HR如何建立有效的人才招聘选拔系统
HR如何实现人力资源管理的精细化运营
HR如何实现人力资源管理的精细化运营在当今竞争激烈的商业环境中，企业对于人力资源管理的要求越来越高。
精细化运营已成为 HR 提升工作效能、优化人力资源配置、推动企业发展的关键策略。
那么，HR 究竟如何才能实现人力资源管理的精细化运营呢？首先，精准的人力资源规划是实现精细化运营的基础。
HR 要深入了解企业的战略目标和业务需求，通过对各部门的深入调研，分析当前和未来一段时间内企业对各类人才的数量、质量和结构的要求。
同时，结合市场趋势和行业动态，预测人力资源的供需情况，为企业制定出科学合理、具有前瞻性的人力资源规划。
这不仅有助于提前做好人才储备，还能避免因人员过剩或短缺而给企业带来的损失。
在招聘与选拔环节，精细化运营要求HR 提高招聘的精准度和效率。
摒弃过去“广撒网”式的招聘方式，而是根据岗位需求，明确招聘标准和关键胜任力。
利用多渠道的招聘途径，如专业招聘网站、社交媒体、内部推荐等，精准定位潜在候选人。
在筛选简历时，严格按照标准进行，注重候选人的工作经验、技能、职业素养等与岗位的匹配度。
此外，引入科学的测评工具和面试方法，如结构化面试、情景模拟、心理测试等，全面评估候选人的能力和潜力，确保选拔出最适合的人才。
培训与发展是人力资源管理的重要组成部分，也是实现精细化运营的关键环节。
HR 要根据员工的岗位需求和个人发展规划，为其量身定制个性化的培训方案。
对于新员工，要提供全面的入职培训，帮助他们尽快熟悉企业文化、工作流程和团队协作。
对于在职员工，通过定期的技能培训和职业发展指导，提升他们的专业能力和综合素质。
同时，建立完善的培训效果评估机制，跟踪员工在培训后的工作表现和业绩提升情况，及时调整和优化培训计划，确保培训的投入能够带来实际的产出。
绩效管理是推动员工工作积极性和企业发展的重要手段。
HR 应设计科学合理的绩效考核体系，明确考核指标和标准，确保其与企业的战略目标紧密结合。
考核过程要做到公平、公正、公开，避免主观因素的影响。
优秀招聘：建立完善的员工招聘体系
业资优员企管理源秀招聘：建立完善的工招聘体系资询经业在从事人力源咨工作中，常有些中小企的HR 员为么人向我抱怨：什我和同事认认对每终结总这么辛辛苦苦、真真地待一次招聘工作，但最的招聘果却是“惨不忍睹”，么员么费员要就是一个合适的工也招聘不到，要就是了九牛二虎之力招聘来的工来公司不为么们贤渴们认为总远到两天就悄无声息地消失了。
什我求若，而被我合适的人才是离我们这为应质还为们们这样问而去呢？是因聘者素太差，是因我的福利待遇不好？我碰到的题该到底如何解决？业中小企HR 员关人只注到了“惨不忍睹”结们统产的招聘果，但他并没有系地思考一下这结么实产这种结仅仅为业生个果的原因是什。
其，生招聘果的主要原因并不是因中小企业结这提供的福利待遇没有大型企的好，福利待遇只是影响招聘果的一个影响因素，并不业败业产这种结是决定中小企招聘工作失的根本原因。
中小企招聘工作生果的根本原因是员这现未建立起一个完善的工招聘体系，主要表在四个方面。
计招聘工作缺乏划性。
权发业实调查显书国内某威机构布的一份中小企招聘工作施示，有面的、正式招聘工作计业划中小企数量不足五许业开计分之一。
多中小企的招聘工作展都是没有划性的，HR 员级领导觉开调结人是根据上的指示或自己感展招聘工作，而不是在有明确用人需求研果础开基上展的招聘工作。
岗职资针对位任格缺乏性。
业门请岗员大部分中小企由用人部提出的用人申上面只填写了所需要的位名称和人数量，这岗员应备么样而没有提出个位人具什的具体条件。
HR 员门请人接受了用人部的用人申们动门进络报纸杂后，他也不主与用人部行沟通，而是根据网上或志上的招聘广告所招聘类员进简单拟员这样导结对开似人的招聘条件行的修改，草了人招聘启事，致的果就像是业篇中小企的HR 员样员人向我抱怨的那：招聘来工来公司不到两天就悄无声息地消失了。
