敏捷导入及组织转型-敏捷之敏捷
敏捷的名词解释
敏捷的名词解释敏捷（Agile）是一种灵活而高效的工作方法论，起源于软件开发领域，后来也逐渐应用于其他领域。
敏捷方法强调自组织团队、跨功能合作、快速迭代以及积极响应变化。
在一个以不确定性和变化为常态的世界中，敏捷方法为组织提供了应对挑战的能力。
敏捷方法注重人与人之间的合作和沟通。
传统的开发方法往往将团队分为不同角色，例如需求分析师、开发人员和测试人员。
而敏捷方法中，团队成员不再被定义为特定的角色，而是在项目中扮演不同的角色，以实现更好的合作和知识共享。
这种团队合作的方式使得问题能够更快地被识别和解决，同时也能够更好地适应变化。
快速迭代是敏捷方法的核心原则之一。
传统的开发方法往往采用瀑布模型，即按照线性的顺序依次完成各个阶段的工作。
而敏捷方法则采用迭代的方式进行开发。
项目被分成多个小的阶段，每个阶段被称为“迭代”。
在每个迭代的结束，团队会回顾和评估，并进行必要的调整和改进。
这种迭代的方式不仅能够降低风险，还能够更好地适应变化和快速提供价值。
敏捷方法也强调积极响应变化。
在传统的开发方法中，变更被视为风险，往往需要经过繁琐的流程来进行变更管理。
而敏捷方法鼓励团队积极面对变化，并根据变化进行快速调整。
敏捷团队能够通过快速、灵活的方法进行变更，减少了不必要的成本和时间浪费。
除此之外，敏捷方法还注重不断学习和持续改进。
敏捷团队通过每个迭代的回顾和评估，来识别问题和改进机会。
团队成员被鼓励提出改进建议，并寻找解决方案。
这种持续学习和改进的过程，使得团队能够不断完善工作方式，并逐步提高工作效率和质量。
总之，敏捷是一种注重团队合作、快速迭代、积极响应变化以及持续学习和改进的工作方法论。
它的出现，使得组织能够更好地应对变化、降低风险、提高效率和质量。
在不确定性和变化是常态的时代，敏捷方法的应用正在变得越来越重要，它能够帮助组织更好地适应环境，实现持续创新和竞争优势。
数字化转型中敏捷组织的构建思考与感悟
数字化转型中敏捷组织的构建思考与感悟下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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国外敏捷治理的案例
国外敏捷治理案例：Spotify的敏捷转型背景Spotify是一家瑞典的音乐流媒体平台，成立于2006年。
随着用户数量的快速增长和市场竞争的加剧，Spotify意识到传统的项目管理方法已经无法满足其快速发展的需求。
因此，他们决定进行一次敏捷转型，以提高团队的灵活性和创新能力。
过程第一阶段：敏捷意识的培养在敏捷转型的开始阶段，Spotify的管理层意识到他们需要改变现有的组织文化和工作方式。
他们组建了一个敏捷转型团队，由来自不同部门的代表组成。
该团队负责制定转型策略、培训员工，并推动敏捷实践的落地。
为了培养敏捷意识，Spotify组织了一系列的内部培训和工作坊，让员工了解敏捷的原则和价值观。
他们还邀请了一些敏捷专家来分享他们的经验和最佳实践。
第二阶段：敏捷团队的组织结构Spotify采用了一种称为“Tribes-Squads-Chapters-Guilds”的敏捷组织结构。
这种结构将组织划分为多个Tribes（部落），每个Tribes由多个Squads（小队）组成，每个Squad由6-12名成员组成，负责一个特定的功能或业务领域。
在每个Squad内部，还有一种称为Chapter（章节）的概念，它是一组具有相似技能的员工的集合。
Chapter的成员可以在不同的Squad之间共享知识和经验，并提供支持。
此外，Spotify还设立了Guilds（行会），它是一个跨越不同Tribes和Squads的社群，旨在促进知识共享和跨部门合作。
