非物质激励企业中层管理人员的理论
企业中层管理人员的非物质激励研究
和认可 员工 的成 就 ， 从 而提 高员 工 的工作 积极 性 。 ３ ． 安 全激 励 。人生 活在 社会 上 ， 都 需要 有 一定 的安 全感 ， 否则 其 和愿 望 等 ， 是 人类 活 动 中一 种 最 根本 、 最 基 础 的 内在 需 求 和 工作 动 机 。在 当前社 会发 展 中 ， 激 励 主要 指 的是 影 响人 类 的 内在需 求 或者 将 会一 直 生活在 担 惊受 怕和 焦躁 不 安 的环境 中 ， 必然 不 能安 心 的工 为此 ， 企 业在 对员 工采 取非 物质 激励 措施 时 ， 安 全激励 是 其 中必 相关动机， 从 而加 强 、 引 导 和维 持 行 为活 动 ， 使 得 人类 生活 、 工作 效 作 。 率 得 到有 效 的提升 。 ２ ． 非物 质激 励分 析 。所谓 的非 物质 激励 主 要指 的是 激发 人们 的 动机 ， 使 得 人们 在 生 活 和工 作 之 中存 在 一 股 内在 动 力 ， 促使 人 们 向 着 期 待的 目标 前进 。一 般来 说 ， 非 物质 机理 主 要是 金 钱 以外 的激 励 方式， 也是 以激 发人 的 内在 潜力 、 开 发人 的能力 ， 充 分 发挥 人 民 的积 极性、 创造性 ， 从 而使 得 每 一个 人都 能 切实 的感 受 到 才有 所用 、 能 有 所展 、 劳 有 所得 、 功有 所 赏 的工 作 模式 。经过 几 年 的工 作 实践 和 努 力， 在 目前 人们 公认 为 非物 质激 励 主要 是 采用 非 物质 手段 来 满足 人 不 可少 的一 种激 励手 段 。 这 种安 全激 励包 括对 员工 工作 环境 安全 的
非物质激励 领导风格
非物质激励是指通过非物质的方式来激励员工，如表扬、认可、尊重、信任等。
领导风格是指领导者在领导过程中所表现出的行为方式和特点。
以下是一些非物质激励和领导风格的相关内容：
1. 认可和表扬：领导者可以通过公开表扬员工的工作成绩和贡献，让员工感受到自己的工作得到了认可和重视。
2. 提供发展机会：领导者可以为员工提供培训、晋升、轮岗等发展机会，让员工感受到自己在组织中有发展前景。
3. 给予自主权：领导者可以给予员工一定的自主权，让员工有更多的决策权和自由度，从而提高员工的工作积极性和创造力。
4. 建立良好的沟通渠道：领导者可以与员工建立良好的沟通渠道，倾听员工的意见和建议，让员工感受到自己的声音被重视。
5. 以身作则：领导者可以通过自己的行为示范，让员工学习到正确的行为方式和价值观。
总之，非物质激励和领导风格是相互关联的，领导者可以通过不同的领导风格来实施非物质激励，从而提高员工的工作积极性和绩效。
企业中层管理人员的非物质激励研究
过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。其中，主要 包括亚当斯的公平理论和佛隆的期望理论。
（－）公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯（Ｊ．Ｓ．Ａｄａｍｓ）在１９６５年首先提出来的，他 认为，在组织中，员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的，他们有时 更关注的不是他所获得的报酬的绝对值，而是与别人比较的相对值。人们往往喜 欢不断地与他人进行比较，并对公平与否的程度做出判断，从而对自己的工作积 极性产生影响。 ㈢期望理论 期望理论主要是由美国心理学家Ｖ．弗鲁姆（Ｖｉｃｔｏｒ Ｖｒｏｏｍ）在２０世纪６０年 代中期提出并形成的。这一理论认为，人们只有在预期其行为有助于达到某种目 标的情况下，才会被充分的激励起来，产生内在的激励力量，从而产生真正的行 为。这种激发力量的大小等于该目标对人的效价与人对能达到该目标的主观估计 （期望值）的乘积。可以用公式表示为：Ｍ＝ＶＸＥ，式中，Ｍ表示激励力，Ｖ表 示效价，Ｅ表示期望值。
