【强制正态分布法考核】绩效考核中强制分布法的运用
绩效考核中的强制分布法
绩效考核中的“强制分布法”实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要.很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。
然而在实际考核中，结果往往令人失望,要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。
于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。
考核结果的修正和调整强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整,来实现考核结果满足预先设定的等级分布。
这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正,而不是其最初的考核结果,在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。
对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。
对于掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难。
有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说:“我只有两个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。
”被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑.对于某一次考核,绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果,这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。
所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。
很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。
严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。
也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正.所以,从逻辑上看,保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。
针对“不称职”考核的纠正措施影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。
【强制正态分布法考核】强制分布法如何运用更有效
强制分布法如何运用更有效？强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。
以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布比例为A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照一定的规则奖励A和B级，淘汰E级。
应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势：1）传递压力，创造竞争机制。
2）鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。
3）让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。
4）便于将考核结果运用到薪酬费用控制。
5）为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。
但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题：1）破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；2）很难保证部门间的公平性。
比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；3）在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；4）由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；5）经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策；客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。
因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。
笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。
如何在绩效考核中运用强制分布法
如何在绩效考核中运用强制分布法摘要：强制分布法的概念强制分布法的常见问题及优劣分析强制分布法的运用建议关键词：绩效考核；强制分布法一、强制分步法的概念及运用存在问题（一）强制分布法的概念强制分布法的全称是“强制正态分布法”（FND），该方法是根据正态分布原理（中间大、两头小），预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布法追根溯源可以找到通用公司CEO杰克.韦尔奇这个鼻祖。
该方法以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。
利用正态分布图，区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类），这种评估组织内人力资源绩效的方法，韦尔奇也称之为"活力曲线"。
（二）绩效考核中运用强制分布法前后，可能遇见的问题运用中的问题（三）绩效考核中强制分布要不要做强制分布法在国内也有比较广泛的应用例如华为、阿里巴巴等优秀企业，但是在2015年，通用公司宣布放弃强制分布，是否意味着强制分布不适用了呢？虽然微软、通用等企业先后宣布放弃强制分布或员工排序，但不可否认强制分布为它们的成功带来过无限的活力。
华为任正非在引进西方管理系统和管理技术时所持的一种观点：要先持有，再固化，最后再优化。
也就是说，在没有真正学懂别人的管理系统和管理方法（强制分布）之前，先不要随意改动，更不要轻易否定。
二、强制分布法的优劣、使用要点（一）强制分布法的优劣（二）强制分布法的使用要点1.减少绩效等级数量，拉大绩效等级的差距强制比例分布法是可以非常容易地鉴别绩效差员工的，但是绩效优秀和绩效良好，绩效良好和绩效一般这些员工的差别是很难鉴别的（89分和90分），所以我们实施的时候，控制和减少绩效等级的数量（4个以内）。
2.关注绩效改进而不是单纯用来分配薪酬绩效管理的目的是改进绩效，这个目的很明确，因为关系到绩效管理的成功与否。
绩效考核中强制分布法的运用
绩效考核中强制分步法的运用撰写人：文案部绩效考核中强制分步法的运用在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。