第三阶段：敏捷实践的落地Spotify通过采用敏捷实践，如Scrum和Kanban，来改进团队的工作流程。
Squad 使用Scrum来管理和规划他们的工作，通过迭代的方式快速交付价值。
他们还使用Kanban来可视化工作流程，并提高团队的协作和透明度。
除了敏捷实践，Spotify还引入了一种称为“Spotify模型”的方法论，旨在帮助团队更好地合作和创新。
该模型强调团队的自组织和自治，鼓励团队成员在项目决策和优先级上发挥更大的作用。
企业敏捷管理的关键实施步骤有哪些
企业敏捷管理的关键实施步骤有哪些在当今竞争激烈且充满变化的商业环境中，企业敏捷管理已成为众多企业追求高效运营和持续创新的重要手段。
敏捷管理能够帮助企业快速适应市场变化，灵活应对各种挑战，从而在竞争中脱颖而出。
那么，企业要成功实施敏捷管理，关键的实施步骤有哪些呢？第一步：明确目标与愿景企业在实施敏捷管理之前，必须清晰地定义其长期目标和愿景。
这不仅仅是一个口号，而是要深入到企业的核心价值观和战略规划中。
目标和愿景应该是具体、可衡量、可实现、相关联且有时限的（SMART 原则）。
例如，一家电商企业的目标可能是在未来三年内将市场份额提高 30%，并成为行业内客户满意度最高的品牌之一。
明确的目标和愿景能够为企业的敏捷转型提供方向和动力，确保所有的决策和行动都与最终的目标保持一致。
第二步：建立敏捷团队敏捷团队是实施敏捷管理的核心。
与传统的层级分明的团队结构不同，敏捷团队通常规模较小，成员具备跨职能的能力，包括开发、设计、测试、营销等。
团队成员之间应该相互信任、尊重和协作，能够快速有效地沟通。
为了组建这样的团队，企业需要选拔具有积极主动、创新思维和学习能力强的员工，并为他们提供必要的培训和支持。
同时，要建立开放透明的团队文化，鼓励成员分享想法和经验，共同解决问题。
第三步：优化工作流程对现有的工作流程进行全面的评估和优化是实施敏捷管理的重要环节。
企业需要识别那些繁琐、低效的流程，并加以简化或去除。
例如，减少不必要的审批环节、缩短产品开发周期、采用迭代式的项目管理方法等。
在优化工作流程时，要注重以客户为中心，以快速交付价值为目标。
通过不断地测试和改进，找到最适合企业的工作流程模式。
第四步：采用敏捷方法和工具敏捷管理有许多成熟的方法和工具，如 Scrum、Kanban、极限编程（XP）等。
企业应根据自身的特点和需求选择合适的方法和工具。
例如，Scrum 适用于复杂的项目管理，通过定期的冲刺（Sprint）来交付产品增量；Kanban 则更侧重于工作流程的可视化和限制在制品数量，以提高工作效率。
敏捷型组织与敏捷型领导力之路
饶晓谦 | 文如赫拉利在《人类简史》所说，人类文明是建立在“虚拟的概念”之上的。
正是一系列的技术革命，特别是信息技术的大发展，在二十一世纪的前二十年里，人类社会再次走到了一个大转折的路口，我们已经看到了未来的组织雏形：以敏捷性（Agility）为核心的组织的出现。
正敏捷型组织颠覆了传统组织结构的6个要素，这将不再是一场打补丁式的改良，而是下一次管理科学浪潮的开始。
对于大量的存量企业，已经在传统的逻辑下建立了完善的管理制度的大型企业，这个转型要怎么做呢？敏捷型组织与敏捷型领导力之路传统的商业组织与领导力自从十七世纪出现了“公司”这个概念之后（其实公司的英文本义就是“在一起的伙伴”的意思），商业组织有了将近 300年左右的变迁。
在商业的组织发展的过程中，二十世纪初是第一个大分水岭。
在这之前，基本上可以说是商业组织的“史前时期”；饶晓谦：励衿领导力合伙人57敏捷型组织与敏捷型领导力之路而在著名的生产出了T型车的福特汽车公司组织了以流水线为核心的生产组织机构之后，商业组织进化到了更科学、更有目的性的时代。