为员职发现现岗应岗们因新工入后，自己在的工作位与当初所聘的工作位不是一回事，他选择开也只能悄无声息地离了。
HR如何开展招聘工作才能
HR如何开展招聘工作才能“面面俱到”?1、进行岗位需求分析，做好招对人的第一步HR部门接到用人部门的用人需求表，首先要分析招聘需求是否合理，比如,需求背后的真正原因是什么，是部门工作安排不合理，是人员工作能力跟不上，还是业务增加导致人手不够，再根据公司的人员编制和人力成本，判断出岗位是否确实需要招聘。
其次深度理解招聘岗位，了解岗位的具体工作内容和任职员工的要去，这些可以通过和用人部门做细致的沟通和交流，了解到用人部门的真实需求。
做好需求分析是做事情的第一步,只有做好需求分析才能“找对人"2、设计岗位胜任模型,勾勒出候选人画像进行岗位分析之后，再与用人部门沟通，明确岗位需要的胜任力，如知识、专业技能、价值观、自我认知、个性品质、动机等,再给岗位的匹配人选做个画像，用这种生动形象的方式将合适的候选人形象展示出来，如教育经历、工作经验、专业技能、价值观、兴趣爱好等。
有了非常明确的标准，会给接下来的面试打下了非常好的基础。
在做候选人画像时，一定要先进行岗位分析，并和用人部门沟通清楚岗位需求。
3、充分调动各方资源，应用多种招聘方式，满足各部门用人之需对于各部门人才需求，人力资源部门可以实行内部招聘和外部招聘两种方式并用。
在组织内部进行招聘可以最大限度的发挥个人潜能，提高个人的学习能力和工作积极性，降低新员工入职培训等一些招聘的直接成本，而且在部门急需用人的情况下，可以在相对较短的时间内填补岗位的空缺，内部招聘的员工与公司文化匹配度高，对公司的规章制度了解熟悉，度过了适应公司工作环境的阶段,因此建立一个公正、透明的内部招聘服务体系对于组织的人力选聘具有非常积极的优势，但是同样也要注意不透明、不合理的内部招聘服务往往会挫伤员工的积极性，降低员工的绩效。
当内部招聘没有适宜的人选时可采用外部招聘，尤其是在补充初级职位和获取具有新技术、新思想的员工时更适宜采用。
外部招聘的人员来源有职业学校、大专院校、企事业单位、行业内的其他组织、社会失业和下岗人员等，选用适宜的人员来源要考虑用人部门的具体需求,在组织不同的发展时期即使对相同的职位要求,人员的来源也是不同的，对于外部招聘有很多的方法可以采用，因此在选用招聘方法是要考虑结果的最大化和成本的最小化，并且招聘方法的采用还要和企业文化和形象相适宜，目前校园招聘和网络化招聘使用最为常见。
HR如何做好校园招聘
HR如何做好校园招聘如何做好校园招聘校园招聘是企业吸引优秀人才的一个重要渠道，通过与高校合作，企业可以有针对性地选拔和培养符合岗位要求的毕业生。
然而，校园招聘也面临着诸多挑战，如竞争激烈、学生素质参差不齐等。
因此，HR在校园招聘中要做好以下几个方面的工作，才能最大程度地提高招聘效果。
首先，HR在校园招聘中需要建立良好的校企合作关系。
与高校的合作是校园招聘的基础。
HR可以与高校的就业指导中心、学生会等部门进行合作，建立良好的合作关系，获得优先资源，获取更多的招聘机会。
此外，HR还可以参与高校的就业服务活动，如岗位推荐会、招聘讲座等，向学生介绍企业情况、岗位需求等信息，以及帮助学生提升就业竞争力。
其次，HR在校园招聘中需要制定有效的招聘策略。
校园招聘常常面临着众多竞争对手，因此需要在招聘策略上做一些差异化的工作。
首先，HR可以通过与学校合作，组织一些招聘活动，如企业开放日、专场招聘会等，吸引更多的毕业生参与。
其次，HR可以在招聘流程中设置一些特殊的环节，如组织笔试、面试等，以考察学生的综合素质和适应能力，从而筛选出更合适的人才。
此外，HR还可以通过与学生的沟通交流，了解他们的需求和期望，为企业提供更具吸引力的福利待遇和发展机会。
第三，HR在校园招聘中需要重视品牌建设。
校园招聘是企业展示自身品牌形象的重要机会，HR可以通过各种渠道加强品牌宣传。