１．４理论综述
１．４．１激励的概念
对于激励这一概念，许多学者对其下过定义。美国管理学家贝雷尔森 （Ｂｅｒｅｌｓｏｎ）和斯坦尼尔（Ｓｔｅｉｎｅｒ）定义为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、 动力等都构成了对人的激励。……它是人类活动的一种内心状态”２。我国著名 学者周三多在《管理学》一书中说：“激励是指影响人们的内在需求或动机，从 而加强、引导和维持行为的活动或过程’’３。学者李宝元在《战略性性激励》一 书中认为：“所谓‘激励’（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ），就是强化与组织目标相契合的个人行为， 换句话说，就是引导个人行为最大限度地开发和运用其人力资源去实现组织目标 的过程”４。
企业中层管理人员的非物质激励研究
研报告指出１，物质手段对企业人才的激励效果在减弱，而成长机会等成为重要 激励因素。课题组的调研涵盖全国３１个省区市近１万家企业、６万多人。报告 指出，传统的人才激励方式主要以物质激励为主。但调查结果表明，在经济发展 和企业改革进入新阶段后，物质手段对人才的激励效果在减弱，而成长机会、关 系融洽、有成就感和得到公正评价等因素逐渐成为企业人才最关心的激励因素。
非物质奖励对员工激励作用
论非物质奖励对员工的激励摘要：在当今经济社会环境下，物质是生活中最基本的保障。
物质激励也是各个企业当前激励的主要手段，但不难发现在一些企业中，工资、福利待遇都不错，却未能够调动员工的积极性，员工的抱怨却是很多，人才流动也非常的频繁，影响着组织的长期发展。
事实上，在很多研究中我们可以看到：员工不仅仅在物质上有需要，更是在精神上存在着需要。
尤其是知识型员工，更应该注重精神层面上的激励——非物质激励。
员工是企业最宝贵的战略性资源，是企业发展的关键因素，如何有效地激励员工，使其发挥最大作用，对企业有着非常重要的意义。
本论文重点分析非物质奖励对民营企业员工的激励作用。
关键词：非物质奖励、激励、民营企业正文一、非物质奖励的概念以及来源非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工。
来自赫茨伯格的双因素理论中的概念——“激励保健”。
他发现福利工资，只能简单的消除员工不满，而不会产生深层次的激励效应。
而对员工的赞赏，使其有成就感，却能够产生积极的激励效应。
他认为，对于该组织目标的实现，使用这个激励方式比物质奖励，更能长期的影响员工的内在需要和动机，而且还能弥补物质激励的不足，并引导改变人们的行为过程。
非物质激励是激励机制的重要组成部分，可以弥补物质激励的缺乏而引发成员的积极性缺乏，并且长期的发挥每个员工的积创造性极性和积极性，进而实现员工自身成长的同时，实现组织的特定目标。
二、非物质奖励对我国民营企业的作用非物质激励的目的是为了提高员工的积极性和工作效率，并最终提高企业绩效，而对我国民营企业的作用主要体现在以下四个方面。
（一）吸引和留住优秀人才优秀人才往往更加注重实现高层次的需求，也希望施展自己的理想和抱负，注重自我价值的实现。
一个成功的非物质激励体系，能够吸引和留住合格的人才。