人类第一次真正意义上实现了大规模的、分工明确的、流水线式的工业生产。
手工作坊彻底淡出了社会生产的主流形态（虽然现在它们依然存在着）。
在这样的工业化的生产中，工作是高度分工的；产品是标准化的、工作是可替代的；工作要求人的个性最小化，工作把人的思考和执行分开在不同的人身上。
大工业化时期的商业组织，具有六个重要的要素（见表1），这些要素至今仍在商学院中广泛地被教授着。
在这样的组织六要素之下，领导力的发展自然也是比较强调权威、管控和自上而下的方式，虽然在1970年代之后，随着知识型员工在整个员工阶层的比例越来越高，这种单向的领导方式得到了不少修正，授权、辅导、激励等概念被引入了领导力的辞典当中，但总体上的组织形态以及基于组织形态的领导力形式，在20世纪没有根本的转变。
这类领导力发展的巅峰，是以刚刚故去的伟大CEO杰克·韦尔奇为代表。
敏捷型组织
敏捷型组织面对危机，快速反应、把控风险、稳定基石对企业至关重要。
危机时刻是试炼企业敏捷度、加速转型升级的好时机。
打造敏捷型组织，企业应遵循六大基本原则：优秀的敏捷型组织普遍具备五大特征，包括：点亮明灯凝聚共识、建立跨职能团队网络、快速决策和循环学习、灵活的人才模式、新一代的赋能技术。
强化相关实践可助力企业在面对危机时快速突围、制胜市场。
一、点亮明灯，凝聚共识敏捷型组织以共同的使命和愿景凝聚上下，通过明确的目标和战略规划引导全员奋力向前。
共同愿景即回答“我们想要创造什么”，有助于帮助员工发现工作的意义，同时建立“我”和组织的关系。
明确的目标与规划可为员工提供清晰、可实际操作的战略性指引。
面对危机，企业应首先在组织上下牢固树立“一盘棋”思想，营造公开透明、相互信任、正向积极的工作氛围，向员工公开企业目前面临的挑战和应对方案，明确整个组织和团队层面的最终及阶段性目标。
企业管理层除了要“揽全局、知时局”，也要做到“应变局”，密切关注客户需求和外部环境的变化，捕捉窗口期的市场机会，灵活及时地将资源配置到最需要的地方：如，受危机影响，本该是销售黄金周的春节假期，绝大部分人却只能“宅家”消费。
很多2C企业积极采取行动，调整其线上线下业务比例，加速线下/全渠道落地，积极开拓新业务。
据《淘宝经济暖报》消息，2月份，共计16万家线下食品、餐饮企业入驻淘宝、饿了么平台，其中利用淘宝直播功能的店家同比增长121%。
二、建立跨职能团队网络“危机”期间，兵贵神速。
企业每天面对大量新情况、新问题，自上而下、通过命令与控制层层响应的组织结构和管控模式不足以支撑最高管理层快速决策，有效响应。
相反，企业应动员整个组织，为响应制定明确的优先级，并授权他人提出和实施相关解决方案。
首先，可考虑在管理层建立一个跨职能的“危机管理小组”，由公司一把手和各业务/职能负责人组成。
“危机管理小组”的主要工作如下：其次，基于公司对未来走向的预测，“危机管理小组”应明确接下来48小时的具体目标（根据实际情况不断调整），并制定每周计划。
赋能打造敏捷型组织
主讲:王一恒课程背景:在今天这个移动互联时代,企业得经营环境不断变化,颠覆创新机会变多，人才与产品得竞争更加激烈，企业传统与金字塔越来越难适应今天社会得发展，去中心化、扁平化成为新常态，面对这种环境，越来越多得企业采用敏捷得方式，从互联网公司到传统企业，因为她们发现导入敏捷之后：1、员工更有激情与主观能动性2、促进了相互沟通与团队凝聚力3、能让消费才、顾客与企业得产品进行无缝交互得“微服务”助于业务创新与单点突破敏捷组织不就是一种选择,而就是一种必须课程用时:6小时课程纲要：第一讲颠覆性时代得呼唤-—敏捷组织1、为什么时代呼唤敏捷组织VUCＡ时代指得就是变幻莫测得时代vuca就是volａtｉlity（易变性），ｕncertａｉntｙ（不确定性）,plexity(复杂性)，aｍbigｕity（模糊性)得缩写案例:腾讯、小米、阿里得迎风而上２、颠覆性新趋势得四个特征3、从机器型组织到生物性组织得变化模型4、赋能时代得来临5、结论：敏捷组织不就是一种选择，而就是一种必须第二讲敏捷组织得精准认知1、何为敏捷组织、核心:自组织2、从大象式组织走向猎豹式组织案例：赛氏企业得敏捷化变革历程3、灵活敏捷小团队得特点4、敏捷组织得５个标签5、赋能:人性最大得绽放第三讲如何打造敏捷组织1、小型团队得前提条件2、小团队自主运作需要得运作环境1）简单有效得协调机制：确保整体得规划与内部冲突得协调决策简单高效2）信息共享:允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时3）领导力：领导者得角色从管理者转变到服务者，其职责就是去沟通哪些问题，需要解决及其原因,而整个敏捷团队就要协力找出最好得解决方案4）文化:透明、分享、鼓励创新、容忍挫败案例:实施敏捷转型得经验总结3、做一个成熟得敏捷教练1）以身作则2）平衡心态3）循序渐进4）谨慎言辞5）边做边学４、敏捷组织转型得一般规律我们在哪里？我们往哪里去？-—我们如何去—-我们要怎么做——我们如何做得更好参考:常用得敏捷得方法与技术5、敏捷团队试行中出现得常见问题分析与应对之策6、哪些组织适合敏捷变革得团队模式/哪些不合适。
敏捷组织转型方案
敏捷组织转型方案敏捷开发，是一种快速高效的软件开发方法论。
随着信息技术领域的不断进步，敏捷开发的理念也被越来越广泛地应用于各行各业的组织管理当中。
敏捷组织转型是一项重要的任务，需要组织领导者深刻了解敏捷开发的核心理念，并将其落地实施，在组织的文化、流程、管理、技术等方面都做出相应的调整。
本文将介绍一些敏捷组织转型的方案，供组织领导者参考。
1. 聚焦客户需求敏捷开发始终将客户的需求放在第一位，因此，在敏捷组织转型中，要重视对客户需求的认知和了解，并建立相应的管理机制，确保客户需求在组织运营的各个环节都得到充分关注。
首先，要建立一个客户与组织之间的有效沟通渠道，收集客户需求，并让组织全员都了解客户的需求、期待和反馈，从而保持敏捷的创新精神。
其次，要建立敏捷的团队，让产品经理、业务分析人员、设计师、开发人员、测试人员和运维人员等各个环节的人员都能够协作配合，共同完成产品开发任务。
团队成员之间应当互相信任、互相支持、互相学习，并共同努力保证产品的质量。
最后，组织领导者要积极关注客户的反馈和建议，及时对产品进行优化和调整，确保产品始终符合客户的需求和期待，从而提高客户满意度。
2. 敏捷流程管理敏捷开发的方法论与传统的瀑布式开发方法有很大不同。
在敏捷开发中，重视反馈、持续集成和持续交付等流程优化。
因此，在敏捷组织转型中，需要重新设计流程、组织结构，并建立有效的治理机制，以满足敏捷开发的要求。
首先，要建立迭代式的开发流程，将产品开发“拆解成为小块，逐步构建完成”，在敏捷开发中称之为“迭代式开发”，以支持更快、更精确的交付。
其次，要建立任务板和更新会议的模式，使得每个团队成员都能够明确自己的任务职责，团队成员之间能够更好的协作。
最后，要建立敏捷开发中持续集成和持续交付等机制，使用工具和自动化流程来有效支持各个流程环节的集成和测试，以从根本上提高交付质量和效率。
3. 敏捷文化和技术敏捷是一种文化和一种技术。
在敏捷组织转型中，要致力于构建一种“敏捷”的组织文化，并通过技术的手段来支持敏捷文化的实现。
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敏捷之敏捷 2.0——如何推进企业级敏捷实施广联达软件股份有限公司广联达软件股份有限公司研发系研发系 卢旭东卢旭东卢旭东 201120112011年年9月公司简介广联达软件股份有限公司–1998年成立；–服务于建设领域信息化产业；–提供工程造价管理、项目管理、招投标管理、教育培训等40余个产品。