首先，HR可以通过制作宣传资料、视频等方式，展示企业的优势和特点。
其次，HR可以与学校合作，在学校的网站、海报、校刊等媒体上发布企业招聘信息，提高企业的知名度和影响力。
同时，HR还可以在社交媒体平台上建立企业品牌账号，发布企业动态和招聘信息，与学生进行互动交流，增加企业与学生的黏性和互动性。
最后，HR在校园招聘中需要注重后续跟进和培养。
招聘只是第一步，更重要的是如何留住人才。
因此，HR需要在招聘后与入职人员进行定期的跟进和反馈，了解他们的工作情况和需求，并提供必要的培训和支持。
HR招聘工作五大实战技巧-招聘宝典之标准化面试体系的建立
招聘的及时率 招聘的成功率 职工的流失率
评选机制是否有问题. 选主管是否出现了问题 监管机制是否存在问题 企业风气是否存在问题
企业所有的问题都是人的问题,所有人的 问题都是人力资源部的问题
发觉潜力股
外训
推介 任职资格参考
推介
内部评选机制
升职通道搭建
招
新人训
聘
专项训
储干训
储备经理训
星座 面相学
(1) 很多评测软件是从西方国家引入,东 西方文化的差别
(2) 评测者有意识隐瞒实际状况 (3) 成本高
HR主管(软性条件) 业务主管(专业知识) 职工代表
HR拥有否决权 帮助用人部门进行人力整合 比用人部门更清楚其部门员工的现状及需求状况 了解业务.
招聘宝典之人力资源各大模块在招聘中的应用
传统理念: 一、成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。 二、产品特点：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特
点。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。
人力资源理念： 给企业的竞争增加优势的，不是产品和价格，而是人。 例子：刘邦和项羽
任何企业之间的竞争 归根结底都是人才的竞争! 人事部门称呼的变化： 综合管理部（办公室）-------行政人事部-------人事部----
三、最后一个“2”是两年。职工做了两年，我们称为老职工。他 希望要升职了，要工作轮换了，或者要升官了，这时你不能给 他提供这个机会，你不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼 上老职工也就留不住了。
(1) 传统招聘占比越来越小
传统办法：报纸、现场、海报、熟人推介等等
(2) 网络招聘占比越来越大 (3) 从被动招聘步入主动招聘 (4) HR部门主动剖析员工需求
(1) 夫妻共同来求职 (2) 一张口就说方言 (3) 一来就贴紧考官 (4) 在考官用餐的时候递简历 (5) 由家长陪伴 (6) 不重视仪容仪表 (7) 张口就问多少钱一个月 (8) 自以为是 (9) 纠缠不休或坐下来什么也不说 (10) 张口就问“招满没有”
如何设计你的招聘体系
如何设计你的招聘体系马上年底了，各个部门都在忙着做总结。
年底是我们回顾过去一年工作状态的好时机，许多企业在要求大家做年终总结的同时会让一些取得成绩的员工分享经验，今天小氢就为大家分享一些关于招聘体系设计的经验。
招聘是一项实操非常强的工作，虽然有很多书会教你系统的招聘怎么做。
但我感觉这些内容一来操作性不强，二来不具有普遍意义。
今天我就从实践角度，与大家分享一下，作为人力资源总监，如何系统地思考招聘工作，建立一套工作体系。
招聘体系要落地，我认为至少要思考以下这些内容，可以简单归纳为“一个目标、三个阶段、八项工作”。
一个目标一个目标，指工作要服务“动态的人力资源规划”这一目标。
什么叫人力资源规划目标很简单，就是保证人才在数量、质量、结构方面与企业业务目标动态匹配。
为什么是动态的呢因为企业业务目标总是动态调整的，所以人员规划也需要及时调整，不能死板地禁锢在已经制定的年度人员计划上。