伴随着的经济快速发展，企业竞争已然演变成知识型人才的竞争，谁能够拥有人才，谁才会拥有更加广阔的市场，从而在竞争分得一块蛋糕。
（二）调动员工的积极性非物质激励可以调动员工工作积极性，提高企业的经营绩效。
公司非物质激励方案
公司非物质激励方案非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工。
以下为你了公司非物质激励，希望对你有所参考帮助。
需要是激励的基础和前提，人的需要的多样性自然导致激励方式的多样性。
从当前的文献看，非物质激励方式的内容多种多样，而且互相之间的内在联系也较为混乱，因而对非物质激励方式进行科学的归类和有着十分重要的意义。
根据著名心理学家阿德佛（Aldefer）研究，人的需要主要包括生存、关系和成长三个层次。
因此本研究认为，将非物质激励方式划分为与此相对的三个方面对于我们更好地认识和运用非物质激励形式是有益的。
（一）与员工生存需要满足相对应的非物质激励方式员工的生存需要是员工追求基本生活稳定和保障的需要，这是人需要的基础，为此可以采取安全、公正和企业发展目标激励的形式，以有效满足员工的生存需要。
其一，安全激励。
安全是人生存的基本条件要求，一旦缺乏安全感，人就会处于焦虑、紧张状态，过分缺乏安全感将会导致人产生一系列生理反应并难以有效地投人到工作中，因而安全激励对员工而言足基础的需要形式。
黄培伦、李鸿雁（20o5）通过问卷调查研究表明，企业员工对安全需要的重视程度排在第一位，其安全需要包括工作安全、职业保障等。
实施安全激励就必须注意给员工以职业上、工作上的安全感，诸如采取有效的制度措施保证员工工作环境的安全及生理上和精神上的安全，给予努力工作的员工以职业的保障，这些都会很好地促进员工更好地工作。
其二，公正激励。
根据亚当斯的公平理论，人都有公平需要，公平感对员工的激励十分重要。
尽管亚当斯的研究主要是集中在物质激励方面，但是我们仍然可以发现，当员工感觉到自己在企业中在各种非物质方面受到‘不公正待遇。
比如自己明显比别人优秀但是却得不到与别人同等的赞赏，这时员工会感到自己生存的环境恶劣，从而重新评估自己的生存条件，并产生一系列的消极应对方式。
Carrell等（1978）指出，员工的工作积极性显著地受到相对报酬和绝对报酬的影响，无论任何时候，只要他们感觉到不公平，就会采取行动调整这种状态。
国有企业经理非物质激励机制研究
国有企业经理非物质激励机制研究引言随着经济全球化和市场竞争的加剧，国有企业面临着许多挑战和困境。
为了激励国有企业经理的工作积极性和创造力，非物质激励机制逐渐被引入到国有企业的管理中。
本文旨在探讨国有企业经理的非物质激励机制，并分析其对国有企业绩效的影响。
1. 国有企业经理非物质激励机制的概念与分类1.1 概念国有企业经理非物质激励机制是指在国有企业中，通过非经济手段来激励和激发经理的工作积极性和创造力的一种管理方式。
1.2 分类国有企业经理非物质激励机制可分为以下几种类型：•荣誉激励：例如通过表彰优秀经理或颁发荣誉证书，以增强经理的荣誉感和获得感。
•事业发展激励：例如提供晋升机会和培训资源，以促进经理的职业发展。
•权力激励：例如赋予经理决策权和管理权限，以增强其对工作的掌控感和责任感。
•参与激励：例如通过员工参与决策和项目的方式，激发经理的主动性和创造力。
•个人关怀激励：例如提供健康福利和工作生活平衡的支持，以增强经理的幸福感和忠诚度。
2. 国有企业经理非物质激励机制的设计与实施2.1 设计原则国有企业经理非物质激励机制的设计应遵循以下原则：•目标明确：激励机制应与国有企业的战略目标相一致，既能满足经理的个人动机，又能促进企业的长期发展。