在东方广场、奥运鸟巢、国家大剧院等工程中得到深入应用；–2010年上市，员工接近3000人，市场占有率超过53%–2008年开始引入敏捷；–2011年公司整体持续快速发展、研发：50余个项目、研发团队约600人；–……–所有广联达研发人员的梦想：用技术推动人居环境的可持续发展！讲师简介广联达软件股份有限公司研发副总裁卢旭东–从销售一线做起直到如今，10几年来一直在软件研发领域摸爬滚打–luxd@思考？•我们都在谈敏捷，我们都在做敏捷，但我们在企业或者团队中实施敏捷的时候，我们真的是按照敏捷的精神去做了么？还记得敏捷的12条准则么？•在你推行敏捷的过程中，谁是你的客户？•敏捷的推动者让参与者和客户收获了什么价值？•我们尽早的、持续的让他们收获价值了吗？•可用的软件是衡量进度的唯一标准，那么在推动敏捷实践的过程中，什么等于可用的软件？•要不断交付可用的软件，且周期越短越好，这条在敏捷实施的过程中如何理解？交流大纲•我们为什么要敏捷•我们的阶段成果及过程中的问题•敏捷实施的成功模型•我们的一些经验及教训•我们一直在持续优化的路上我们为什么要敏捷？年企业情况：•20082008年企业情况：–产值2个亿–3条产品线，若干产品部–项目总数12个左右–4个主要产品，近30万使用者–产品种类涵盖：管理类、工具类、互联网类–职能式组织机构：开发部，167研发人员我们为什么要敏捷？•我们当时的情况–产品发版情况糟糕•产品BUG多，稳定周长，正式发布的产品的稳定周期2~3个月•最迟的一个产品推迟了将近一年半，答应客户和市场的时间一推再推（跳票）–实施IPD后，没有突出效果，大家对开发方法信心不足–开发过程压力大且心情悲壮，研发部和产品部冲突多–研发的能力无法支撑公司去把握新的市场机会-瓶颈–经过核心团队3个月的分析和思考后，决定敏捷！我们的第一阶段成果•2010年企业现状–公司正式上市（深交所）–产值4.5个亿–项目总数34个•4条产品线7个主要产品，33万多使用者，•27个研究、孵化类产品项目积极探寻市场机会–80%产品按计划和质量要求发布，满足市场营销计划–矩阵式组织机构：研发职能33人，全公司280研发人员–敏捷的实施效果得到公司初步肯定–初步建立了敏捷实施方法论–敏捷核心价值观更进入了公司日常管理的很多环节（产品孵化、流程改进等）我们的第二阶段情况•2011年企业现状–项目总数50多个–研发职能50多人，全公司600左右研发人员–企业用户10万家，工具类40万使用者，管理类110万授权–整个公司的敏捷实施进入第二阶段•敏捷的重点转向适应性、可规模化和可持续优化–完成了一个异地敏捷实施案例–两个大型核心技术平台开发引入敏捷（阶段性成功）–第一阶段敏捷已经产生持续自优化效果（50%项目组）–管理类和互联网类的敏捷实践在积极展开•敏捷融入日常公司管理–例如公司管控体系中的体现–例如公司日常研发峰会分享的各种案例过程中我们面临的一些挑战•最初：如何能让大家相信我们能成功？–大家都没有做过……–做敏捷：成功的都很耀眼，毕竟失败的也多……–解决HOW ARE YOU的问题•所有利益攸关者的目的和期盼是什么？–最终用户–公司管理层–产品线经理和核心团队–研发人员•取得初步成果后，如何让持续成长，持续被信任？–解决HOW OLD ARE YOU的问题敏捷实施的成功模型V2.0敏捷实施的成功模型V2.0-1•为啥做敏捷？•快乐工作？个人爱好？•还是其它……拯救地球？我们为啥做敏捷？•不是因为闲的没事•逼不得已，不得不做（等死和找死的区别）•目的：全力以赴提高公司研发产能！•目的清晰了有助于抛开一切顾虑！