GE 前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B 类70%；C类10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。
非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。
强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。
那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。
然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
绩效考核中的强制分布法
绩效考核中的“强制分布法”实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。
很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布,或者说要合理拉开距离。
然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带,即形成考核中常见的“趋中效应”.于是,强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法.考核结果的修正和调整强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。
这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来,经过强制分布后的考核结果是失真的。
对于另外一些考核者来讲,觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时.对于掌管较少下属的管理者来讲,实施强制分布法尤为困难。
有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我只有两个下属,考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。
"被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。
对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。
所以,不管是考核者还是被考核者,强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受.很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。
严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法,可以适用于任何考核方法得出的考核结果。
也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。
所以,从逻辑上看,保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。
针对“不称职"考核的纠正措施影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。
【强制正态分布法考核工具】绩效考核中强制分布法的运用
绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。
在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。
GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线〞。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C 类10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励〞的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其奉献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。
非强制分布法能够直接表达考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反应，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的鼓励和公司总体薪酬本钱的控制。
强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬本钱，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵抗。
那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。
然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，方案和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效表达员工业绩。
[转帖]强制分布法在绩效考核中的应用
![[转帖]强制分布法在绩效考核中的应用](https://img.taocdn.com/s3/m/12023d5283d049649b6658ee.png)
［转帖］强制分布法在绩效考核中的应用绩效，应用，考核员工的绩效考核是人力资源管理者要面对的一项重妾工作,对于员工而言，经过了辛勤的工作，每个人的表现都需要得到一个客观而公正的评判。
所以在绩效结果出来之后，合理的应用就显得尤为重要。
如何适当的拉开距离”起到激励与督促并存的作用，这才是绩效考核的最终目标。
特别是企业在推逬员工绩效管理初期，不可避免要解决考核的问题，多数会在确定考核档次肘采取强制分布法，在此向各位详细介绍强制分布法在员工绩效考核中的应用从管理学的角度来说，实施绩效管理的组织都希望把绩效考核结果当作调整员工薪酬和晋升决策的重要依据,所以绩效考核结果的合理应用就显得至关重要。
要达到这样的目标，就要求绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。
然而在实际考核中,结果往往令人失望，员工绩效结果不是密集分布在高位区，就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。
A强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据员工实际的绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确泄好^$等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行评价。
企业如果能够合理恰当的在员工绩效考核中运用强制分布法，将使员工的绩效结果分布更为合理，为企业对员工的奖惩提供更加充分适当的依据，同时也有利于企业总体薪酬成本的控制。
一、实施强制分布法的动因在合理的绩效管理体系下，如果企业能够对毎个员工的绩效进行公正公平合理的评价，使考核结果都能够客观准确的反映员工的表现，那么就没有必要采取强制分布的方法。
但是在实际的绩效管理工作中，绩效考核的执行往往会遇到各种各样的问题，导致绩效考核的结果出现偏差。
这就导致了在企业绩效考核的实际工作中，往往会出现绩效结果不够准确、总体偏高或考分布过于集中等一系列问题，绩效考核的结果与员工的实际绩效表现存在一迫的差距。
绩效考核工具之强制正态分布法
绩效考核工具之强制正态分布法绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业评估员工的绩效表现，促进员工的发展，提高整体的工作效率。
在绩效考核过程中，使用合适的考核工具尤为关键，其中，强制正态分布法是一种常见且有效的绩效评估方法。
一、强制正态分布法的基本原理和特点强制正态分布法是一种以正态分布为基础的评估方法。
它的核心思想是将员工的工作绩效按照正态分布进行分布，分为三个层次：优秀、合格和不合格。
这种方法的特点有三点：1. 强制性分布：按照强制正态分布法进行考核，意味着每个考核周期内，团队或部门内的员工在各个评级层次上的比例是固定的。
一般来说，优秀绩效占比10%，合格绩效占比80%，不合格绩效占比10%。
2. 相对评价：强制正态分布法是一种相对评价方法，即员工的绩效评级是相对于其他员工来进行的。
这样可以有效消除主观偏见和个人情感的影响，公平地进行绩效评估。
3. 反映员工水平：强制正态分布法通过将员工绩效分布在正态曲线上，可以反映员工的整体工作水平。
这有助于企业了解并评估员工的绩效表现，并采取相应的激励或改进措施。
二、强制正态分布法的实施步骤要实施强制正态分布法，需要按照以下步骤进行：1. 设定评分标准：首先，制定明确的评分标准，包括不同绩效层次的工作表现要求。
这有助于评估人员在具体工作中的表现，并为后续的评级提供准确的依据。
2. 绩效评估：根据评分标准，对员工进行绩效评估。
评估结果可以通过工作报告、业绩指标等方式进行收集和分析，以获得客观的绩效评估结果。
3. 排序和分布：根据绩效评估结果，对员工进行排序和分布，按照强制正态分布法的比例进行评级分布。
确保每个评级层次的员工比例符合设定的要求。
4. 反馈和激励：及时向员工反馈评估结果，对于表现优秀的员工可以给予相应的奖励或晋升机会，对于表现不佳的员工则应采取相应的激励或改进措施，以帮助其提升工作表现。
三、强制正态分布法的优势和应用注意事项强制正态分布法作为一种绩效考核工具，具有以下优势：1. 公平性：强制正态分布法能够减少主管个人喜好和情感因素对员工绩效评价的影响，提高评估的公平性和客观性。
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绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。
在排序上，通常存在两种方式，
一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；
二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。
GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C 类10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。
非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。
强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。
那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。
然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：
1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
2.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。
绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。
当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。
3.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。
不同部门的考核人之间往往会相互比较。
如果客观进行评价，万一把自身部门分数打低了，还要落下属埋怨。
由于放水的风险要小于不放水的风险，在“囚徒困境”的作用下，部门经理在绩效考核中进行放水的可能性是相当高的。
4.不同考核人的个性不同。
考核人的个性往往也对结果产生影响。
有的人严谨，有的人宽松，往往对待下属的方式也会体现在绩效考核的结果上，导致绩效考核结果出现偏差。
正是由于上述的原因，在绩效考核的实际工作中，往往会出现绩效结果不够准确、总体偏高、分布过于集中等一系列问题，同员工的实际绩效表现会存在一定差距。
保护了绩效差的员工，也就打击了绩效好的员工。
正是为了解决上述问题，很多企业在绩效考核的实践中，才会引进了强制分布法。
而强制分布法的适用范围，也恰恰是上述问题的对应面。
1.绩效考核初步实行时；
2.各级管理者资历较浅，还无法对下属形成有效把控时；
3.打分主体分布较散，评价标准难以统一时。
强制分布法能够解决上述的绩效管理问题，但也会带来新的问题。
在实践中，最常遇到
的问题主要体现为四个方面：
1.文化冲突问题。
中国人往往比较注重面子。
谁好谁坏，本来都在心里，领导点一下，心里有数就好了，又何必拿出来非要排个序呢？
2.考核挂钩问题。
在强制分布法下，最好的员工有晋升和提薪的机会，最差的员工有被淘汰的可能。
问题是常有部门经理认为，我的员工做的还是不错的，非要选出一个最差进行淘汰，这公平吗？
3.部门比较问题。
有的部门经理认为我的部门，整体员工素质不错，今年的部门绩效都很不错，部门内评价“一般”的，相对其他部门也许可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，这样对于员工是否公平呢？
4.人员数量问题。
对于一些人数比较少的部门，因为人数太少（大多三两个人），根本没办法排序，又如何推行强制分布呢？
上述问题的确是强制分布法带来的一些弊端，但在实际运作中，并非是不可改进的。
1.加强沟通。
任何制度的顺利实行都需要沟通。
强制分布法运用的目的，决不是非
要把员工分为三六九等，而是为了推动绩效管理的进行。
应当积极同员工进行沟
通和培训，让其明白，绩效的持续改进与提升才应当是关注的重点。
2.给予部门经理调整的权限。
通常的做法是将强制分布定为ABCDE五级，其中A
级为最优，E级为最差。
公司只控制AB级，C级和DE级的总数和A级的上限，
对于员工在AB和DE级中的分布权限交给考核人自己进行平衡。
这样如果考核
人觉得下属并不需要被提升和辞退时，完全可以将被考核人全部分布在BCD级
中。
3.同部门业绩挂钩。
将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩。
根据部门
整体业绩的表现状况确定一个部门绩效调整系数，员工的考核结果应当是个人考
核系数乘以部门调整系数之后的结果。
4.这样，部门整体表现好，员工绩效得分也就相应提升了。
5.按人次进行分布，全年累计。
对于人数比较少的情况，可以按人次进行，在全
年内控制各级别比率即可。