第三章管理主体
长沙物业管理条例
长沙物业管理条例第一章总则第一条为了规范长沙市的物业管理工作，维护物业管理秩序，保障业主和居民的合法权益，根据相关法律法规，制定本条例。
第二条本条例适用于长沙市范围内的物业管理活动。
第三条物业管理应遵循公平公正、公开透明的原则，坚持依法管理，优化管理服务，提高业主和居民的满意度。
第二章物业管理主体第四条物业管理主体包括物业服务企业、业主委员会、居民委员会等。
第五条物业服务企业应当依法取得物业服务经营许可证，提供专业化、综合性的物业管理服务。
第六条业主委员会是业主自愿组成的依法参与物业管理的组织，负责协助物业服务企业履行管理职责。
第七条居民委员会是由居住在物业管理区域内的居民自愿组成的居民自治组织，负责协助物业服务企业和业主委员会共同维护社区环境和公共秩序，提高居民的生活品质。
第三章物业管理责任第八条物业管理主体应当加强对物业的维护保养，确保物业设施的正常运行和安全使用。
第九条物业管理主体应当定期检查、维修和更换楼宇、设施设备等物业设施，确保其功能正常，不影响住户正常生活。
第十条物业管理主体应当对公共区域的清洁卫生进行管理，保持环境整洁和公共设施的卫生安全。
第十一条物业管理主体应当建立健全安全管理制度，加强对入住人员和来访人员的管理，确保小区安全和居民人身财产安全。
第十二条物业管理主体应当制定并执行公共秩序管理制度，加强对小区内违法违规行为的管理，维护良好社区秩序。
第四章物业管理服务第十三条物业管理主体应当提供高质量的物业管理服务，满足业主和居民的不同需求。
第十四条物业管理主体应当及时回应业主和居民的投诉、建议和意见，并按照相关要求进行处理。
第十五条物业管理主体应当加强与业主和居民的沟通与合作，共同制定和执行物业管理规章制度。
第十六条物业管理主体应当定期与业主和居民召开座谈会、听证会等活动，了解他们的需求和意见，并根据实际情况进行调整和改进。
第十七条物业管理主体应当建立和完善物业管理服务档案，记录相关信息和资料，有助于提高服务水平和管理效能。
第三章 管理的主要理念和基本原则
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Service to the isolated American farmers, and quality at a
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Quality is job 1.
Quality, Service, Cleanliness, Values. McDonald’s To be the best corporation in the world. Motorola
惠普之道
我们信任并尊重个人
面对任何情况都应当坚信：只要给予员工适
当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一 定会做得很好。惠普吸纳那些能力非凡、个 性迥异、极富于创新的人加盟，承认他们对 公司所做的努力和贡献，倡导惠普人积极奉 献，并能分享其通过努力所获得的成功。
惠普公司创建人比尔· 休利特说：“惠普相信惠普员工想
效率理念
效率是管理的生命 效率是管理活动所追求的重要目标。 效率是检验和衡量管理活动有效性的重要
标准。
如何实现效率管理
牢固树立效率观念 确立正确的战略 注重高层管理者的愿景领导、行动偏好和
湿度理性 效率导向的组织设计 营造优良的组织文化 依靠科技进步，采用先进技术
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，
而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程， 以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成 本控制在最低水平。 