问心无愧我们的定位和原则•将所有利益攸关者视为我们的客户•把自己定位为一家为客户提供敏捷咨询的商业公司•我们的最高目标是，帮助客户成功!–通过尽早和持续地交付有价值的研发方法改进成果来满足客户的需求–通过上述工作让开发团队能获得商业成功–客户成功，我们才可能成功，客户的成功与我们提供的服务有关系，才是我们的成功！敏捷实施的成功模型V2.0-2•你想做什么？•客户要什么？•你能让他们实现期望么？客户要什么？•最终用户要什么？•公司要什么？•产品线（项目）要什么？•员工要什么？我们的做法•客户的难、关、痛是什么？•分析客户的难、关、痛，与客户确认核心需求•组织的成绩产生与组织之外的评价•不产生实效的改进都是扯淡–（营造脆弱的自我舒适区是木有用的）•确定双方认知一致的改进目标！–通过调研和分析形成可衡量的成功标准–与客户达成一致！–初期就要设计有效的度量模板并贯穿始终，持续优化敏捷实施的成功模型V2.0-3•你是如何理解敏捷的？•是否利于所有人达成一致？•我们对敏捷的理解敏捷持续优化以人为本•核心思想：精益•以保证目标和客户价值为基础不断追求最佳的投入产出比•优秀管理实践•优秀开发实践•从公司角度，我们更愿意如此理解敏捷：•应对激烈竞争和快速需求变化的一种价值观和商业模式，而非产品开发方法敏捷实施的成功模型V2.0-4•管理实践？开发实践？•到底选哪个实践？•别人的成功可以复制么？选择你需要的优秀实践•切记切记——————贪多嚼不烂，优秀实践不是越多越好！贪多嚼不烂，优秀实践不是越多越好！•应根据客户的问题和需求来确定需要的优秀实践–我们当时的问题»需求变化快»质量不稳定»团队压力大–我们选择的实践»价值交付»质量风险前移»自动化测试»部分scrum实践：自适应团队、综合任务看板优秀实践本地化很重要•成功可以借鉴和学习，但不可复制•大家的起点都不同•不明事理的僵化学习和复刻往往效果不佳•先理解、后验证、再优化•坚守原则和指导思想进行本地化实践方法设计–软件工程不是成熟科学，有很多可以借鉴的内容–一定要结合自身特点，要效果，不要形式：•价值交付：–向客户交付，找不到客户，向谁交付？–平台类产品没啥可交付的？•晨会还是夕会呢？•质量风险前移必须要自动化测试和TDD么？•作战地图到底咋做？价值交付地图作战地图的案例敏捷实施的成功模型V2.0-5•你准备革谁的命？•谁先革了谁的命？•你思考过敏捷12准则么？我们会考虑如下问题：•在企业中推行敏捷意味着一场变革！我们动了谁的奶酪？•对公司如何实施变革–关注商业成功和整体运营：开源、节流、高效率•对产品线的某个项目如何实施变革–关注单个产品的项目成功和商业成功，关注习惯被改变的代价•对员工如何实施变革–关注自身感受、收益、成长变革管理——五阶段1）选择变革：2）准备变革：3）为成功变革做计划：4）实施变革：5）测量和持续变革：感兴趣的童鞋可以看看《冰山在融化》准备变革——WIIFM 和 BUY IN •WIIFM WIIFM ——————What In It For Me?What In It For Me?–与我何干？•BUY IN BUY IN——“——“——“买账买账买账””–所有利益相关者从心里和准备上认可变革的风险和影响•绩效管理和灵活的激励方式很重要变革曲线变革曲线——事理、人性的完美结合•宣布变革•针对性分针对性分享共享共享共赢赢改组•固化行为•优化变革•关注损失•考虑共赢停止对抗•发现个人赢发现个人赢点点接受变革•实现最佳表实现最佳表现现•变革主导者：•被动变革者：•引导和评估•沟通•失落的感受•获取的感受•★我们实施敏捷的原则和策略•原则：总体规划、分步实施、持续向客户交付价值•分析客户需求并具化成可衡量的目标•通过学习和实验建立我们对敏捷的认知•测算投入产出比，降低客户风险，争取客户支持•慎重选择试点并全力参与•形成结果后进