服装设计师绩效方案

设计部薪资绩效方案（草案）

1、设计部门的薪酬实行：基本工资 + 设计补助 + 设计奖励；

2、本次调整的重点是实现对设计过程及工作结果的双重关注和激励；

3、设计奖励的基本原则是：鼓励创新贴近需求宁缺毋滥少打样品多出精品丰富色彩有奖有罚订单决输赢；

4、设计补助的主题系列补助在分配任务后就可以根据月份，进行分月份补助，而单品的设计补助在当月完成设计后，审核完毕后在下月核算进行发放；设计奖励在每季订货会结束后的2个月之内发放。

5、设计补助：每季

6、设计奖励：每季（参考值）

（按本系列所有单款单色SKU的平均订货数量进行计算）

7、设计总监或组长的补助及奖励：每季（参考值）注：设计总监或设计组长也要参与设计，补助及奖励方式同上

XX公司薪酬预算五步法

XX公司薪酬预算五步法 XX企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。XX公司的规模也由最初的十几人发展到现在的300多人。由于2005年以后发展速度很快，组织架构处于经常调整之中，部门逐渐增多，投资公司、子公司、独立托管项目部都是在短短几年内相继成立并投入运营的。在企业快速成长过程中，老板越来越困惑：运营中心要成立一个投资项目，各负责人就会说人不够，逼着他签字招人，而且人总是不够；负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到他这里来了；财务中心年底利润核算，看不到预期利润。结果出现：营销中心“签单很热闹”，财务中心“资金运营紧张”，总经办“工资成本逐年水涨船高”，而员工抱怨“收入偏低”。部门也很困惑：下属和管理人员抱怨“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少？”财务中心认为“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员？”而总经办则说：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗？再说平均工资涨的很少啊？”那么，到底人力成本多少才合适？ XX公司遇到的困惑很有代表性。国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司或办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，粗放式管理对人力成本控制比较模糊，处于“年初摸摸口袋有多少钱，年底再摸摸口袋还有多少钱"的原始经营状态；随着公司业务的相对稳定及品牌的不断提升，利润率似乎变得越来越重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。特别是作为高科技企业，往往对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本成压力越来越大。于是，老板迫切想知道：“我的钱到底用在了什么地方？人力成本上我能承担多少？达到公司最高或最低业绩目标时能发多少？”因此，薪酬预算作为人工成本事前控制方式之一，便成为重中之重。很多公司常犯的最严重错误就是，力图把不同系统的薪酬放在一起，看上去似乎是“集团式管理”，很标准化，其实很不合理。要知道，集团控制什么，控制到哪一层级，

市场拓展激励办法

市场拓展激励办法第一章总则第一条为了进一步促进集团公司市场业务开展，拓宽市场渠道，鼓励全员参与市场拓展，充分调动内外部相关业务关系及个人、集体的积极性，推动集团公司市场开发工作全面展开，提升市场业务水平和效益，结合集团公司的实际，特制订本办法。第二条本激励办法只针对市场业务成交，签订施工合同的业务行为，与集团公司人力资源管理体系绩效考核办法所进行的岗位绩效考核不冲突。第二章激励范围第三条激励的人员范围：集团公司内部市场业务部门、人员及其他员工；为集团公司引进项目并促使项目签订施工合同的外部人员。第四条激励的业务范围：为集团公司争取并签订施工合同的工程项目，包括自营项目、股份合作项目、联营项目三部分。第三章激励标准第五条本激励办法针对已签订施工合同的中标项目给予一定额度奖励，奖励金额由基本奖励和调整金额组成（调增或调减）。基本奖励=计算基数×奖励系数。（一）计算基数的确定。 1、对于所承接的自营项目，计算基数为中标工程的合同额及最终工程结算额综合确定，前期先按合同额为计算基数，待工程竣工后，

根据预算主管部门提供工程结算额情况对计算基数及基本奖励金额进行最终调整。 2、对于股份合作项目，计算基数按自营项目规定的计算基数乘以集团公司在该项目中的股权占比。 3、对于承接到联营项目，计算基数为集团公司规定的项目管理费最低标准的超额管理费部分。集团公司对联营项目管理费收费比例设置最低标准，业务人员可以在最低标准以上灵活谈判。对于超过最低标准以上部分，按奖励系数的2倍计算。原则上房建项目管理费、专业项目管理费最低标准3%，其他特殊项目管理费比例一事一议。（二）奖励系数的确定。奖励系数的确定根据项目具体情况，综合考虑合同额度、预计效益、所用资质、市场进入难度、建设单位（甲方）条件、垫资情况等综合因素进行设置。具体由下表几个因素按各类情况综合计算得出。奖励系数X=（X1* X2*X3* X4* X5* X6* X7）% 其中X i根据项目具体情况取奖励系数计算因素表中相应的数值。公司每年度根据奖励情况及实际运营情况变化，对奖励系数计算因素表进行调整，使之更适应当前实际，很好的起到激励作用。表1.奖励系数计算因素表

