申通快递STP战略分析
申通公司发展战略方面存在的问题
申通公司发展战略方面存在的问题申通公司发展战略方面存在的问题导语：申通公司作为中国快递行业的重要参与者，长期以来一直努力稳步发展。
然而，在追求增长的道路上，申通公司也面临着一系列发展战略方面的问题。
本文将深入探讨申通公司发展战略方面存在的问题，并提出个人观点和建议。
一、战略定位不够明确申通公司的战略定位在行业内缺乏明确性，导致公司发展方向模糊不清。
战略定位的不明确使得申通公司难以在激烈的市场竞争中脱颖而出。
缺乏明确的战略定位也导致公司在人才引进、资源配置等方面存在困难。
建议：申通公司应重新审视自身的核心竞争力，并明确战略定位。
公司应通过市场调研、竞争分析等手段，找准自身在行业中的地位和角色。
申通公司还应更加注重人才引进和培养，为战略定位的实施提供有力的支持。
二、提供的增值服务不足目前，申通公司的主要业务仅限于物流运输，缺乏更多的增值服务。
与其他快递公司相比，申通公司在为客户提供便捷、多样化的增值服务方面表现不佳，导致客户黏性下降，影响公司的业务发展。
建议：申通公司应加强与客户的交流，了解客户的需求，并根据需求提供相应的增值服务。
可以增加上门取件服务、电子签收等方便快捷的服务，提升客户体验。
申通公司还可以与其他企业合作，为客户提供更多的附加价值。
三、信息化建设滞后申通公司的信息化水平相对滞后，对于现代物流业的发展来说，这是一个严重的问题。
信息化建设的不足导致公司在物流业务的处理、数据分析、运营管理等方面存在各种困难，不利于公司的运营和发展。
建议：申通公司应加大对信息化建设的投入，并与信息技术企业合作，提升公司的信息化水平。
公司应加强对员工的信息化培训，提高员工对信息技术的应用能力，提升工作效率和质量。
个人观点和理解：申通公司在发展战略方面存在着战略定位不明确、增值服务不足以及信息化建设滞后等问题。
解决这些问题需要公司全面审视自身，明确发展方向，并加强与客户的交流，提供更多的增值服务。
另外，通过加大对信息化建设的投入，提升公司的信息化水平，可以提高公司的运营效率和发展潜力。
申通快递物流客户服务战略研究分析报告
申通快递物流客户服务战略报告文档，可编辑修改】【最新资料，WORD目录未定义书签。
................... 错误!一、客户服务要素的确定 11.交易前的要素 ........................................2.交易中的要素 ........................................ 23.交易后的要素 ........................................5 ............................. 5二、收集有关客户服务单的信息 .................................... 51.客户服务流程分析 .92.客户需求分析 ........................................1 ....................................... 3.定点超越分析114 三、确定客户需求的不同类型 ..............................15 ............ 四、根据不同的客户群体指定相应的客户服务组合5 1.1.申通快递市场细分策略 ...............................7 ................................... 1.申通客户服务组合2.18........................ 五、客户服务组合的管理和决策流程一、客户服务要素的确定1.交易前的要素1.1客户服务条例的书面说明用来向公司内部员工反映客户的需求，阐明公司服务的标准，并明确每个员工的责任和具体业务内容，每项服务不仅可度量和考核，还要可操作。
1.2提供给客户的服务文本让客户了解自己可以从申通物流公司获得什么服务，没有得到服务时怎么联系。
给客户提供书面的声明，可以减少客户对某些不切实际的服务存有期望。
申通快递现状的SWOT分析讲解学习