•公平公正：激励机制应公平、公正，避免偏袒某些经理，并能激发所有经理的积极性和创造力。
•灵活性与激励差异性：考虑到不同经理的个人需求和动机差异，激励机制应具备一定的灵活性和差异化。
•激励与约束相结合：非物质激励机制与物质激励机制应相互结合，既能激励经理的工作积极性，又能有效约束经理的行为。
2.2 实施步骤•第一步：制定非物质激励政策和方案，明确激励的目标和内容。
•第二步：建立激励评估体系，对经理的工作表现进行定期评估，并根据评估结果给予相应的非物质激励。
•第三步：加强激励机制的宣传和推广，使经理充分认识到非物质激励的重要性和积极性。
•第四步：定期评估激励机制的有效性和改进空间，并进行相应的调整和优化。
论非物质激励在人力资源管理中的运用
论非物质激励在人力资源管理中的运用摘要：在当今经济社会环境下，物质是生活的基本保障。
物质激励也一直是企业激励的主要模式，但不难发现，在一些企业中，工资待遇福利都不错，但却未能调动员工的积极性，员工的牢骚抱怨很多，人才流动非常频繁，影响着组织的发展。
事实上，大量研究表明：员工不仅有物质上的需要，更有精神上的需要。
尤其是对知识型员工，更应注重精神层面的激励——非物质激励。
关键词：物质激励；非物质激励；知识型员工；人力资源管理1非物质激励的内涵非物质激励，即以精神资源作为激励手段，具体方式如表扬、表彰、晋升、鼓励、关怀、信任等等。
非物质激励的方法主要有：情感激励、目标激励、文化激励、榜样激励和荣誉激励。
与物质激励相比，非物质激励的优势体现在：(1)满足员工深层次的需要。
根据马斯洛的需要理论、ERG理论，在基本的生理安全上的需要得到满足之后，员工更关注尊重的、自我实现的需要、成就的需要。
企业文化的凝聚力，荣誉的激励将给员工产生更大的内在的驱动力。
(2)辐射的员工多。
非物质激励更多的表现为公开的、透明的。
在企业中的所有员工都可以感受到关怀与信任的力量。
(3)节约经营成本。
不需要有太多的经济投人，反而促使员工积极性的提高。
对于竞争日益激烈下的企业的生存环境来讲，企业的利润空间可以最大化。
(4)塑造积极向上的文化氛围。
标杆的作用、榜样的力量对人的影响是无穷的，在这种环境下，所有的员工将积极投入到工作中，由此形成良性的循环。
2激励在人力资源管理中的作用(1)有效的激励手段可以为人力资源管理增值。
人力资源管理中激励的核心问题实际上就是调动员工积极性的问题。
有效的激励手段让员工充满信心，激发他们的潜能，企业也会因此获取更大的回报。
(2)激励可以发挥员工潜能，提高绩效。
哈佛大学的心理学家威廉•詹母士在对职工的激励研究中发现，缺乏激励的职工仅能发挥其实际工作能力的20〜30%，因为只要做到这一点，就足以使自己保住饭碗。
中小企业中层管理人员非物质激励研究
改革 开放以来 ， 我 国中小企业得 到了长足 发展 ， 为我 国经
济 发展 、 人 民生活水平提高做 出了极 大贡献 ， 但其 因缺乏科 学 有 效的激励 机制 ， 优秀 中层管 理人员 匮乏 ， 严 重制 约其 发展 。 新形势下 ， 中小企 业与 国有 、 外资企 业 相 比， 在优 秀 中层管 理 人员竞 争中存 在 一定 的劣势 。近 年来 ， 许多 中小 企业 开始 重
Ａｂ ｓ ｔ ｒ ａ ｃ ｔ ： Ｔ ｈ ｅ ａ ｒ ｔ ｉ ｃ ｌ ｅ ｈ ａ ｓ ｃ ｏ ｎ ｄ ｕ ｃ ｔ ｅ ｄ ｔ ｈ ｅ ａ ｐ ｐ ｌ ｉ ｃ ａ ｉ ｔ ｏ ｎ ｓ ｏ ｆ ｎ ｏ ｎ—ｍａ ｔ ｅ ｒ ｉ ａ ｌ ｉ ｎ ｃ ｅ ｎ ｔ ｉ ｖ ｅ ｓ ｔ ｏ ｍａ ｎ ａ ｇ ｉ ｎ ｇ ｓ ｔ ａ ｆ ｆ ｏ Ｓ ＭＥ ｓ ． Ａｎ ｄ ｔ ｈ ｒ ｏ ｕ ｇ ｈ ｔ ｈ ｅ ｒ ｅ ｓ ｅ ａ ｒ ｃ ｈ ｏ ｆ