薪酬绩效考核设计方案

薪酬绩效考核设计方案有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟

市场拓展方案

市场拓展方案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

市场策划及拓展方案在进行市场拓展之前首先要做的工作就是对我们产品即将要进入的市场和已经进入的市场进行细分，什么是细分细分就是我们在什么样地方推广我们的产品，用何种方式何种手段来推广我们的产品，并且要对各个不同市场进行准确的定位，对不同市场上的产品进行定位，找准自己的位置，然后做到有的放矢，选择目标市场要有利于产品进入市场方法的确定。假设某企业选定某一目标市场，并确定其为最后攻占的目标区域，具体的进入方法就比较明确。首先，实行点的占据。因为企业不可能一开始就进入到目标区域的中心，只能在这一区域的附近选择有利的阵地点，并在这个点上展开强有力的营销活动。 A．全面建立营销观念先以五谷六盘系列产品为例来阐述我的市场推广思想。分为以下几个方面进行。 1）第一阶段，销售阶段。这一阶段出现的背景是由于生产社会化的提高，促使劳动生产率的提高，商品数量增加，经过几年的发展，市场上出现的产品种类已经趋于饱和化，但是很重要的一点是我们公司的产品在长时间的推广中已经在固原形成了一个强有力的品牌，在固原同行业中有了不小的知名度，所以这点是我们值得欣慰和学习的，不过现在许多商品供过于求，竞争的加剧，使得企业急于将制成的产品卖出去，以推销的手段来销售那些不畅的产品。甚至出现了很多硬性推销的事例。相比较而言，销售观念已由单纯的以生产为中心，偏向到兼顾市场的方向上来。 2）第二阶段，市场中心观念，即所谓的市场营销观念，这是一种以

顾客需求为中心的营销观念。随着社会经济的发展，供过于求的矛盾愈加明显，竞争越来越激烈，消费需求也在发生巨大的变化，人们对商品的要求越来越多样化。单纯的市场推销手段已不能适应日益多元化的市场。市场中心观念即是适应这种市场变化而产生的一种营销观念，这种观念从明确的市场出发，以顾客需求为中心，协调所有影响顾客的活动，并通过创造性的顾客满足来获利。通过观念的不断转变和客户对产品的需求化的不断转变，我们公司在产品的研发上下足功夫，成立专门的研发部来针对不同的客户和不同需求。包括以后要上的即食食品等。 B.重视市场调研市场调研是一项非常重要的工作，是制定市场开拓方案的基础。经销商树立了市场营销观念外，还应该充分调查市场，了解市场情况，了解消费者，了解产品及服务如何去适应市场要求，了解市场的运作方式，了解竞争对手的产品及运作情况，以便制定正确的区域营销规划。就我们五谷六盘系列产品的销售来说，市场调研的内容一般包括以下几个方面：1）当地杂粮状况及当地杂粮市场处于什么样的周期阶段。 2）当地有多少同类产品。 3）有同类产品，则同类产品的情况：价格（包括经销价和市场零售价），销售量，产品外观质量，销售渠道（通路），销售政策，服务政策； 4）当地消费者对不同杂粮产品的看法。 5）当地消费者心理、习俗及当地的消费水平。 6）当地杂粮的传统销售渠道。