行总结和客户价值确认•进行小规模推广•持续对其他团队进行辐射影响，支持积极分子•持续交付价值并持续与客户确认，巩固成果•促成自适应团队产生，并进行持续优化案例11：某小组敏捷实施过程案例•松土：–讲敏捷的意义（为啥要敏捷，过敏了会咋样）–讲质量风险前移、自适应团队、燃烧图啥的•试点启动：–SPIN模式的问题分析和改进点确认–自适应团队确定改进方向和成功目标（改进点如何选）–关注实施和改进过程，全面度量，并给予及时辅导–阶段性的成长和成果确认（基于度量数据的）–改进结果确认及成功失败经验分享•界定成绩，树立标杆–用目标来衡量成绩，用度量来支撑，激励以及推动分享•总结经验，巩固成果（形成日常操作方法）敏捷实施的成功模型V2.0-6•你有没有资源？•有没有人愿意投资你？•别人为何要投资你？如何解决资源的问题？•发牢骚没用，要有方案！–有好的方案才能打动投资人！•别一下把事儿搞大了！–大家都喜欢前景好、收益高、风险小、投入少的项目，你的呢？–大干快上要不得，先整个试点•以身作则–没有足够的资源，那就自己上！•拿成绩说话，别让投资方等太久•树立标杆、持续激励、一呼百应！我们的一些实践体会（心态、认知）•什么才叫成功？谁说好最重要？商业法则！–你感觉好不好不重要，客户认知好才重要！–数据好不重要，结果好才重要！–解决与我何干的问题——共赢很重要–把我们的成功绑定在客户成功的基础上（设定激励方式）–都好你就最厉害了•既然要做，那就要主动、坚持、专注且投入•持续建立、传播价值观和文化最重要！–要有一个布道者，不断的讲课，并逐渐发展为一堆–切忌光说不练假把式，要实战专家–要用成功去支持另一个成功（多讲案例，少讲道理）我们的一些实践体会（具体方法）•没有绝对的和最好的，互补的和合适的是最重要的–用目的来引导，用意义来领导–门派之争什么的最伤不起了–开发实践和管理实践要相辅相成•一手好牌很重要，但会出牌更重要–你理想中的团队也许不存在，现有团队如何做敏捷？–能换出牌顺序就尽量不要换牌我们的一些实践体会（具体方法）•仅仅从管理类实践出发比较难以测量成果•敏捷的实施初期建议要靠拉动和吸引力–初期靠领导，不要靠管控•过程中的数据度量、知识积累很重要，要坚持做–数据是反应问题和持续优化的基础！–数据说明成果更有效！–要总结方法，才能做到可传承，可复制，可持续优化–度量很重要，一开始就要做好•先保证项目（业务）成功，再保证组织（职能）高效我们的一些实践体会（具体方法）•一步一个脚印，必须留下持续优化的火种和环境–第一阶段规模化：•以点带面、善用标杆、辐射、激发不同产品线员工内驱力，就会产生规模效应–第二阶段规模化：•必须总结方法论、案例和可操作内容，推动深入优化–保证一个持续推进的固定组织保证一个持续推进的固定组织——————PMOPMO •持续推动和参与文化建设与传播•持续进行咨询、经验分享、持续进行知识管理、持续优化–建立促进可持续优化的机制企业级敏捷实施的必然挑战•导入阶段如何建立企业对敏捷的正确认知？•如何解决资源的问题？•有无正确的实施方法？•如何将一个成功快速复制？（自驱动）•如何建立可持续优化的敏捷文化？•如何快速的规模化成功我们一直在持续优化的路上•我们还面临很多挑战–从敏捷的单项目成功如何过渡到敏捷的多项目成功？•企业级多项目敏捷实施如何保证效果和效率、低成本•如何保证异地（远程）敏捷项目的成功•如何快速、规模化和可持续的培养敏捷型人才•如何用信息化手段提升敏捷实施效率•如何保证快速发展过程中文化和价值观的一致–技术开发和平台开发的敏捷提升和最终效果验证–如何让敏捷可传承而不僵化，保持活力，持续优化？•工作虽繁忙，但有成果！且快乐！一直敏捷！•关注目的，因地制宜，变革管理，价值交付，持续优化•祝敏捷中国祝敏捷中国——————变成敏捷的中国变成敏捷的中国。