如果你公司的人力资源规划，不是由业务目标规划导出的，没有用人部门、公司高管、HR 部门一同论证的过程，那么，不管你用什么方法，充其量只是找用人单位做数据收集、装点门面而已。
不能算是有真的人力资源规划。
一般来说，成熟公司的人才需求是很稳定的：一个了解公司、经验丰富的HRM基本能把握个八九不离十。
做得再细致点，我们可以使用一些诸如三年移动平均的马尔科夫趋势法、上年基数浮动法、定量配额计算法、回归运算、蒙特卡洛模拟等的定量工具。
但对于新设机构、年度业务目标有重大变化，或者是新开辟业务模块等情况，HR总监就需要与业务机构多多沟通，借助专家论证delphi预测、行业标杆、沙盘演练等工具，反复论证人员需求的合理性。
重要的话说三遍，人的规划要关联动态业务目标，人的规划要关联动态业务目标，人的规划要关联动态业务目标。
我们说，人力资源规划是招聘工作体系设计的起点，是因为人员需求的数量、质量、结构自始至终影响着招聘的所有工作。
换句话说，我批量招聘和零售招聘肯定不能使用同一个办法。
如何招聘和留住优秀人才
如何招聘和留住优秀人才引言：人才是每个组织的核心竞争力，招聘和留住优秀人才是每个企业HR部门的重要任务。
适应快速发展的市场和激烈的竞争环境，企业需要制定一套科学有效的招聘和留住人才的策略。
本文将从招聘和留住两个方面，探讨如何吸引和留住优秀人才。
一、招聘优秀人才1.明确需求：在开始招聘前，企业应该对所需人才的岗位需求进行明确的规划和预测。
这样可以避免盲目招聘，节省招聘成本和时间。
2.制定清晰招聘计划：制定一个详细、可行的招聘计划，包括招聘渠道、发布职位的方式、招聘流程和时间表等。
同时，将招聘计划与公司整体战略和目标相结合，确保招聘活动与企业发展保持一致。
3.构建招聘渠道：建立多样化的招聘渠道是吸引优秀人才的重要方式。
除了传统的招聘网站、大学招聘会等外，还可以利用社交媒体、员工推荐等方式来获取更多的优质人才。
4.精准职位描述：在招聘广告或招聘网站上，提供具体而明确的岗位描述，包括岗位职责、任职要求和薪酬福利等。
这样可以筛选出与公司要求相匹配的候选人，并减少候选人流失的可能性。
5.创新招聘方式：除了传统的招聘方法，还可以采用在线面试、视频招聘等新兴方式，以减少时间和地域限制，更高效地招聘到合适的候选人。
二、留住优秀人才1.提供良好的工作环境：优秀人才渴望一个舒适、开放和充满创造力的工作环境。
企业应该为员工提供良好的办公设施和工作条件，让员工感到舒适和愉悦。
2.培养发展机会：人才的成长和发展是吸引和留住人才的重要因素。
企业应该为员工提供学习和发展的机会，例如内部培训、外部培训以及晋升和职业发展的机会。
3.公平激励机制：建立公平的激励机制，包括薪酬、福利、晋升机会等，能够激励员工的积极性和工作动力，增强员工的归属感和忠诚度。
4.关注员工需求：了解员工的需求和关注点，进行有针对性的沟通和反馈。
经常与员工交流，及时解决问题和困惑，使员工感到被重视和关心。
5.建立积极文化：积极向上的企业文化可以激励员工的创新和积极性。
人力资源管理：如何做好员工招聘和管理
人力资源管理：如何做好员工招聘和管理作为企业的核心资源，员工的招聘和管理是任何一家企业都需要关注的问题。
好的员工可以为企业创造更大的价值，而招聘和管理无效的员工则可能拖累企业的发展。
因此，企业在人力资源管理方面的成功与否，很大程度上取决于其招聘与管理的水平。
本文将从身经百战的HR经理的角度深入探讨如何做好员工招聘和管理。
一、如何招聘适合的员工1、准确分析所需的人才首先，企业要了解自己的招聘需求，对未来的职位需求进行准确分析，以便为招聘和培养员工制定合适的计划和策略。
公司可以通过调查现有员工的能力和工作表现，以及竞争对手的情况建立招聘要求，同时结合公司发展的需求和战略目标，制定合理的招聘标准。
2、选择合适的招聘渠道招聘渠道决定了招聘优秀员工的机会，提供多种选择的渠道可以提高概率，提高聚焦度，缩短招聘时间。