薪酬方案设计依据及思路

薪酬方案设计思路澄清 1．明确薪酬体系调整的目标构建一个符合企业战略发展需要，令员工满意的薪酬制度。 1.1 符合企业战略发展需要的薪酬体系体现企业在用人方面的价值观念，激励高绩效员工。向处于企业战略发展方向上的岗位有适度的倾斜。 1.2 令员工满意的薪酬制度内部一致性：相对于同一组织内部的同事所得的薪金，它是公平的外部竞争性：相对于其它组织中类似职位员工所得的薪金，它是公平的雇员贡献：公平的反映了雇员对组织的投入 2．选择合适的解决问题的方法根据企业所处的发展阶段，确定以岗位价值为主要付酬因素的薪酬方案设计原则，原因有三：问卷调查结果显示，员工普遍接受以为企业做出的贡献、所在岗位担负的责任、工作能力、岗位的市场价格等以岗位为核心的付酬因素；与此同时员工普遍认为还应照顾到学历、在企业工作的年限、职称等其他付酬因素。职务工资制（以岗位价值为主要付酬因素）客观性强，执行简单，稳定性强。相对于传统的薪酬管理制度而言，它更为科学，也更为合理，代表着现代薪酬管理制度的发展方向。 3．明确解决问题的基本思路 3.1 从基础工作做起，以工作分析为根基，借助于科学岗位评估手段，明确各岗位的相对价值，给员工一个进行内部薪酬比较的参照体系。以上通过薪酬设计程序中第一步、第二步落实。 3.2 通过外部薪酬调查，给企业现行薪酬一个合理的定位，为薪酬设计提供外部参照体系。以上通过薪酬设计程序中第三步、第四步落实。 3.3通过合理的薪酬结构调整，完善绩效考核体系和绩效工资的发放办法，充分公平公正的反映员工工作绩效； 3.4 对绩效工资核发系数应用放大效应，凸显对高绩效员工的激励。

业务拓展激励办法.doc

新业务拓展激励管理办法(试行) 一、总则为实现公司总体营销战略目标，完成企业业务结构转型，提高企业管理水平，促进管理进步，建立公开、公平、公正、合理的新业务拓展激励管理模式，充分发挥公司全体人员的工作积极性和主观能动性，特制订本办法。二、适用范围及对象新业务拓展范围为公司还未进入的新地域、新行业或者新客户市场。（新业务定义详见附件）主要适用对象是凭借自身努力，为公司新业务拓展或者新市场开发提供有效商机信息以及开拓性帮助的全体在册员工。三、制订原则本办法的制订原则： 1、效率优先原则：定期、及时处理报备商机，对于涉及中标希望比较大、金额或业务影响力较大的有效商机经相关领导审批确认，将组织优势资源重点跟进，优先处理。 2、全过程激励原则：公司将根据员工在新业务拓展工作中的实际贡献，包括客户发掘维护、内部协作、投诉处理以及项目回款等全过程中的表现给予不同阶段及额度的奖励。 3、综合激励原则：对新业务拓展有贡献的员工，除了依据本管理办法给予物质奖金激励外，还将成为个人年度考核以及今后岗位层级晋升的重要加分项。

4、范围：全体在册员工四、组织机构及职能为了更有效地考核、管理新业务拓展激励工作，公司将成立新业务拓展激励管理委员会（以下简称委员会）、常务委员会（以下简称常委会）及办公室，办公室挂靠市场部。委员会组成如下：主席：副主席：成员：职能：委员会主要负责监管常务委员会的激励管理工作，具有最高仲裁权以及重大事项决策权。同时，委员会所有成员对相关商机信息负有保密以及相互监管的职责。常务委员会组成如下：负责人：成员：管控部门负责人组成职能：审核商机信息、评估商机价值并构建项目团队、核定激励发放标准以及其他与新业务拓展激励相关的例行事务决策，并对委员会负有定期汇报的职责。办公室负责人：成员：待定职能：办公室负责收集商机报备信息，定期向常委会汇报项目情况以及相关事务。

服装工程系奖励性绩效工资分配方案

服装工程系奖励性绩效工资分配方案（试行）为了促进服装工程系健康快速发展，充分发挥教职工工作的积极性和主动性，体现客观公正、科学合理；多劳多得、优劳优酬；激励先进、促进发展的基本原则，根据《无锡工艺职业技术学院绩效工资实施方案（暂行）》（锡工院〔2016〕9号）精神，结合我系实际情况，制定本方案。一、基本原则（一）客观公正、科学合理。坚持实事求是、民主公开；尊重教学规律、尊重教师主体地位。（二）多劳多得、优劳优酬。鼓励教师积极承担和完成工作任务，充分发挥分配的激励导向作用，使收入与岗位职责、工作业绩和贡献大小紧密联系，体现多劳多得、优劳优酬。（三）激励先进、促进发展。鼓励教师全身心投入到教书育人工作中，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力、科研管理能力，使绩效分配与考核结果挂钩。二、奖励性绩效工资构成（一）经费来源 1.学校核拨给系部的奖励性绩效工资主要包括岗位业绩奖励和管理补贴等两部分。

