薪酬体系设计案例(精)

以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位
根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低
以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同
设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报
以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征
根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例
以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向
年功工资
体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
宝钢集团 “岗效薪级工资制”
岗位薪级工资 业绩工资 年功工资
机会获得，体现了公司总体效益给与全员的薪酬回报； 4、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现
金总收入； 5、超额销售佣金：指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励，体现了对任职者突出销
售业绩的激励； 6、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 7、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。
Performance （业绩）
依据员工的 绩效高低付酬
2006年2月26日
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第6页
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中国企业的现实选择——岗位绩效工资制
对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比例，是 比较适当的薪酬模式。 如——
一汽集团 “岗位贡献工资制”
岗位基础工资 效益贡献工资
2006年2月26日
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“基于岗位+业绩的薪酬模式”是远东集团选择的主流薪酬模式，但 根据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式
岗位类型
高管层岗位
薪酬主要构成
基本年薪+绩效年薪+补贴+收益分享+中长期激励（股权等）+特殊奖罚+福利
非销售类岗位
• 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。
• 通过薪酬分配与企业的整 体效益/目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。
岗位工资 2006年2月26日
绩效工资 保密文件、版权所有
奖金 第4页
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全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到 既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本
▪ 协议薪酬模式：适用于人员紧缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的 专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于协议薪酬模式要严格控 制，要建立严格的资质审查和审批流程；低等级岗位替代性较强，也可以采用此模式， 主要是后勤服务人员，如餐厅/客房/歌厅服务员、清洁工、物业服务人员等。（不采用）
远东集团企业特征——
▪ 所属制造业为传统行业，竞争激烈； ▪ 公司组织、职位管理较为成熟； ▪ 目前人才流动性、市场化程度较高。
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因此我们建议采用以“基于岗位+业绩的薪酬模式”为主，辅以“基于市场的薪酬 模式”的混合薪酬体系——
▪ 岗位绩效薪酬模式：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位；
岗位工资+绩效工资+补贴+收益分享（仅限于高层）+特殊奖罚+福利
销售类岗位
岗位工资+绩效工资+补贴+收益分享（仅限于高层） +超额销售佣金+特殊奖罚 +福利
其中： 1、岗位工资可以拆分为（基本工资+岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的员工，原则上人人均有
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•薪酬体系设计 案例
2006年2月26日
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机密
远东控股集团有限公司 战略性人力资源管理体系建设咨询项目
薪酬管理体系设计初稿
2006年2月26日
（原新华信管理咨询）
2006年2月26日
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目录
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基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等）
以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性
对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式
2006年2月26日
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远东集团的选择：混合薪酬体系
• 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报；
• 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报；
• 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。
2006年2月26日
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远东未来薪酬体系设计原则
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体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。
效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
中原油田 “岗绩工资制”
2006年2月26日
保障工资 年绩工资 潜能工资 岗效工资
依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬
Accountability （职责）
依据职务对组织的 价值与影响而付酬
职位价值与 职业通道
与有关职位市 场相应的薪酬
基于能力 的报酬
灵活性强的绩 效驱动的薪酬
Competencies and Values （能力）
依据员工素质与价值付酬
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• 在薪酬体系设计时，根据远东集团的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜；
• 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。
薪酬策略
1
内部公平
2
外部公平
3
自我公平
企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配
企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力
同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配
三大公平建立在企业的支付能力的基础上
2006年2月26日
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通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计
一、薪酬激励理念与实践 二、远东薪酬激励体系设计思路初稿
（一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划
2006年2月26日
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科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和 自我公平
薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬
全面薪酬
外在薪酬
内在薪酬
货币薪酬
• 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴
2006年2月26日
非货币性薪酬
• 各种法定福利 和公司福利
• 保险 • 补助 • 优惠 • 服务 • 培训 • 宿舍 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假
工作回报
工作环境
• 友好的同事关 系
• 领导的个人品 质和风格
• 舒适的工作条 件
• 趁手的工作工 具
• 组织中知识与 信息的共享
• 团队氛围
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常见的薪酬模式（付酬要素）
• 基于岗位的薪酬模式 • 基于能力的薪酬模式 • 基于业绩的薪酬模式 • 基于年功的薪酬模式 • 基于市场的薪酬模式
Market （市场）
Guarantee Cash 现金收入总额
Total Cash Total Remuneration
总薪酬
2006年2月26日
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薪酬构成
薪酬
总薪酬
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福利
固定薪酬
浮动薪酬
长期激励
法定福利
根据岗位评估结果 根据业绩目标完成
确定
情况确定
根据任职者技能评 估结果确定，
受任职者能力水平 影响
奖金空间一般在年 初业绩合同中标明 ，受任职者业绩水 平影响
受工资档次内所处 位置的影响
赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权
作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （3-5年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（7-10年)
医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险
的薪酬回报。
2006年2月26日
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目录
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一、薪酬激励理念与实践 二、远东薪酬激励体系设计思路初稿
（一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划
2006年2月26日
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远东控股集团薪酬策略
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