比如可以通过招聘网站、社交媒体、校园招聘、招聘猎头等途径获得适合的优秀员工。
需要根据不同话题，针对不同人群市场进行综合考虑选择渠道。
3、招聘流程的优化招聘流程是HR本职工作之一。
优化招聘流程包括:制定合理的招聘流程和职位描述，设计公正的面试流程。
制定细则的招聘流程提供必要的信息和评判标准，用于评估和筛选申请人员。
通过面试流程了解申请者的能力与状态，并从中挑选人才，并对未录用或退回无需通知的申请人进行反馈。
二、如何进行员工管理1、建立健全的员工管理制度企业需要建立健全的员工管理制度，涵盖员工从入职到离职、升迁、调动、处理纠纷等全流程。
制定员工工作内容和职责，区分不同级别的工作要求，制定合理的考核和评价标准，以及制定合理的激励政策。
2、培训和发展员工员工的培训和发展是企业HR需要重点关注的问题。
企业应该为员工提供个性化的职业发展计划，根据个人需求和企业战略目标制定具体的培训和发展计划，以提高员工的综合能力。
培训课程可以包括公司文化、专业技能、管理能力等多方面内容。
3、晋升和调动将员工提升到更高的职位是激励员工的有效手段，通过晋升激励和调动轮岗可以让员工更好的融入企业文化。
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HR如何建立有效的人才招聘选拔系统我们都知道招聘工作的重要性，它是企业吸纳和选拔人才的重要环节，招聘质量的高低直接关系到企业员工整体素质的高低，决定企业人才状况, 影响企业的生存和发展。
今天,我们就来谈谈如何建立有效的招聘和选拔系统,帮助企业走出招聘和选拔的困局。
人才招聘的4Ｐ理论以前的人才招聘都归纳在人事部门里，现在单独划归为人力资源部。
人才已经被视作一种资源，企业都千方百计地希望吸引和获得这种资源。
企业吸引人才的过程,实际上也就是一个营销的过程。
作为实施者,招聘者需要像市场部门一样,向人才推销职位，甚至整个公司。
所以在招聘工作中,招聘者也需要制定综合性战略，也需要了解招聘组合及“4P”。
市场营销组合是现代市场营销学理论中的一个重要概念。
１950年，由美国哈佛大学的尼尔？鲍顿教授首先提出,受到学术界和企业界的普遍重视和广泛运用。
19６0年，杰罗姆-麦卡锡提出了著名的“４P”组合。
杰罗姆？麦卡锡教授把这许多因素概括为四部分，即产品(Produ ｃt)、价格（Ｐrｉｃe）、渠道（Ｐlace)和推广(Pｒoｍoｔｉon），按英文字头简称为“４P”。
企业招聘的“4P”借鉴于市场营销学中的“4P”。
“４Ｐ”设计得好,自然就会吸引有潜质的人才：“4P”设计得不好，自然门可罗雀。
接下来,我就为大家逐一介绍企业招聘中的“4Ｐ”。
产品（Pｒｏduct）企业招聘中的产品自然就是职位,但是除了表述清楚职位名称、岗位职责、工作环境/条件、任职资格等基本内容之外，我们还需要对这个“产品”进行适当的包装。
譬如我们要描述企业和职业发展的远景,让求职者能对这个“产品”产生向往。
譬如我们在工作设计时，要强调工作内容的适应性、挑战性和成长性,让“产品”变得有趣。
同时我们还要保证选聘的公平、公开、公正，通过创意的选聘工具和流程，令求职者感到好奇和兴趣。
价格(Price）企业招聘中的价格自然是指薪酬和福利等方面。
招聘目标希望招聘到什么样的人才，就需要提供什么样的薪酬待遇。
价格越高,当然越具有吸引力。
当然，空缺职位的价格不是随意拟定,应与其在整个企业中的价值相对应。
确定空缺职位的价格需要进行工作分析、工作评价,同时还需要从人才市场上了解各种人才的供应情况，综合评定后再制定相应的价格策略。
有时候受到企业招聘成本及招聘收益的限制，招聘价格不具备竞争力时,还需要考虑职业发展的机会。
通过职业发展的机会吸引应聘者也是种不错的手段。
推广（Pｒｏmoｔｉon)企业招聘同样需要推广。
推广需要根据推广预算和招聘人才的属性和定位,进行有针对性的推广。