2.外挂奖励指学院对各类高水平教学、科研成果和各级各类荣誉等方面的奖励和系年终根据系部的社会服务收益状况，投入部分经费奖励在教学、科研、管理等领域有突出业绩、贡献的人员。（二）具体构成 1.基本岗位津贴（约占岗位业绩奖励的80%）指完成基本工作量以后取得的奖励津贴。 2.超工作量津贴（约占岗位业绩奖励的10%）指超额完成基本工作量以后取得的奖励津贴。说明：如果超工作量津贴超过原来预算总额，超工作量津贴按同比例缩减。 3.其他项目津贴（约占岗位业绩奖励的5%）指参与系部公共事务所取得的奖励津贴和部分系部基本教学管理工作量津贴。系部公共事务指各类加班、项目建设、社会服务组织管理、考工考务组织管理、项目评审、考核评审、举办（承办）展览、技能大赛、招生就业组织管理、参与其他竞赛项目和宣传工作等。 4.年终调节津贴（约占岗位业绩奖励的5%）用于年终不同岗位间平衡和调节。 5.管理补贴（经费由学院统筹）主要用于班主任、教研室主任和运动会裁判员等方面的分配津贴。

【精品】人才激励五步设计好薪酬

【关键字】精品人才激励：五步设计好薪酬好的薪酬设计，更有助于企业留住人才。怎样进行优秀的薪酬设计？薪酬设计的逻辑与方法理论认识：薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。概念澄清：薪酬是大概念，包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工资和奖金两部分。职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准，员工的具体工作成果决定员工的奖金。五步设计好薪酬方案：第一步：认识员工的需求层次杰克C.弗朗西斯（Jack C.Francis）曾说过:“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

未来企业的比赛是人才的比赛，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢？一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢？从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。第二步：掌握激励理论作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论；一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论；还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。第三步：选择薪酬模式

市场拓展激励方案试运行

案方的激励于关市场拓展根据正商地产和兴业物业的战略规划和整体部署，兴业物业为做中国最具价值的写字楼物业服务企业开始了市场化探索，对外承接非住宅物业项目成为工作的重中之重。为扩大兴业物业规模和知名度，提高公司全员市场拓展积极性，特拟定本公司市场拓展激励方案。适用范围：一、市场拓展部以外的公司各部门及员工。二、可承接项目：非住宅项目、商业用途：商业楼，商业中心，农贸市场、停车场、加油站等。1、工业生产：生产厂房、调度中心及为生产服务的配套工程。 2、生活服务设施：礼堂、剧院、娱乐中心、学校、医院等。 3、政府服务设施：办公楼，办证大厅等办公类建筑。 4、军事化设施。 5、市政项目等。6方案之一三、（一）顾问项目以合同金额为基数进行奖励提成奖励；员工提供顾问项目有效信息，最终成功签约的，可获得4%1、各部门/提成奖励；、已有顾问项目信息，积极协调跟进，最终成功签约的，可获得6%23、各部门/员工提供顾问项目有效信息，独立对接并最终成功签约的，可获得12%提成奖励。4、发放时间及形式：提成费用按合同金额到款时间计算，原则上随当月工资发放，特殊情况下，公司亦可选择其他形式另行发放。。22%5、注意事项：外联费用及公司内部提成两项费用总和不得超过整个合同金额（二）全委项目按物业费月收费标准计算（如：×元/平方米/月），以首月收费为基数进行提成奖)励（仅计提首月;提成奖励/员工提供全委项目有效信息，最终成功签约的，可获得8%1、各部门2、各部门/员工提供全委项目有效信息，并积极协调跟进，最终成功签约的，可获提成奖励；10%得3、各

部门/员工提供全委项目有效信息，独立对接并最终成功签约的，可获得15%提成奖励。、发放时间及形式：收取当月物业管理费时开始计算，原则上随当月工资发放，特4．殊情况下，公司亦可选择其他形式另行发放。5、注意事项：外联费用及公司内部提成两项费用总和不得超过月度物业费总额的。35%四、方案之二（一）顾问项目以合同服务人数为基数进行奖励1、各部门/员工提供顾问项目有效信息，最终成功签约的，根据合同服务总人数，月，至合同期限结束。//人抽出20元2、已有顾问项目信息，积极协调跟进，最终成功签约的，根据合同服务总人数，抽月，至合同期限结束。人/出25元/3、各部门/员工提供顾问项目有效信息，独立对接并最终成功签约的，抽出35元/月，至合同期限结束。人/4、发放时间及形式：提成费用随当月工资发放，特殊情况下，公司亦可选择其他形式另行发放。（二）全委项目以净利润为基数进行提成奖励员工提供全委项目有效信息，最终成功签约的，可获得前三个月净利润/、各部门1． ;30%奖励的2、各部门/员工提供全委项目有效信息，并积极协调跟进，最终成功签约的，可获奖励；70%得前三个月净利润的3、各部门/员工提供全委项目有效信息，独立对接并最终成功签约的，可获前三个月的净利润。4、完成3个项目以上（不含3个项目），在上述奖励基础上，视合同金额大小额外元，至合同期限结束。每月奖励500-20005、发放时间及形式：随当月工资发放，特殊情况下，公司亦可选择其他形式另行发放。五、其他其他单项、其他形式的合作项目或企业并购，在签订履约并履约后，按公司所测算年度利润的20%一次性计提。原则上随当月工资发放，