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Management经管空间 2012年5月115非物质激励企业中层管理人员的理论研究黑龙江农业工程职业学院 黄灿灿摘 要：中层管理人员是企业目标的原动力，提高他们的工作效率和管理能力，能促进整个企业的进步。
本文针对如何提高企业中层管理人员的效率提出了非物质鼓励研究这一方法，并进行了深刻的研究探讨。
首先分析了中层员工的特点以及国内非物质激励企业中层管理人员的现状，从“制定合适的中层权责”、“完善目标管理制度”、“建立系统的培训体系”这三方面论述了如何实现中层管理人员非物质激励体系的构建。
关键词：非物质激励 企业中层 管理人员中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)05(a)-115-02中层管理人员是承担着企业各级各职部门管理人员组成的经理集团,其重要性是不容置疑的，是企业的中流砥柱，是实现企业目标的原动力。
一个企业的成败得失，虽然离不开其高层管理者的决策，但是如果缺乏中层管理者高效、高质的实施，成功是遥不可及的。
具体来讲，中层管理人员在传递企业的经营理念，组织实施企业的经营计划等方面作用是不容置疑的。
当企业的领导层做出决策以后，决策的要求需要各部门协同合作，承担不同的计划内容。
中层管理人员此时的工作就是要将本部门所承担的目标责任演化成具体的任务。
高效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，实现企业从理想的目标向现实的业务产出的顺利转换。
中层管理者作为一个部门的领导者，除了按照规定认真实行分配任务、监管实施的基础上还需要特别注重局部的工作策略，极力在保质的前提下取得较高的工作绩效。
中层管理者需要拥有强大的战略思维能力、行业发展研判能力、绩效管理能力等。
中层管理人员拥有高层决策中的实行者与底层实施的管理者的地位，如何调动其积极性，是一个值得研究的问题。
1 企业中层管理人员的特点在现代企业的模式中，不同岗位的工作者，在公司运行中各具不同的工作职能。
最高的是高层管理者担任的决策方，他们确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，所以，他们的工作一般是具有全局性、长远性的特征，这点也决定他们的工作不涉及实际的技能操作。
高层管理人员决策之后，基层管理者将那些笼统的决策进行具体化，制定相应的实施方案，调动下属成员进行团队合作，组织管理基层职工完成生产和工作计划。
中层管理人员承上启下的关键作用，使得高层与基层工作者能够进行信息的传递与交流。
他们不仅要贯彻执行高层的战略意图，将其转化为行动方针，同时中层管理人员的管理工作是大量的、具体的。
就各部分而言他们有独挡一面的工作特点。
除了沟通上下层之外，在各部门之间他们也需要时刻沟通协调工作。
各部门的发展战略制定、组织结构、人力资源管理、财务管理、文化建设等等，如果不协调进行将会在后期产生许多隐患。
中层管理人员的工作质量、业绩的好坏直接关系到企业的兴衰，其主要有三个特点：(1)中层管理人员工作特点是将高层战略转化为本部门的具体实施计划和任务。
就工作内容上而言，他们负责将战略与具体战术任务的转变，继而分配任务给下属，监督指导其完成计划。
相对而言，中层管理人员进行执行活动多于领导决策。
所以管理及决策这种想法是存在缺陷的，决策主要是产生于高层领导者，中层的管理人员直接决策的机会很少，他们最大的工作是将他们的战略决策通过组织群众得以实现。