推广也不一定是做广告，还包括企业形象的包装，通过包括宣传册、录像资料等素材来展示企业的实力和发展前景。
此外还可以通过招聘人员的专业形象来展示企业的专业与实力。
整齐的着装、始终保持微笑、专业的工作态度等，在表达对求职者的尊重之余，也能为企业加分。
渠道(Ｐｌａce)渠道的选择也是招聘工作中非常重要的一环。
在了解企业的招聘要求和空缺岗位任职资格的前提下，招聘者对于在什么地方、什么时间可以获得什么样的人才要非常清楚。
选对了招聘渠道,会让招聘工作事半功倍。
现在我们都习惯使用网络招聘。
不过不同招聘网站所储存的人才库都有差异(例如一览英才网就侧重专业人才领域),在招聘前要做好调查研究。
有些工种使用招聘网站也不一定好用，例如招游戏开发,可能上游戏论坛上找更有效一些。
此外,每个行业都有自己的行业网站及行业协会,通过这些渠道也可能招到合适的人才。
做好招聘，要先考虑这“4P”。
如果这“4P”都考虑到了，你的招聘一定会比以前做得更有进步。
当然,我们还不能忘了另外“1P”,也就是规划和执行这“4P”的招聘者——人(Peｏｐle)。
招聘者有没有专业的形象,有没有营销的理念,直接决定着招聘的成败。
以战略为导向的政策和流程说完了企业招聘中的“4P”原则,接下来我们要谈一个更重要的内容,就是建立以战略为导向的招聘流程。
企业的招聘流程是不是以战略为导向，起点是不是以战略为依据，这非常关键。
很多人在跟我沟通的过程中,都说最近的招聘很痛苦。
我就告诉他,如果你能用５句话描述一下你们公司是干什么的？那么你们的招聘工作就成功了一半。
然后你能再用5句话告诉我，接下来你们公司要干什么？打算怎么干?那么你招聘工作的另一半也就成功了。
企业HＲ往往会陷入一个误区,就是对企业的了解不够深入。
可能很多人都能很背书似地表明公司是干什么的,但是缺乏自己的理解。
一般成功的HR都非常清楚业务是怎么开展的，他们熟悉业务流程甚至超过熟悉HＲ的操作流程。
只有对公司的业务模式和业务流程了如指掌,才能做好企业的人才招聘和选拔。
与此类似,招聘者对岗位也需要有充分的理解。
不单是用人部门告诉你的，岗位描述上说的，而是建立在你自己对业务理解的基础之上的。
只有这样，你才知道你到底要招聘一个什么样的人,该采用什么样的方式去招。
在清楚企业的战略之后,我们再开始进行基于战略之上的人力资源规划。
抛除ＨR的其他模块，单说招聘这个领域,在做规划时有三点要特别注意。
第一,要清晰组织、部门、岗位的职能设计。
招聘者要非常清楚地了解公司、部门和岗位的职能设计思路,它们都是做什么的，该怎么做,要做成什么样,需要什么样的人来做（在此基础之上,你是否还有更优化的建议)。
这是以战略为导向的人力资源规划的基础,只有了解了它，你才清楚人力资源规划的重心在哪里。
第二，要做整个公司未来五年的人力资源预测。
在大环境不发生重大变化的基础上，你可以设想五年之后公司的各个部门的业务会发展到什么样的地步；公司的组织结构会发生怎样的变化；因为业务的发展，部门的人员会增加还是减少;增加或减少的量又是怎样等等。
做出了这个预测，你就知道未来的人力资源规划该怎么做。
第三,要思考招聘选拔的策略与原则。
不同企业在招聘上遵循的原则是不同的,制造业可能更注重技能、态度,互联网企业可能更注重时效性，不能一概而论。
思考并制定企业招聘选拔的原则时,要结合公司的业务和现状。
这些政策和流程要形成文档，规范下来，成为招聘选拔的指导思想。
它是公司的人力资源理念在招聘与选拔过程中的体现,决定招聘工作最终能不能招到人,招到合适的人。
在清楚以上三点之后，你才能真正进入下一步，即识别职位空缺。
如果你不清楚以上三点，你可能无法清晰地辨别部门到底需不需要招人,需要招多少人。
通常识别职位空缺有两个方式，一是根据人力资源预算，二是人才流动补缺。
即便如此,你也需要评估,是否有继续招聘的必要，思考是否可以在现有人员的基础上重新进行岗位职能的划分与调整。
适用的选拔工具箱确认需要招聘人才之后，有两种招聘方式。