服装设计师劳动合同(合同范本)

STANDARD CONTRACT SAMPLE (合同范本) 甲方：____________________ 乙方：____________________ 签订日期：____________________ 编号：YB-HT-038514 服装设计师劳动合同(合同范

服装设计师劳动合同(合同范本) 甲方（聘用单位）名称：地址：_ 性质：_________ 法定代表人（委托代理人）__________________ 乙方（被聘用者）姓名：__________________ 性别：_______________________ 出生年月：___________ 家庭（现）住址：居民身份证号码：_______ 经甲、乙双方平等协商，自愿签订本合同。一、聘用岗位及职务甲方因工作需要聘用乙方在_____________岗位工作，并聘任__服装设计师__职务。二、聘用合同期限 1、本合同自____年_____月____日至_____年____月____日止，期限为 ______________年。试用期自____年_____月____日至_____年____月____日止，

期限为_____个月。 2、本合同自____年_____月____日至合同中约定之解除或终止合同的条件出现时止。三、工作职责、内容和工作条件 1、乙方的工作职责是__________________________________________ 2、具体工作内容及要求 _____________________________________________________________________ __ 3、乙方工作时间遵照国家有关规定执行，甲方因工作需要，经与乙方协商同意，可延长工作时间，但不得超过国家劳动法律、法规的规定。 4、乙方必须按照甲方对本岗位任务和职责的要求，完成规定的数质量指标或工作任务。 5、甲方根据国家有关规定，按乙方岗位要求提供必需的工作条件和劳动保护设施，保障乙方的安全与健康。 6、甲方负责对乙方进行职业道德、业务技术、安全作业的教育和培训；乙方在工作过程中必须严格遵守工作规程，有权拒绝执行甲方违规指挥，有权提出批评、检举和控告。四、工作报酬 1：甲方根据国家的有关规定和乙方完成工作任务的情况按月核发乙方应得的工资、奖金、及各种津补贴。 2、乙方在试用期（见习期）内的工资支付标准为：__________________ 3、甲方确需乙方加班时，按国家规定支付给乙方加班费；

公司薪酬设计方案(完整版)

中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 2010

目录第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章岗级工资 (2) 第五章年薪制 (4) 第六章岗级工资制 (4) 第七章工资调整 (5) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (6) 第十章附则 (7) 附件一：岗位岗级分布图 (8) 附件二：岗位岗级工资表 (9)

第一章总则第一条适用范围本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。第二条目的制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。第三条原则遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。第四条依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。第五条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章薪酬体系第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。第三章薪酬结构第十条公司员工收入包括以下几个组成部分：（一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；（二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；（三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。第十一条固定工资（一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴

服装设计师工作绩效考核表

服装设计师绩效考核姓名部门编织吧岗位考核指标序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评互评1 产品设计规划5% 配合制定每年两季度产品设计规划，注明具体类别信息 1、配合完成产品规划，并注明各类别的确定款数，初稿时间，定稿时间，打版时间，大货生产时间，并做好备案5分 2、配合完成产品设计规划，但信息标注不详3分 3、未按时完成产品设计规划0分 2 完成款式设计图30% 每月实际推出8-15个新款式（每月不少于8 个款式图） 1、按时完成设计，款式图设计思路完整、清晰，符合品牌要求，有详细的设计详图30分 2、按时完成款式设计，有设计详图20分 3、能按时完成工作，但是设计杂乱10分 4、未能按时完成设计工作0分 3 配合工艺师以及编织师傅完成新款的打样 10% 按要求完成 1、配合打版师说明款式要点，完成样衣制作10分 2、基本配合打版师完成工作，但沟通不到位5分 3、不配合工作，态度恶劣0分 4 临时工作10% 按要求完成 1、按要求完成10分 2、按目标实现95%以上8分 3、按目标实现90%以上5分 4、未完成，影响工作进度0分 5 纪律作风10% 1级：工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤，不按规定和缺席办事 2级：工作中偶尔出现迟到、早退等现象 3级：不违反纪律，对同事、上级的态度不坏 4级：不违反纪律，对领导、同事有礼貌 5级：对工作满腔热情，遵守纪律；对同事热情有礼 1级0分 2级5分 3级7分 4级9分 5级10分 6 主动性10% 1级：等候指示 2级：询问有何工作可给分配 3级：提出建议，然后再作有关行动 4级：行动，但例外情况下征求意见 5级：单独行动，定时汇报结果 1级2分 2级5分 3级7分 4级9分 5级10分 7 协作性 25% 1级：事不关己，高高挂起，还经常牢骚满腹。对本职工作不满，挑挑拣拣 2级：工作中偶尔发牢骚，表示对本职工作不满 3级：大体上能与同事保持和睦相处、互相帮助的关系 4级：能够与同事协作共同完成工作目标 5级：能经常不计个人得失，为自己所在部门进行协作 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分自评总分互评总分注：考评分每分对应岗位收入的1%，85分为及格线，95分及以上按满分计算，低于八十五分一次性扣除当月收入的40%，计分公式为（自评总分+互评总分）÷2+上级评分上级评分（评分区间为-5至+5）参评人签名被评人互评人审核人：