(2)中层管理人员，兼具领导者和被领导者的双重身份。
他们执行高层管理者的决策，同时领导基层管理人员。
中层管理人员面对高层管理人员时需要对上级领导负责，及时高效地完成高层布置的工作，在面对基层工作人员时，需要及时了解基层的声音，在工作上进行协助，指导。
使基层工作人员能够安心工作。
对同级的中层管理人员他们则要做到时刻保持沟通交流，在遇到问题时求得支持与帮助，达到组织协调。
(3)中层管理人员更注重成就感、自身价值的实现。
马斯洛需求层次理论是将人类的需要由生理、安全、社交、尊重和自我实现五个由低向高的层次组成。
其中生理、安全需要是基础，只有在满足生理安全的低层次需求的基础上，才会向高层次的需求逐步过渡。
中层管理人员作为公司的中间群体，他们的低层次需要应该是得到了满足，当温饱问题不再是最主要的矛盾时，他们对高层次的需要有更加强烈的追求，他们开始逐步过渡到希望得到社会的尊重和自我价值的实现的需要，居于主导地位的是自我价值的实现，通俗地来讲就是希望获得成功，而这一点也反过来体先了他们想得到社会更加高度的关注与尊重的意念。
这就需要他们有着战略性的眼光。
了解各种规律走向和趋势，加强战略性思维的培养。
2 非物质激励企业中层管理人员的现状分析虽然非物质激励企业中层管理阶层被更多的企业认可，但大多数都缺乏系统的培训，没有一套完整的培训激励体系，取得的效果并不明显，公司员工的流动性还是较高。
笔者据此做了调查研究，发现在公司非物质激励制度上主要存在如下问题：(1)中层管理员工权责过小。
部分公司高层掌握着绝对的权力，中层管理人员只有执行权，在实际工作中事事要上层审批，束手束脚。
有些企业的中层还要承担工作失败背黑锅的压力，成功时功劳却都是领导的。
在这样的企业工作，中层员工工作机械而受束缚，员工缺乏工作的主动性和积极性。
(2)管理目标不合理，没有良好的激励效果。
很多企业逐渐引进了目标管理体系，但在实际执行时收效甚微，往往设计的目标不够合理，考评和反馈都不到位。
过大或过小的目标都不能取得良好的激励效果，若目标没有量化，那么就更无法考核员工的完成度，更别谈激励。
有的企业即使员工任务完成了，但公司的考核制度却常常滞作者简介：黄灿灿(1973-)，女，山东沂水人，黑龙江农业工程职业学院副教授，毕业于英国皇家农业大学，工商管理硕士，主要从事营销管理研究。
Management经管空间1162012年5月 后得不到施行，奖惩制度形同虚设，员工的工作积极性备受打击。
(3)缺乏相应的培训。
大多数企业都会对基层员工进行定期培训，中层管理人员的培训往往疏忽。
有的企业甚至怀着这样的心理，人为培训中层员工费时费力，吃力不讨好，若员工跳槽那么更是为他人作了嫁衣，相应的在实际工作中它们对中层培训的自然较少。
中小企业几乎就没有这类培训，大企业情况有所改善，但培训制度也不够完善，效果不理想。
3 中层管理人员非物质激励体系的构建3.1 制定合适的中层权责让中层员工掌握一定的实际权，可以决定一部分自己力所能及的工作，能有效地激发他们工作的兴趣和创造性，从而提高工作效率。
在实际操作中，首先可丰富中层的工作内容，这种丰富可以纵向发展，涉及多部门的工作内容。
这样无形中就加大了员工的责任感，使他们具备更大的自主权，实现自我价值。
在纵向丰富员工工作内容时，要明确规定好各岗位的工作内容和具体负责人，避免多负责人而发生争执的状况，当发生事故时也能很快地找到直接负责人。
最后，上层下放给中层职责和权限时要适度，不可过多也不可过小。
当权力过大但职责小时，某些人员则会滥用职权却不干实事，若权小于职，员工则无法有效地展开工作，影响工作效率和积极性。