力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售 流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配 件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端 出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥 有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公 司无法真正复制貌似简单的务质量是戴尔的另一 个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建 立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网 站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且 在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
2024版物业管理法律法规
2024版物业管理法律法规合同目录第一章：总则1.1 合同目的1.2 合同适用范围1.3 合同定义第二章：物业管理基本原则2.1 物业管理的定义2.2 物业管理的基本要求2.3 物业管理的法律责任第三章：物业管理主体3.1 物业管理公司3.2 业主委员会3.3 业主的权利与义务第四章：物业管理服务内容4.1 物业的日常管理4.2 物业的维护与修缮4.3 物业的安全与秩序第五章：物业管理费用5.1 物业管理费的收取5.2 物业管理费的使用5.3 物业管理费的监督第六章：物业管理合同6.1 物业管理合同的签订6.2 物业管理合同的履行6.3 物业管理合同的变更与解除第七章：物业管理纠纷处理7.1 纠纷的调解7.2 纠纷的仲裁7.3 纠纷的诉讼第八章：法律责任8.1 违反物业管理法规的责任8.2 物业管理中的民事责任8.3 物业管理中的刑事责任第九章：签字栏9.1 甲方签字9.2 乙方签字9.3 签订时间9.4 签订地点合同编号：______第一章：总则1.1 合同目的本合同旨在规范物业管理活动，明确物业管理各方的权利、义务和责任，保障物业管理的顺利进行。
1.2 合同适用范围本合同适用于所有参与物业管理的主体，包括物业管理公司、业主委员会、业主等。
1.3 合同定义1.3.1 物业管理：指对物业及其附属设施进行的日常管理、维护、修缮、安全保障等服务活动。
1.3.2 物业管理公司：指依法设立，具有物业管理资质，提供物业管理服务的企业。
1.3.3 业主委员会：指由业主选举产生的，代表业主利益，参与物业管理的组织。
第二章：物业管理基本原则2.1 物业管理的定义2.1.1 物业管理是指物业管理公司对物业及其附属设施进行的维护、修缮、管理等服务活动。
2.1.2 物业管理应遵循合法、公正、诚信、专业的原则。
2.2 物业管理的基本要求2.2.1 物业管理公司应具备相应的资质和能力，确保服务质量。
2.2.2 物业管理应遵守国家相关法律法规，维护业主的合法权益。
第三章 社区管理主体
2、城区管理委员会
(1)参与城区建设和管理规划的制定，配合区重点 建设项目的实施，督促、检查公建配套设施的落 实。
(2)配合有关部门做好防灾救灾、防汛防台工作。
(3)协助有关部门做好环境保护、园林绿化、处理 违法建筑等方面的行政管理工作。
(4)指导、协调爱国卫生、健康教育等管理工作。
区和防火安全工作。 (3)组织开展社区普法和依法治理工作； 指导人民调
解和法律援助服务工作，依法调处社区矛盾和民事纠 纷。 4、财政经济委员会。 (1)编制街道年度经费收入和支出的预决算报告，执 行财务法规和制度，负责资金的运作和管理。 (2)抓好资产管理中心的运作，确保国有资产的保值 增值。 (3)制定并实施街道社区经济发展规划； 指导和协调 招商引资、招商引企的服务工作，优化社区经济环境。 (4)完成办事处交办的其他工作。
（2）办理本居住区居民的公共事务和公 益事业
（3）调解民间纠纷
（4）协助维护社会治安
（5）协助人民政府或者其他派出机构做 好与居民利益有关的公共卫生、计划生 育、优抚救济、青少年教育等工作。
（6）向人民政府或它的派出机关反映居 民的意见、要求并提出意见。
我国目前居委会承担的实际任务：
据了解，涪陵区慈善会是由热心慈善事业的社会各界人 士、机关企事业单位、慈善组织和有关团体自愿组成的民 间非营利慈善社团组织。目前共有慈善会员单位76个、个 人会员17个，已筹集到救助资金45万余元。区级部门和捐 资较多的企业、个人，将对资金使用行使审批权力。