碧桂园新项目投资拓展业务激励方案V5.0

附件1： 2017年碧桂园新项目投资拓展激励方案 v5.0 一．目的为进一步完善集团投资拓展业务激励机制，鼓励投资拓展团队获取更多优质项目，现发布《碧桂园新项目投资拓展激励方案》（简称V5.0版）。二．适用范围与时间本方案适用于2017年1月1日至2017年12月31日碧桂园集团新获取（实质上必须持有股权）的房地产开发且销售项目，以下简称“新项目”。三．激励方案本激励方案与V4.0计算方式一致，即针对投资拓展“新项目”的激励奖金分为投资拓展激励奖金和成就共享分配奖金两部分，同时修正发放时间，并通过同心共享制度对优质项目加大奖励，对不满足集团要求的项目进行处罚。其中投资拓展激励奖金在获取新项目管理费用中列支；成就共享分配奖金部分在新获取项目实现成就共享时，从成就共享奖励中列支。四．奖金计算（一）新项目投资拓展激励奖金，按照以下公式计算：

投资拓展激励奖金（税后总额）=项目总货值×获取方式系数×权益系数注：【项目总货值】以主席签字版《决策意见表》为准，因项目开发过程中总货值明显增加或减少10%（含10%）以上的，根据开发过程中货值的变化进行补发或扣回；【获取方式系数】勾地方式、收购方式或并购方式按万分之五计取；直接招拍挂方式按万分之二计取；若直接招拍挂期间促成我司摘牌、操盘、并表且底价获取的，按万份之五计取；后续用地获取方式按万分之二计取；【权益系数】系指我司占项目利润分配百分比，非股权百分比；【品牌输出】品牌、管理、销售输出项目（无实质上持有股权），不发放投资拓展激励奖金；【特殊项目】新获取项目奖励原则上按照本公式计算，特殊情况另行报主席、集团总裁审批。（二）新项目成就共享投资拓展分配奖金，按照以下公式计算；成就共享分配奖金=项目当期发放成就共享奖金×（不低于20%，区域总裁可根据投资团队实际贡献调增）注：当期成就共享奖金以集团财务中心核算审批为准。五．奖励发放（一）投资拓展激励奖金：发放原则： 1.投资拓展激励奖金（税后）分配至区域总裁、投资负责人、投资小分队部分的50%要求强制跟投至同心共享（该笔奖金投入不可冲抵原同心共享制度要求的强制跟投金额）若所转入同心共享的金额超出制度约定的上限，则超出部分在项目动工时发放。 2.按照《集团“同心共享”实施办法V2.0》要求，申请转入同心共享的前提为项目摘牌或合作项目签订合作（股权协议）三十天内；“项目公司”若有富余资金，在保证项目后续开发中现金流在满足经营性净现金流为正，且将持续为正的前提下，由区域总裁决定是否发