W-O战略
W-O战略强调的重点是抑制性。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。对于大多数的民营快递企业来说，其最主要内部资源劣势集中在管理、人才和信息系统三个方面。
S-W策略
当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。面对劣势和威胁，中小民营快递企业应该最大可能地克服劣势和减少威胁。鉴于我国民营快递企业整体规模偏小，数量众多和社会需求日益多样化的现实，现有中小民营快递企业有必要根据不同区域、不同企业的不同特点进行有选择地合并重组，目标是建立专业化的综合性物流快递企业。一方面，金融危机加剧，民营企业通过市场并购，优势互补建立大规模、综合型的民营物流企业集团以应对危机；另一方面，中小民营快递企业间可以组成战略联盟，以实现其规模效应与协同效应，提高整体抗风险能力。
威胁(T)
外部环境
1
2
3
4
5
业内竞争激烈。外资快递企业、国有快递企业、其他大型民营快递企业、小型民营快递企业都在积极地争夺市场；
相关法律与政策滞后。有关快递服务的法律缺乏，新邮政法还有待颁布。扶持快递服务发展的配套政策不完备，车辆进城难、发展融资难、企业用地难、空运租舱难等问题突出；
市场竞争有待规范。部分快递企业把低价竞争作为市场营销的主要手段，导致“谁先涨价谁先垮、谁不涨价谁等垮”的无序竞争现象蔓延，阻碍市场健康发展；
S-T策略
S-T战略的要点是尽量减少脆弱性。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。相对有实力的民营快递企业条件成熟的话，应该加强与国外快递巨头之间的合作或引进战略投资者，实现“双赢”。利用大型快递企业的资金优势、技术、设施优势，扩大自己的国际网络，构建完善的客户服务体系，改进快递装备，提高国际查询速度，学习其先进的行业管理经验，在与其合作的过程中逐步壮大自己，从而不被市场所淘汰。
申通物流有限公司发展战略
2.1.2.2替代品的威胁
在目前快递物流的发展水平下以及人们对服务质量的高要求下，快递的替代品品种较少，如邮政EMS。虽然EMS 价格偏高，但其服务是门对门的，覆盖面比快递广泛。因此对该行业的威胁较大。
2.1.3.1.4EMS 还具备领先的信息处理能力
建立了以国内300 多个城市为核心的信息处理平台，与万国邮政联盟（UPU）查询系统链接，可实现EMS 邮件的全球跟踪查询。建立了以网站、短信、客服电话三位一体的实时信息查询系统。
2.1.3.2客户分析
2.1.3.2.1便利性
客户越来越注重产品与服务的获得便利性、使用简单性以及能否轻松获得帮助。
2.1.3.1.3EMS 具有高效发达的邮件处理中心
全国共有200 多个处理中心，其中北京、上海和广州处理中心分别达到30,000 平方米、20,000 余平方米和37,000 平方米，同时，各处理中心配备了先进的自动分拣设备。亚洲地区规模最大、技术装备先进的中国邮政航空速递物流集散中心也将于2008 年在南京建成并投入使用。
(1)财务资源
申通快递有限公司成立于2007 年，注册资本 5000 万，是申通快递网络的总部，拥有注册商标“STO 申通快递”。申通目前日均业务量近百万票，年营业额超过四十亿元，成为国内快递网络最完整、规模最大的民营快递体系。申通快递主要提供跨区域快递业务，市场占有率超过百分之十，使公司成为国内快递行业的龙头企业之一。
申通快递 在全国各省市有六百多个一级加盟商（包括西藏拉萨等偏远地区）和两千多个二级加盟商、四 千多个门店，50 多个分拨中心，全国网络共有从业人员四万多名，上万辆干线和支线网络车， 日均业务量近百万票，年营业额超过四十亿元，成为国内快递网络最完整、规模最大的民营快 递体系。申通快递负责对申通快递网络加盟商的授权许可、经营指导、品牌管理等。目前，申通快递担任中国快递协会、上海快递行业协会和浙江快递行业协会副会长单位，旗下的加盟商在各个省份也分别担任着副会长或理事单位。
申通快递物流案例分析(第四组)
目录