该区慈善会倡导“以人为本，慈善为怀”的社会互助精 神，将动员区内外各社会团体和各界人士慷慨解囊。同时， 通过举办各类慈善活动，资助慈善公益事业，开展扶老、 恤孤、助残、救难等各种慈善活动，来充分体现慈善组织 的社会服务职能。
公共事业管理第3章-公共事业管理主体中的社会组织
肆 政府对社会组织的管理
社会组织评估程序 • 发布评估通知或者公告 • 审核社会组织参加评估资格 • 组织实地考察和提出初步评估的意见 • 审核初步评估意见并确定评估等级 • 公示评估结果并向社会组织送达通知书 • 受理复核申请和举报 • 民政部确认社会组织评估等级、发布公告，向3A以上
的社会组织颁发证书和牌匾
贰
民办非企业单位
民办非企业单位的内部管理 理事会是民办非企业单位的决策机构。理事是由举办 者（出资者）、职工代表（由全体职工推荐产生）及 有关单位（业务主管单位）推选产生 理事会换届需要由本届理事会推选下一任理事会，年 龄一般不超过70岁 设立监事会，监事会成员不得少于3人，并推举1名召 集人 民办非企业单位的法定代表人为理事长或行政负责人
肆 政府对社会组织的管理
业务主管单位的职责 • 对社团申请成立材料进行资格审查 • 对社团进行业务指导 • 对社团进行日常的管理 登记机关的主要职责 • 负责社团的成立、变更、注销的登记或备案 • 对社团实施年度检查 • 对社团违反条例问题进行督查及行政处罚
肆 政府对社会组织的管理
社会组织评估管理 2005年社会组织评估提上日程 2007年《民政部关于推进民间组织评估工作的指导意见》 2014年《民政部关于建立社会组织第三方评估机制的指 导意见》 优势： • 政社分离、加快转变政府职能 • 激发社会组织活力 • 完善政府监管形式（社会监督） • 避免出现寻租行为 • 降低评估成本（招标、邀标）
贰
民办非企业单位
民非的资产及用工 民非的资金来源：开办资金、政府资助，在业务范围 内开展各项服务活动的收入、利息、捐赠，其他合法 收入 民非的经费必须用于章程规定的业务范围和事业发展， 不得分红 民非劳动用工、社会保险制度按国家法律、法规及国 务院保障行政部门有关规定执行
合同履约保证金的规定(2024版)
合同履约保证金的规定(2024版)合同目录第一章：总则1.1 保证金的目的1.2 保证金的法律依据1.3 保证金的适用范围第二章：保证金的缴纳2.1 缴纳标准2.2 缴纳时间2.3 缴纳方式第三章：保证金的管理3.1 管理主体3.2 管理职责3.3 管理流程第四章：保证金的退还4.1 退还条件4.2 退还时间4.3 退还方式第五章：保证金的扣除5.1 扣除条件5.2 扣除程序5.3 扣除后的补缴第六章：违约责任6.1 违约情形6.2 违约责任6.3 违约处理第七章：合同变更与解除7.1 变更条件7.2 解除条件7.3 变更与解除后保证金的处理第八章：争议解决8.1 争议解决方式8.2 法律适用8.3 争议解决地点第九章：附加条款9.1 特殊约定9.2 保密协议9.3 其他补充条款第十章：签字栏10.1 甲方签字10.2 乙方签字10.3 签订时间10.4 签订地点合同编号_______第一章：总则1.1 保证金的目的本合同规定的履约保证金旨在确保乙方履行合同义务，保障甲方的合法权益。
1.2 保证金的法律依据保证金的设置依据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规。
1.3 保证金的适用范围本合同规定的履约保证金适用于甲乙双方签订的所有合同及其补充协议。
第二章：保证金的缴纳2.1 缴纳标准乙方应按照合同总额的______%缴纳履约保证金。
2.2 缴纳时间乙方应在合同签订之日起______天内缴纳履约保证金。
2.3 缴纳方式乙方可通过银行转账、现金支付或其他双方认可的方式缴纳保证金。
2.3.1 缴纳凭证乙方缴纳保证金后，应向甲方提供缴纳凭证。
第三章：保证金的管理3.1 管理主体甲方为履约保证金的管理主体。
3.2 管理职责甲方负责保证金的收取、保管、退还和扣除等管理工作。
3.3 管理流程保证金的管理应遵循以下流程：______。
3.3.1 管理的具体规定包括保证金的存储、利息处理、账目核对等。