服装设计师工作绩效考核表.doc

服装设计师绩效考核姓名部门编织吧岗位序得分号考核项目权重指标要求评分等级自互评评 1 1、配合完成产品规划，并注明各类别的确定款数，初稿配合制定每年两季度时间，定稿时间，打版时间，大货生产时间，并做好备案 5 分产品设计规划5% 产品设计规划，注明具体类别信息2、配合完成产品设计规划，但信息标注不详 3 分 3、未按时完成产品设计规划0 分 2 1、按时完成设计，款式图设计思路完整、清晰，符合品牌每月实际推出8-15 个要求，有详细的设计详图30 分完成款式设计图30% 新款式（每月不少于8 2、按时完成款式设计，有设计详图20 分个款式图）3、能按时完成工作，但是设计杂乱10 分 4、未能按时完成设计工作0 分考 3配合工艺师以及编1、配合打版师说明款式要点，完成样衣制作10 分核织师傅完成新款的10% 按要求完成2、基本配合打版师完成工作，但沟通不到位 5 分指打样3、不配合工作，态度恶劣0 分标 4 1、按要求完成10 分 2、按目标实现95% 以上8 分临时工作10% 按要求完成 3、按目标实现90% 以上 5 分 4、未完成，影响工作进度0 分 1 级：工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤， 1 0 级分不按规定和缺席办事 2 级 5 分 5 纪律作风10% 2 级：工作中偶尔出现迟到、早退等现象 3 级7 分 3 级：不违反纪律，对同事、上级的态度不坏 4 级9 分 4 级：不违反纪律，对领导、同事有礼貌 5 级10 分 5 级：对工作满腔热情，遵守纪律；对同事热情有礼 1 级：等候指示 1 级 2 分 2 级：询问有何工作可给分配 2 级 5 分 6 主动性10% 3 级：提出建议，然后再作有关行动 3 级 7 分

如何给平面设计师制定绩效考核指标(常识)

如何给平面设计师制定绩效考核指标？绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。平面设计师的KPI指标如下： 1、广告策划的质量40% 广告策划的及时、准确、可操作性 2、广告策划的实施过程及效果40% 广告策划组织实施得力，效果达到预期 3、内部满意度20% 平面设计师的能力、态度要求：能力 1、创新能力30% 2、解决问题的能力25% 3、计划和组织20% 4、口头沟通15% 5、建立关系10% 态度 1、是否遵守上级指示30% 2、是否有责任感，愿意承担更多的责任25% 3、处理问题是否全面周到20% 4、做事效率是否高15% 5、是否及时准确向上级汇报工作10%

企业薪酬变革决策及方案设计()

企业薪酬变革决策及方案设计(2) The final revision was on November 23, 2020

企业薪酬变革决策及方案设计(2) 二、工资制度的设计现代工资制度的基本模式 ?以职位为基础的工资制度 ?以能力为基础的工资制度（一）、以职位为基础的工资制度以职位为基础的薪酬制度的基本原则岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。以职位为基础的薪酬方案的设计流程第一步：工作分析与职位描述 ?工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求 ?工作分析的方法：问卷调查方法+面谈 ?工作分析的结果是编制出科学的职位描述 ?描述是进行职位评价的基本依据工作分析方法举例 ?工作分析问卷 ?工作分析访谈提纲

职位说明书举例第二步：职位评价 ?职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法职位评价的结果是决定职位的等级方法一：排列法将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中；具体步骤：第一步：决定要评价的职位；第二步：进行工作分析和职位描述；第三步：选择评价者；第四步：阐释职位的贡献和价值；第五步：按照配对比较或者高低方式评价；第六步：合并排列结果排列法举例方法二：等级分类法的步骤决定评价的职位和单元；执行工作分析和职位描述；选择评价者；阐释职位类别；识别和确定同类职位中的标杆性职位；将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级形成职位等级表等级分类法举例等级分类法的分类标准职位类型、责任的复杂性；履行职位职责所必须的能力或经验；职位工作的环境；方法三：基点法的步骤决定评价的职位和单元；进行工作分析和职位说明；选择可补偿性因素；决定各个因素的权数；准备评价手册；识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）；应用到其余职位基点法举例（1）—因素的确定基点法举例（2）—权数与评价使用基点法的注意事项选择合理的评价因素；全面分析因素指标；对指标的评价标准进行准确解释；选择恰当的权数方法四：因素比较法的步骤决定评价的职位和单元；进行工作分析和职位说明；选择可以进行比较的关键职位；调查关键职位的工资率；按照比较因素对每个职位的工资率进行分解；将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准因素比较法举例使用因素比较方法时值得思考的问题如何选择恰当的关键职位；如何准确了解工资率；如何按照因素对工资率进行分解；在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异第三步：工资调查工资调查的目