1.公司简介 2.公司理念 3.商业模式 4.经营模式 5.swot分析 6.优缺点及建议
1.公司简介
申通快递品牌创建于1993年，其公司成立 于2007年，是国内最早经营快递业务的品 牌之一，经过十多年的发展，申通快递在 全国范围内形成了完善、流畅的自营速递 网络，基本覆盖到全国地市级以上城市和 发达地区县级以上城市，成为国内快递网 络最完整、规模最大的民营快递体系。在 未来，公司将继续致力于民族品牌的建设 和发展，不断完善终端网络、中转运输网 络和信息网络三网一体的立体运行体系， 立足传统快递业务，全面进入电子商务物 流及3PL物流领域，以专业的服务和严格 的质量管理来推动中国物流和快递行业的 发展，成为对国民经济和人们生活最具影 响力的企业之一。
S-T战略的要点是尽量减少脆弱性。脆弱性意味着优势的程 度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时， 优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情 形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。相对有实力的民营 快递企业条件成熟的话，应该加强与国外快递巨头之间的合 作或引进战略投资者，实现“双赢”。利用大型快递企业的 资金优势、技术、设施优势，扩大自己的国际网络，构建完 善的客户服务体系，改进快递装备，提高国际查询速度，学 习其先进的行业管理经验，在与其合作的过程中逐步壮大自 己，从而不被市场所淘汰。
第二
申通迅速建立起覆盖全国分公司的连锁网 络，但对于这个网络，申通采取的却是放 羊式管理，简而言之就是不管。总部规定 配送是不能收钱，只有揽件时才能收钱。 如此一来，大家都想尽可能的多揽件少派 件，所以加盟商就争着去开过本地市场。 这叫自激励。
第三
总部放养式管理，那快递丢了怎么办？加盟商 违反规定怎么办？谁来监督？答:员工监督。总 部规定，谁发现分公司违反禁令的，违反者立 马取消加盟资格，发现者拥有优先取代权。当 然出问题了，总部会先赔偿给客户，但是罚钱 还是要罚分公司的，这样一来基本没有人敢违 反规定了，因为有很多人都在虎视眈眈的等着 分公司违反规定，但是他们不会说。这叫自约
申通快递现状的SWOT分析.doc
S-O战略就是要充分发挥杠杆作用。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。具体到快递行业来说，国民经济的快速发展导致了全社会对快递服务的需求持续增长，消费者个性化服务需求增加，网上交易的迅猛增加扩大了线下商品配送的需求，这为民营快递企业的快速发展提供了机遇。
S-W策略
当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。面对劣势和威胁，中小民营快递企业应该最大可能地克服劣势和减少威胁。鉴于我国民营快递企业整体规模偏小，数量众多和社会需求日益多样化的现实，现有中小民营快递企业有必要根据不同区域、不同企业的不同特点进行有选择地合并重组，目标是建立专业化的综合性物流快递企业。一方面，金融危机加剧，民营企业通过市场并购，优势互补建立大规模、综合型的民营物流企业集团以应对危机；另一方面，中小民营快递企业间可以组成战略联盟，以实现其规模效应与协同效应，提高整体抗风险能力。
威胁(T)
外部环境
1
2ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3
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5
业内竞争激烈。外资快递企业、国有快递企业、其他大型民营快递企业、小型民营快递企业都在积极地争夺市场；
相关法律与政策滞后。有关快递服务的法律缺乏，新邮政法还有待颁布。扶持快递服务发展的配套政策不完备，车辆进城难、发展融资难、企业用地难、空运租舱难等问题突出；
市场竞争有待规范。部分快递企业把低价竞争作为市场营销的主要手段，导致“谁先涨价谁先垮、谁不涨价谁等垮”的无序竞争现象蔓延，阻碍市场健康发展；
类别