一种是内部员工推荐,这种方式比较适合于员工超过300人的大公司。
另外一种就是外部招聘。
外部招聘主要分为四个步骤:确定渠道、宣传推广、筛选和录用试用。
在这里我主要谈谈筛选。
筛选分简历筛选、初步面试、笔试（实操）、其他必要的测评、深度面试、评定薪酬适配度及作出录用决定并跟进录用事项等七个步骤。
我特别喜欢初步面试和笔试,依据它我能客观地判断求职者的基本素质。
不过在笔试题目的设计时，要根据人才的属性，针对性考虑内容的适用性和权重，无需太泛。
其他测评大多是指心理测试。
现在流行的是九型人格，如果嫌复杂，你也可以选用四型人格。
但当你选定了一种心理测评模式，建议在你的职业生涯里都一直采用这种方式来进行测评,这样有助于你成为这个领域的专家,让你看人越来越准。
不过，心理测评只能作为一个参考,你可以结合面试进行综合评估,但不能单独作为人才筛选的依据。
现在很多公司还流行小组讨论来评估求职者个人素质。
在特定环境下人都会有特别的表现，这也不能作为决策的依据。
相形之下，角色扮演更能看出一众求职者之间的不同素质。
谁执行力好,谁具备管理素质，能通过细节很好地分辨出来。
关于面试接下来我们会谈到，暂时不表。
先说薪酬适配度。
通常求职者的简历上的薪酬会有1０-１5％的谈判空间。
如果是挖角过来，或公司迫切需要这样的人才，可能你会接受他的薪酬要求。
一般情况，可以根据具体情况具体把握。
在可以基本满足工作需求的基础上，选择薪酬适配度高的求职者。
面试的技巧面试主要综合评估求职者的软性技能，诸如工作态度、沟通能力、表达能力、人际关系、团队协作等。
由于这些技能是无形的、感性的、不确定性的，只有通过和候选人的面谈，做出主观综合性的判断。
为了增强判断的准确度，我建议大家有空去学习一下心理学。
面试分为结构性面试和非结构性面试两类。
结构性面试,也叫模式化面试,是指根据事先确定的内容、流程、评分结构进行面试的形式。
在典型的结构性面试中，招聘者会事先详细拟定要问的问题及相关细节，然后逐一询问应聘者。
以此获取应试者全面、真实的材料，观察应试者的仪表、谈吐、行为,以及沟通意见等。
由于它预设了内容、程序及标准,所以容易比较相同职位应聘者之间的差距。
也可以避免根据片面信息,做出非理性的判断。
非结构化面试,与结构化面试恰恰相反,它没有既定的模式、框架和程序,招聘者可以“随意”向应聘者提出问题,同时在谈话的过程中观察应聘者的表现，进行总体的把握。
由于非结构性面试没有固定的标准,虽然具备灵活性，但是也有无法准确把握的缺点。
所以通常我还是建议大家采用结构化面试这种形式。
结构化面试主要分为预热、提问和收尾三个阶段。
预热阶段主要是让面试双方相互熟悉,面试官多了解候选人的背景,也帮助候选人了解公司及相应的职位。
在提问阶段,主要考察候选人的经验、知识、行为方式和价值观。
问题要由易入难，使候选人在心理上能够逐步适应面试环境,充分展现自己的真实水平。
问题主要围绕能力展开,尤其是有关职责和技能方面的具体问题，更能够保证筛选的成功率。
收尾阶段主要做一些补充性的描述和说明。
在结构性面试中,针对行为方式的考察,通常会采用条件面试法（SI）和行为面试法（PBＤI)两种方式。
前者预设情境，假如这样,你会怎样？考察个人在既定条件下应采取行为的遇见能力。
后者则是询问这一特定条件，过去你是怎么处理的？通过过去的行为预见未来的行为。
这两种方式都拥有评判的标准,能成为有效选拔的重要依据。
在面试时,面试官要做一个良好的聆听者和记录者。
要大方地做记录,记录主要的字眼和相关的信息,要聆听语言和注意非语言的信息，定时小结并检查是否准确理解。
不要草率地做决定，不要打断候选人,并允许沉默(给他们5-10 秒思考)。
当然最重要的是，作为招聘者,你必须清楚公司究竟需要什么样的人。
不知道你要什么，你才找不到你想要的。
综合考虑知识、经验和行为方式,选择最合适的那一个，这样才能真正做到有效的招聘和选拔。