第四章：保证金的退还4.1 退还条件乙方完全履行合同义务后，甲方应退还履约保证金。
第三章：管理系统与管理理论
第三章：管理系统与管理理论第一节：企业管理与企业文化教学内容：教学目标：教学重点及难点：教学方法：课时安排：导入新课：新课讲授：第三章：管理系统与管理理论知识点：企业管理的概念、属性与职能；企业文化的构成、功能与建设；管理者的类型及其应具备的技能；管理的对象，环境与企业的关系；管理机制的构成与类型；古典理论的主要思想；现代管理理论的主要思想；最新管理趋势。
技能点：对管理者的素质有较为深刻的理解，培养主动学习、自我提高的能力；理解管理机制及管理方法在管理实践中的体现，培养运用管理机制及管理方法的能力；初步应用现代理念和理论分析与处理实际管理问题，深入认识企业文化，具有初步的组织文化分析能力第一节：企业管理与企业文化一、企业管理的概念与职能（一）企业管理的必然性与重要性1、管理是共同劳动的产物：为协调个人行为，使劳动有序进行，高效率地获取劳动成果，就必须进行组织与协调——管理2、随着企业的产生，企业管理应运而生：加强企业管理是实现企业生产经营活动效率化，效益化的根本途径。
3、企业管理的重要与日俱增。
原因：（1）生产社会化程度提高，企业规模扩大，资源配置越来越复杂，生产各环节相互依赖性越来越强（2）市场范围与规模不断扩大，市场竞争激烈，市场形势瞬息万变（二）企业管理的概念与职能1、企业管理的定义：通过计划、组织、领导和控制，协调企业中以人为中心的资源与职能活动，以有效实现企业经营目标的活动。
2、企业职能的内容：计划、组织、领导和控制（1）计划：管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。
——管理者的首位职能。
包括：①调查与预测②制定目标③设计与选择活动方案（2）组织：管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。
包括：①设计与建立组织结构②合理分配职权与职责③选拔与配置人员④推进组织的协调与变革（3）领导：管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。
——管理过程中最经常、最关键的职能。
包括：①选择正确的领导方式②运用权威，实施指挥③激励下级，调动积极性④进行有效沟通（4）控制：管理者为保证实际工作与目标一致而进行的监督与调节活动。
3管理学知识点第三章
第三章：管理者1、总经理的职业类别：职能型业务主管、多部门型业务主管、企业集团型总经理、分公司总经理、子公司总经理、销售经理、经营经理。
2、职责业务上有远期、中期、短期职责。
3、总经理的工作职位特点：（1）责任的挑战与困境1.在不确定的环境下进行目标规划，发展方针和经营策略的决策2.寻求资源的有效配置，正确处理短期利益与长远利益的关系，3.占领各种生产经营活动的制高点，快速发现问题并解决问题）（2）关系的挑战与困境（与上司的关系，与同事的关系，与下属的关系）4、总经理的角色：名誉领袖、领导人、联络人（人际关系角色）、侦探、传播者、发言人、（情报角色）企业家、危机管理者、资源分配者、谈判者（决策角色）5、总经理的使命和作用（1）使命：创造价值、制定策略、执行战略、守护企业、激励团体、帮助解决问题与困难（2）作用：高瞻远瞩的决策作用、统筹全面的组织作用、步调一致的指挥作用、鼓舞职工奋进的激励作用、推进合作的协调作用、刚柔并济的控制作用。
6、管理者结构的标准：管理群体的稳定性、管理者群体的高效性、管理者群体的自成适应性。
7、组织管理者群体结构要注意的问题：（1）根据不同管理层次的工作任务和工作特性来选择不同的人才（主导型、依附型、主导依附型）（2）注意管理者成员之间的团结。
8、最佳管理者群体的选择：（1）管理者群体的知识结构：社会科学、自然科学、人文科学互补（2）管理者群体的智能结构，多种类型人才（3）管理者群体的专业结构：不同专业知识、技能和经验的管理者（4）管理者群体的年龄结构：合理的结构是老中青的结合，逐步使管理人员年轻化，使中青年比例不断增大；（5）管理者的性格结构：将不同性格的人科学地组合起来，取长补短。
9、管理者群体的效能发挥：（1）建立合理的管理者群体结构（1.开发智力资源，2.做好后备队伍的建设，3.加强管理者群体的自身建设）；（2）建立科学的管理者体制10、管理创新的重要性：（1）知识经济时代已经来临(2)竞争的特征与焦点已经变化（3）坚持创新才能缩短距离。