适当的实权下放，可以有效地激励中层管理人员，这就是所谓的权力激励。
3.2 完善目标管理制度目标管理的过程可以分为四个阶段：确定总体目标，目标分解，资源配置以及检查和反馈[1]。
在制定目标时，首先由高层制定总体目标，明确一段时间内公司要达到的效益以及各部门所努力的方向和职责，然后将总目标交由下级相应的部门，让中层管理者对总目标进行分解，制定好自己部门所负责的工作内容。
在各部门内部再由相应的员工对自己部门的目标进行分解细化，具体到个人。
之后实现相应的资源配置，动员全体员工投入到工作中。
目标完成后要及时对各部门及相应的员工进行工作完成度及效果进行评估，实行相应的奖惩制度。
在制定目标管理制度时，目标定位需要合适科学。
科学合理的目标能有效地激发员工的工作热情，取得较好的收益。
当工作目标脱离实际时，不但会影响员工的工作进程和收益，而且对企业的发展也会产生影响。
科学的目标往往都是明确具体的并且具有很强的可操作性，可以用某种标准衡量评估，具有一定的时间限制，有结果导向性。
制定管理目标时可以使得它具有一定的挑战性，可以有效地激发中层员工的挑战欲和工作潜能。
目标定得过低，即使投入的精力有限，员工也能轻易实现预定目标，缺乏工作热情。
但也不可过高使人望而生畏，让员工失去工作信心，进而消极怠工。
所以在制定工作目标时，应根据员工的实际工作能力和拥有的资源制定，适当增加一定的难度。
这样的目标员工完成后，往往会有很大的成就感和满足感，进而积极投入到下一段工作中。
最后当员工每完成一个既定目标时，都应该及时反馈给上级，上级要做好相应的考核评估。
考核评估时，必须严格按照目标管理方案逐项评估，对于完成效果佳，成效高的团队及个人要及时奖励，相应地对于未能及时完成工作，成本高影响整体工作的团队及个人要给予处罚，恩威并施能有效地端正各员工的工作态度同时也有鼓励作用。
这就是所谓的奖励性鼓励。
3.3 建立系统的培训体系对中层员工定期培训，大多数公司都不够重视，然而这却是必要的。
在建立中层培训体系时，首先要分析中层员工的工作性质，明确他们的培训需求。
按需所施，制定具体的培训计划并且做好相关记录工作，培训结束后及时总结反思，不断完善改进，进而建立系统的培训体系。
根据中层管理者的工作内容及需求，可将他们的培训内容分为如下几点[2]：(1)传授企业经营理念和文化。
一个企业具备什么样的文化，那么它就具备什么样的经营方式和管理制度。
被员工认同和热爱的企业经营理念和文化，将有效地提高公司的凝聚力和竞争力。
对中层员工传授讲解公司经营理念和文化，也有助于他们向基层员工的传播，从而有效地实现整体的认同感和共同追求的价值观，实现企业的可持续发展。
(2)丰富专业知识。
社会发展飞速，各种技术和知识都日新月异，及时掌握了解自己的专业知识，才能提高相应的工作能力。
在对中层管理者进行培训时应根据不同的部门和不同的管辖范围进行不同的培训。
(3)提高管理能力。
中层管理者，除了执行上层的决策，还要管理安排下属做具体的工作。
提高他们的管理能力，能有效地提高下属的工作效率，优化他们的工作安排制度。
同时对中层员工管理能力的培训，不但能提高他们的工作能力，也是为他们今后的晋升打基础，实现自我价值及追求。
在培训的实际过程中，常采用的有案例培训、经营管理策略模拟培训、行为模仿培训等方法。
培训时应具备一定的针对性，并且长时间坚持下来，不能三天打鱼两天晒网。
针对性是指培训内容既要针对中层管理人员的实际情况制定，也要结合企业的实际情况，培训时切忌照搬别人的培训方案。
培训不是一劳永逸的，企业不停地运转发展，市场不断地变化发展，技术不断地创新，就连企业内部也在不断地进行人事流动，所以培训也要不断地开展。