申通快递现状的SWOT分析word精品
1
业内竞争激烈。外资快递企业、国有快递企业、其他大型民 营快递企业、小型民营快递企业都在积极地争夺市场；
2
相关法律与政策滞后。有关快递服务的法律缺之，新邮政法 还有待颁布。扶持快递服务发展的配套政策不完备， 车辆进 城难、发展融资难、企业用地难、空运租舱难等问题突出； 市场竞争有待规范。部分快递企业把低价竞争作为市场营销
1
因网点过多而出现服务质量难以得到保证的情况；
2
从管理人员素质方面来看，由于我国物流人员的缺之，新兴
劣
内
的快递业很难找到高素质的人才，从而使得行业整体管理人
势
部
员素质较低；
(W)
因 素
3
国内快递市场竞争激烈，处于无序、混乱状态，市场监督主 体不明确；
4
在中国快递市场中，联邦快递、UPS、EMS占据着主导地位， 拥有绝对的优势，使得民营快递发展受到阻碍
W-O战略
W-O战略强调的重点是抑制性。抑制性意味着妨碍、阻止、 影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适 合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。 在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源， 以促进内 部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。对 于大多数的民营快递企业来说，其最主要内部资源劣势集中 在管理、人才和信息系统三个方面。
威
外
3
的主要手段，导致“谁先涨价谁先垮、谁不涨价谁等垮”的
胁
部
无序竞争现象蔓延，阻碍市场健康发展；
(T)
环
产业集中度低。市场准入门槛较低，导致近年来快递企业数
境
4
量急增，盲目扩张，“小、弱、散、差”现象突出，缺乏品 牌优，实力强，网络全，具有国际竞争力的大型快递企业； 从业人员素质偏低。快递从业人员流动性大，多数快递企业 没有建立业务和技能培训制度，站夜话、技能型人员紧缺，
申通快递swot分析
申通快递市场分析及发展策略第一部分、市场概况与行业分析第二部分、公司简历及评价第三部分、环境分析第四部分、可行性分析第五部分、SWOT分析第六部分、发展计划市场概况根据一项网络调查显示，在“你最在意快递公司哪些服务品质”的调查选项中，包裹的安全保障、快递的速度及服务人员的态度是最集中的几项选择。
在“你最不能容忍的是哪些失误”的选项中，100%的受访者都表示丢件和损坏包裹是最不能容忍的，约90%的网友还选择了最不能容忍快递公司拖延送货时间。
调查显示，国内快递业发展迅速，但是和一些国际快递公司相比，还存在较大差距地域文化下的游戏规则事实上，北京和上海也曾陆续涌现一些民营快递企业，并也希望通过加盟的方式扩张全国的网络，但最终由于无法控制管理或者加盟商独立单干而逐渐被市场淘汰。
如今，具有全国性体系的公司也就是“四通一达”以及天天快递(去年被海航收购)，还有少有的直营公司顺丰速运和邮政EMS，剩下的都是些区域性和同城快递企业。
对此，一位快递行业业内人士对《第一财经日报》记者分析认为，以申通为代表的快递企业有着浓厚的地域文化特性，这种方式在企业发展初期十分简单而有效，在形成企业凝聚力上优势也十分突出。
而当时没有这种文化背景的企业，到现在很多都已经花谢凋零了。
尽管加盟制对很多人来说并不陌生，但在民营快递企业，总部和加盟商的关系，还是跟一般零售业的加盟模式有所不同。
在这些快递企业中，总部实际上是一个松散的管理机构，把运单预收费作为主要的收入来源，例如每单一元钱。
这样加盟商数量越大，递送量越大，总部销售的运单就越多，获得的收入也就越多。
此外，各地网点如果需要总部投建的转运中心进行中转分拨，还会缴纳一定的中转分拨费用。
各地的加盟商才是真正对快件递送的成本和价格负责的一方。
他们要自行购买车辆，招聘员工或者将下属的站点分包。
因此消费者一般看到的快递价格，并不是由总部制定，而是各个地方加盟网点自行确定。
一些网点甚至还把定价权下放给了旗下站点的承包商，只要有的赚，承包商也可以再跟顾客讨价还价。