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你能本案例中得到哪些启示？并总结 一下一位优秀的厨师长在下级面前需要扮 演哪些角色？
2001理主体的心智模式
心智模式：指由过去的经历、习惯、知 识素养、价值观等形成的基本固定的思维 认知方式和行为习惯。
2001-8-20
管理学原理
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2001-8-20
管理学原理
刘师傅是一位注重技术和实效、不拘小节的人。他至今也未 搞清楚，为什么新领导王总经理对他的印象不好。刚到任时，他 并不知道王总经理的来历，后来听说是从是财贸公司下来的，曾 在另一家饭店当过半年副总经理。刘师傅想起来了，总经理到任 那天，他因一个大型宴会安排，开会时晚到了五分钟，又因较远， 脑子里还在想着高档原料的涨发事宜，并未注意。事后听说那天 领导的脸色一直很不好。领导上任十多天了，他尚未单独找领导 谈过话。他总是想，十多天中已开了七八次中层干部会，该说的 在会上都已经说过了，再也没什么好说的了。刘师傅针对厨房管 理的问题，曾先后两次提出要办的事情和方案，其中一次需要投 入两万多块钱，但至今仍没有下文。刘师傅有时在下面发牢骚， 要是在过去，这些小事早就解决了。刘师傅还想起了其他一些小 事。。。。 过了不久，刘师傅找到原老领导，向在同一城市一家五星级 饭店任总经理的张总说了自己的遭遇和想法。张总说“我们长期 在一起共事，相互十分了解，你虽然技术上很强，但是得改改平 时大大咧咧、过于实在、不够重视人际关系的毛病了。。。”听 了张总经理的教诲，刘总厨师长回到了饭店，重新调整了自己的 心态，经过多次努力，终于又心情舒畅地投入了工作。由于他的 突出表现，在几次宴会中，不仅为饭店带来了可观的经济效益， 还为王总经理和有关领导挣足了面子，多次受到了表扬。
2001-8-20 管理学原理 12
不同层次管理者的角色分配
决策角色 信息角色 人际关系角色
高层管理者
中层管理者
中层管理者
基层管理者
2001-8-20
管理学原理
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• 无论在何种类型的组织和在组织的哪个层次 上，管理者都扮演着相似的角色，但其侧重 点会随组织的等级层次发生变化： • 高层管理者较低层管理者更为重要的角色是 企业家，谈判者和传播者 • 低层管理者较中、高层管理者更重要的角色 是领导者
2001-8-20
管理学原理
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• （5）即时故障排除型：他们喜欢通过处理即时事件来凸现 自己的管理才能，提高自己的威信。然而他们对常规性问 题却很少关心，喜欢对什么都干涉一下； • （6）平衡型：平衡型管理者关心的问题是尽量减少公司内 部的冲突，如果冲突一旦发生，他们会及时协调解决问题， 使公司能够有序工作。他们喜欢平衡各方面的利益，始终 使自己处于最有发言权的有利位臵； • （7）专家型：专家型管理者多数由技术人员提升而来，本 人是技术专家，只关心下属的技术难题，主要工作看起来 是在进行技术咨询，总是忽视其他管理活动； • （8）过渡型：过渡型管理者多数是刚被任命而经验不足， 处于过渡期，没有定型。随着经验的增加会向以上七个类 型的某一种转变。
2001-8-20
管理学原理
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一项研究表明：管理者角色的重要性在大小企业中显 著不同 角色的重要性 小企业管理者的角色 高 大企业管理者的角色 发言人 资源分配者 企业家 中 联络者 挂名首脑 监听者 领导者 混乱驾驭者 谈判者 传播者 低 企业家 评价：管理者在大小组织中所从事的工作基本相同， 区别只在于程度和侧重点不同以及具体做法和花费的 时间不同。
思考题
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管理学原理
