的公司规定“⼋上七下”，即部门⼈员⼤于8个，必须按照⽐例没有申报待改进员⼯，如果部门员⼯⼩于8⼈，每⽉可不申报待改进员⼯，这样的话，各部门领导都尽可能将部门⼈数控制在7⼈或以内，这也不失为⼀个好办法。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效考核中强制分步法的运用
撰写人：文案部
绩效考核中强制分步法的运用在排序上，通常存在两种方式，
一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；
二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。
GE 前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B 类70%；C类10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。
非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。
强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。
那么究竟应该在什么情况下
采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。
然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：
1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
2.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。
绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。
当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。
3.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。
不同部门的考核人之间往往会相互比较。
如果客观进行评价，万一把自身部门分数打低了，还要落下属埋怨。
由于放水的风险要小于不放水的风险，在“囚徒困境”的作用下，部门经理在绩效考核中进行放水的可能性是相当高的。
4.不同考核人的个性不同。
考核人的个性往往也对结果产生影响。
有的人严谨，有的人宽松，往往对待下属的方式也会体现在绩效考核的结果上，导致绩效考核结果出现偏差。
正是由于上述的原因，在绩效考核的实际工作中，往往会出现绩效结果不够准确、总体偏高、分布过于集中等一系列问题，同员工的实际绩效表现会存在一定差距。
保护了绩效差的员工，也就打击了绩效好的员工。
正是为了解决上述问题，很多企业在绩效考核的实践中，才会引进了强制分布法。
而强制分布法的适用范围，也恰恰是上述问题的对应面。
1.绩效考核初步实行时；
2.各级管理者资历较浅，还无法对下属形成有效把控时；
3.打分主体分布较散，评价标准难以统一时。
强制分布法能够解决上述的绩效管理问题，但也会带来新的问题。
在实践中，最常遇到的问题主要体现为四个方面：
1.文化冲突问题。
中国人往往比较注重面子。
谁好谁坏，本来都在心里，领导点一下，心里有数就好了，又何必拿出来非要排个序呢？
2.考核挂钩问题。
在强制分布法下，最好的员工有晋升和提薪的机会，最差的员工有被淘汰的可能。
问题是常有部门经理认为，我的员工做的还是不错的，非要选出一个最差进行淘汰，这公平吗？
3.部门比较问题。
有的部门经理认为我的部门，整体员工素质不错，今年的部门绩效都很不错，部门内评价“一般”的，相对其他部门也许可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，这样对于员工是否公平呢？
4.人员数量问题。
对于一些人数比较少的部门，因为人数太少（大多三两个人），根本没办法排序，又如何推行强制分布呢？
上述问题的确是强制分布法带来的一些弊端，但在实际运作中，并非是不可改进的。
1.加强沟通。
任何制度的顺利实行都需要沟通。
强制分布法运用的目的，
决不是非要把员工分为三六九等，而是为了推动绩效管理的进行。
应
当积极同员工进行沟通和培训，让其明白，绩效的持续改进与提升才
应当是关注的重点。
2.给予部门经理调整的权限。
通常的做法是将强制分布定为ABCDE五
级，其中A级为最优，E级为最差。
公司只控制AB级，C级和DE级的总数和A级的上限，对于员工在AB和DE级中的分布权限交给考核人自己进行平衡。
这样如果考核人觉得下属并不需要被提升和辞退时，完全可以将被考核人全部分布在BCD级中。
3.同部门业绩挂钩。
将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩。
根据部门整体业绩的表现状况确定一个部门绩效调整系数，员工的考核结果应当是个人考核系数乘以部门调整系数之后的结果。
4.这样，部门整体表现好，员工绩效得分也就相应提升了。
5.按人次进行分布，全年累计。
对于人数比较少的情况，可以按人次进
行，在全年内控制各级别比率即可。