市场开发激励制度及绩效考核制度

南阳华润燃气有限公公司市场激励制度及激励考核制度市场激励制度及激励考核制度

第一章目的第一条为充分激发员工的市场开拓意识和挖掘业务人员的潜力，促进燃气业务发展，保证经营目标的实现，维护南阳华润燃气的良好形象，建立客观、公正、合理的业务开发量化考核分配机制，特制定本指导原则。第二章适用范围第二条本方案适用于市场开发部业务人员第三章基本原则第三条根据燃气市场和华润企业文化的特点，市场业务发展激励应遵循如下原则：（一）协作与竞争共存，团队精神与个人业务并重原则；（二）适度激励与稳定发展的原则；（三）总额控制原则；（四）差异性原则，因企业发展阶段、价格水平、对燃气的认知程度等均不相同，对业务员的激励程度也因此而异。第四章基本办法第四条业务人员的工资构成为：基本工资+业务奖励第五条基本工资 1、根据工资水平及业务人员的承受能力综合确定，基本工资占岗位工资的60%，即684元/月。 2、基本工资对应一定的业务量，基本业务量根据公司当年业务量总额及市场开发难易程度确定，本年暂定为185户。 3、业务人员当月开发用户达到基本业务量及以上时，享受全额基本工资，每少完成一户相应扣减元（每季度统算一次，前两个月暂按684元/月发放）。第六条业务奖励（一）奖励标准 1、民用户均奖励标准：经测算，民用户奖励标准暂定为元。 2、商业户均奖励标准：民用户均奖励标准×100，即370元/户。 3、工业户均奖励标准：每户按2000元奖励。 4、市场开发部每完成开发一户商业及工业用户，公司按370元/户及2000元/户标准核给市场开发部奖金，市场开发部内部根据

服装设计师劳动合同(Word版)

服装设计师劳动合同(Word版）一、聘用岗位及职务甲方因工作需要聘用乙方在_____________岗位工作，并聘任__服装设计师__职务。二、聘用合同期限 1、本合同自____年_____月____日至_____年____月____日止，期限为______________年。试用期自____年_____月____日至_____年____月____日止，期限为_____个月。 2、本合同自____年_____月____日至合同中约定之解除或终止合同的条件出现时止。三、工作职责、内容和工作条件 1、乙方的工作职责是__________________________________________ 2、具体工作内容及要求___________________________________________________________ ____________ 3、乙方工作时间遵照国家有关规定执行，甲方因工作需要，经与乙方协商同意，可延长工作时间，但不得超过国家劳动法律、法规的规定。 4、乙方必须按照甲方对本岗位任务和职责的要求，完成规定的

数质量指标或工作任务。 5、甲方根据国家有关规定，按乙方岗位要求提供必需的工作条件和劳动保护设施，保障乙方的安全与健康。 6、甲方负责对乙方进行职业道德、业务技术、安全作业的`教育和培训；乙方在工作过程中必须严格遵守工作规程，有权拒绝执行甲方违规指挥，有权提出批评、检举和控告。四、工作报酬 1、甲方根据国家的有关规定和乙方完成工作任务的情况按月核发乙方应得的工资、奖金、及各种津补贴。 2、乙方在试用期（见习期）内的工资支付标准为：__________________ 3、甲方确需乙方加班时，按国家规定支付给乙方加班费； 4、甲、乙方约定的其它劳动报酬内容及支付方式：___________________________ 五、工作纪律。 1、甲方根据国家法律、法规的有关规定制定工作纪律和规章制度，乙方自觉遵守甲方的工作纪律和规章制度，服从甲方管理。 2、甲方应切实加强单位内部的岗位责任制，建立健全各项考核制度，做到职权清楚，责任明确、考核严格、奖惩分明。六、社会保险和福利待遇。 1、甲方依照国家法律、法规规定，为乙方及时足额向社会保险部门缴纳社会保险。保险费由甲方按国家规定从乙方月工资中扣除后

薪酬预算五步法

薪酬预算五步法第一步：确定薪酬类型： A、年薪类; B、提成类; C、其他类(与效益不直接挂钩) 第二步：各薪酬类型的具体人员划分A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员(营销中心、技术中心、商务中心、工程中心)正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位(营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理)也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。 B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。考虑到B类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。 C、其他类(与效益不直接挂钩)人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配，C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。第三步：A/B/C类人员薪酬结构薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。 A类：年薪。 B类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、提成、其他。 C类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、年终奖、其他。第四步：薪酬预算的方法和内容依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例)、工资总额的计提比例(工资总额与毛利额的比例)测算确定各类人员的薪酬总额的预算。薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额(住房、电话、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R(工资计提比例)提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。标准工资总额预算方法：自上而下的测算：依据工资总额预算(R与毛利额计算出来)减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A/B/C人员的工资占比(比如A类总额占工资总额的比例)。自下而上的测算：参照历史工资水平(各类人员的年度收入)、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的年度总额进行标准工资总额预算。这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。第五步：各类人员的薪酬总额预算