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（三）角色
角色（role）：处于一定社会职位的人的责任， 他（她）的个人特征和人们对他（她）的社会行为 的期望。 • 角色代表着一定的职位、社会位臵。 • 承担一定社会角色的人必须履行与其职位相称的、 职位所要求的责任，发挥相应的作用。 • 一个人所承担的社会角色具有内心的（自己认为自 己是什么，应该做什么）、外在的（外界对你的期 望）双重含义。
2001-8-20
管理学原理
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管理者的8种管理风格
• （1）政治家型：政治家型的管理者总是安排大量的社交活 动，把主要精力用在扩大自己的影响力上，力争与上级搞 好关系，最关心的问题是自己的职位的升迁。 • （2）企业家型：企业家型的管理者最关心的是企业面临的 困境，喜欢发动内部改革，在内部谈判上花去很多时间， 争取各方面的支持，以便实施自己的革新计划； • （3）管家型：管家型的管理者把主要精力和时间放在公司 规章和制度的建立、人员培训、监督公司制度的实施状况、 分配公司资源等公司运作的问题上，他们喜欢通过自己的 努力使公司保持稳定运行的状态； • （4）联络人型：这类管理者把大部分时间用于公司之外的 活动，如建立客户联系、树立公司形象等，喜欢通过人际 关系网络的构建来维护自己的长远利益——即使有一天不 在这个公司里了，也能够很快地找到适合自己的更好的公 司和更高的职位。
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管理学原理
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有效管理者与成功管理者
时间分配 传统管理 日常沟通 一般管理 者 成功的管 理者 有效的管 理者 人力资源 社交活动 管理
32% 13% 19%
29% 28% 44%
20% 11% 26%
19% 48% 11%
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管理学原理
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• 晋升以工作绩效为基础？ • 组织需要成功管理者还是有效管理者？ • 领导青睐有效管理者还是成功管理者？ • 管理有效的重心在何处？
第三章 管理主体
（一）管理主体的角色
（二）管理主体的心智模式 （三）管理主体的能力结构
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管理学原理
3
第一节 管理主体的角色 （一）管理主体
管理主体：管理活动的出发者、执行者。 管理客体：管理活动的作用对象。 王总是东莞某一五星级酒店的老总，他下面 设有副总经理一名，总经理助理一名。总经 理助理主管财务部门。
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管理者的6项基本目标
• （1）对董事会负责，保证公司基本目标的实现，保证公司 章程的有效实施，最终体现为有效率地生产出某种产品或提 供某项服务； • （2）设计公司的业务，并保持其稳定性和增长性； • （3）必须在公司内部、公司与外部环境之间建立起良好的 沟通渠道，管理者的信息接受和传递应该是全方位的； • （4）行使公司章程赋予自己的正式权威，并发挥个人的人 格魅力，以建立正式和非正式的影响力，使公司有效运作， 规范例行化和程序化的工作，同时还要处理非例行化的工作； • （5）制定公司的战略规划，以一种灵活、灵敏的方式适应 经济环境的变化； • （6）对那些影响公司利益、有利害关系的人提供各种便利 和服务。
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管理学原理
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（四）明茨伯格的管理者角色理论
人际关系方面Interpersonal 挂名首脑Figurehead（头头，代表人物，对外） 领导者Leader（对内） 联络者Liaison （对内对外） 信息传递方面Information 监听者Monitor（收集信息） 传播者Disseminator（传递信息） 发言人Spokesperson（发布信息） 决策制定方面Decisional 企业家Entrepreneur 混乱驾驭者Disturbance handler 资源分配者Resource allocator 谈判者Negotiator
判断题
2008年1月25日，南方雪灾，国家成立救援小组。 教授说：“从事群众运动的人不应将重点放在搞 个人创意。” 导入某系统要三百万，是否值得投？ 校长为毕业生颁发证书。 麦当劳给过生日小朋友发送贺卡，上面有经理的 签名。
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管理学原理
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案例分析:心情有点烦闷的刘总厨师长
安师傅原在燕岭大酒店主厨房任热菜领班。他在技术上是一 把好手，为人谦和、低调，同时又是一个有心人，善于学习，严 格遵守各项制度，人事关系很好，经常帮助同事而又不表现自己。 安师傅上任前后，两次同总经理和主管副总经理深入交换了意见， 谈了厨房管理中的成绩、问题、原因和自己的一些想法，得到了 上级领导的信任和支持。安师傅上任后，首先从抓厨房班子的团 结、员工的团结入手。由于他对人诚恳、办事公道，又处事低调， 所以逐渐得到了大事多数下级成员，特别是几个厨房厨师长的信 任。“新官上任三把火”，他第一把火先“烧”自己，即请大家 给自己提意见和建议，摸清员工的想法和要求；第二把火调整了 各岗员工，特别是各厨师长的职责规范，分散了行政总厨的领导 权力，推行了以各个厨房为基础的效益质量考核制度；第三把火 抓落实和考核。。。他烧的每一把火都是经过深思熟虑的，并特 别注重掌握火候、维护团结、摆正自己在下级员工中的地位和角 色，既不显山露水，又很通情达理、公道随和，所以得到了广大 厨师人员的拥护和支持，很快开创了酒店厨房管理的新局面。同 时，他又善于与餐厅部的经理和各餐厅经理搞好关系。自他上任 以后，连续三个多月，酒店餐饮经营的营业收入都比上年同期有 了很大比例的增长，厨房成本率平均降低了1.8%左右。
能的不同，而是各项管理职能履行的程度和重点不同。
高层 管理人员
计
组
领
控
中层管理人员 基层管理人员
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划
织
导
制
管理学原理
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案例分析
• 酒店主管的烦恼！
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管理学原理
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补充知识：成功管理者与有效管理者
• 有效管理者
– 做事有效率又有效果 – 取得部下的信服
• 成功管理者
– 组织中升迁较快者 – 组织中薪资较高者
你能从刘师傅的事例中得到哪些启示？ 你认为一个行政总厨应该怎样认识自己在 上级面前的角色地位？应该怎样处理好同 上级的关系？
案例分析:得到厨师拥护的安总厨师长
燕岭大酒店是一家有320间套房的三星级饭店。酒店设 有一处中餐厅、一处较小的西餐厅、一个咖啡厅、一个多功 能宴会厅以及一个酒吧间。在管理体制方面，设有客房部、 餐厅部、厨房部、销售部、商品部等业务部门。餐厅部专门 负责对客服务，厨房部设行政总厨，负责下属的川菜中厨房、 为西餐厅和咖啡厅做菜的西餐厨房、宴会主厨房及配套的冷 荤、面点厨房的管理工作。长期以来，酒店厨房管理比较混 乱，内部制度较多，有的相互重复甚至冲突，大多落实得并 不得力。厨房和餐厅之间常产生矛盾，厨房内部也有些钩心 斗角。前任行政总厨能说会道，所以并未引起上级领导的重 视；后来企业开展“保持共产党员先进性”工作，又开展了 两次大检查，问题终于暴露出来，原任行政总厨也离开了酒 店。安德民先生就是五个月前经群众推荐、上级审查后提拔 为行政总厨的。五个月后，酒店厨房管理面貌大为改观。安 师傅得到了绝大多数的厨师人员的积极拥护和支持，上级领