【绩效ppt】建立有效的绩效监控体系
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如何打造完备绩效管理体系PPT课件( 148页)
假设的 不可以观察和证明的
不考虑时效性 模糊的时间概念
绩效指标的类型
指标类型 数
质量
成本 时限
举例
产量 销售额 利润 破损率 独特性 准确性 单位产品的成本 投资回报率 及时性 到市场的时间 供货周期
数据来源 业绩记录 财务数据
生产记录 上级考核 客户考核 财务数据
同级考核 客户考核
发展职业 计划指导
培训
绩效管理指标体系的层层分解及实施流程
公司经营目
公
P：制定目标计划
标责任书
司
D： 考核指 标落实
C： 绩效评
估
生产部门 生产定额 指标考核 生产消耗 指标考核
职能部门
工作效能指标
营销系统
财务指标
销售指标
部
团队建设
市场指标
门
公司组织月度、季度年、年度考核
生产调 度会
质量 分析会
经营分 析会
请大家提出看法……
（六）绩效考核做到什么程度才叫有成效
员工明确自己的工作任务、工作目标、工作重点、工作标准 压力传达到了职位 员工感觉到与过去不一样了 员工与主管讨论绩效考核的问题，并认为某些地方不太合理 员工开始知道哪些方面需要改进 员工明白仅仅个人业绩突出是不够的 在经过磨合期之后，员工与部门的业绩与能力有上升的趋势，哪
上级考核：覆盖了所有已知竞争对手 的产品；提供数据包括对产品的详细描 述；如产品成本、广告费用、回头客比 例等。
实际费用与预算费用相差5%以内。
指标与标准的 客观性
指标与标准的 可操作性
提供反馈及修正 信息
工作产出 销售利润
新产品 设计
绩效指标与绩效标准示例
不考虑时效性 模糊的时间概念
绩效指标的类型
指标类型 数
质量
成本 时限
举例
产量 销售额 利润 破损率 独特性 准确性 单位产品的成本 投资回报率 及时性 到市场的时间 供货周期
数据来源 业绩记录 财务数据
生产记录 上级考核 客户考核 财务数据
同级考核 客户考核
发展职业 计划指导
培训
绩效管理指标体系的层层分解及实施流程
公司经营目
公
P：制定目标计划
标责任书
司
D： 考核指 标落实
C： 绩效评
估
生产部门 生产定额 指标考核 生产消耗 指标考核
职能部门
工作效能指标
营销系统
财务指标
销售指标
部
团队建设
市场指标
门
公司组织月度、季度年、年度考核
生产调 度会
质量 分析会
经营分 析会
请大家提出看法……
（六）绩效考核做到什么程度才叫有成效
员工明确自己的工作任务、工作目标、工作重点、工作标准 压力传达到了职位 员工感觉到与过去不一样了 员工与主管讨论绩效考核的问题，并认为某些地方不太合理 员工开始知道哪些方面需要改进 员工明白仅仅个人业绩突出是不够的 在经过磨合期之后，员工与部门的业绩与能力有上升的趋势，哪
上级考核：覆盖了所有已知竞争对手 的产品；提供数据包括对产品的详细描 述；如产品成本、广告费用、回头客比 例等。
实际费用与预算费用相差5%以内。
指标与标准的 客观性
指标与标准的 可操作性
提供反馈及修正 信息
工作产出 销售利润
新产品 设计
绩效指标与绩效标准示例
如何建立高效的绩效考核体系(ppt34张)
评分方式 考核用表
管理部门——专项考核
考核内容 考核主体 考核要点
任务绩效 周边绩效
协作、客户部门的主管（及外部客户） – 考核频率：3-5次/年 – 人力资源部主持本工作：组织；汇总、分析问 卷结果；向部门上级主管提交 – 问卷调查结果作为评价部门相关工作的素材 0 — 4的五点评分方式 部门工作调查问卷
周 边 绩 效
管 理 绩 效
建立高效的绩效考核体系
一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三. 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六. 不同对象的绩效考核 七. 考核用表
绩效考核流程示意图
组 织 目 标 岗 位 职 责
计划—— 目标确认 任务确认 指标&标准确认 实施—— 任务执行 任务指导
建立高效的绩效考核体系
一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三. 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六. 不同对象的绩效考核 七. 考核用表
绩效考核的内容
按照绩效考核的角度和对象的不同，可以将考核内容分为——
任 务 绩 效
与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工 作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等 方面加以评价。 对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持 性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协 作等等方面。 对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的 重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权 与协调等方面因素。
如何建立高效的绩效考核体系
月度、年度考核
建立高效的绩效考核体系
一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三. 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六. 不同对象的绩效考核 七. 考核用表
《绩效考核体系》PPT课件
针对在考核中暴露出的企业管理中的 效
问题，给出明确的分析。
-制定员工培训计划、薪金和职位升
考
降计划
核
流
- 根据具体情况，修正考核标准、程序 程
4 结果运用阶段 和内容
本阶段的难点：科学、及时地修正考核标准、程序和内容。
-本阶段的重点：明确分析企业管理中的问题。 21
绩效管理程序
计划管理的原则——SMART
组织绩效
针对各子公司、部门组织绩效指向的是在完成 工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部 各组织或团队的业绩。
组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效 水平的重要参照。
个人绩效
针对组织中的个体
个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过 程中所体现出的个人业绩。
12
绩效考核的内容
按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——
动
决定
个人收益 部门业绩
决定
基层员工： 面对任务目标 和业绩压力
个人收益 个人业绩
6
绩效管理为什么
绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理 过程和管理工具。
7
绩效管理为什么
因此，企业受益于：
• 在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实 下去
• 约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致， 从而实现公司目标与使命。
- 被考核者根据具体要求作出述职报告，
考核者选择合适的考核方法
5
2 实施阶段
- 考核者根据被考核者的述职报告和具 绩
体的考核标准，给出被考核者的工作 效
业绩评价。
考
3 反馈阶段
核
- 总结考核材料，形成本次考核的书面 流
如何建立绩效管理体系(ppt 44页)
面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和
能力已无法确保其实现未来的业务目标
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能
在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击
学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)
信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合
26
绩效管理体系的建立
平衡记分卡经历的阶段
财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的
战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行
长江商学院调研 18
绩效管理体系的建立
对战略的理解
1.战略是组织达成其愿景与使命的方法
一系列的目标 资源的分配
使命 价值观 原景 战略
全面质量管理 我们必须提高什么
授权 / 个人目标 我需要做什么
为什么会存在差距?
20
绩效管理体系的建立
战略实行存在的问题
沟通障碍
绩效管理障碍
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
资源障碍
21
绩效管理体系的建立
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
整合
团队工作
内部
客 户
财务
目标
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
能力已无法确保其实现未来的业务目标
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能
在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击
学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)
信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合
26
绩效管理体系的建立
平衡记分卡经历的阶段
财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的
战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行
长江商学院调研 18
绩效管理体系的建立
对战略的理解
1.战略是组织达成其愿景与使命的方法
一系列的目标 资源的分配
使命 价值观 原景 战略
全面质量管理 我们必须提高什么
授权 / 个人目标 我需要做什么
为什么会存在差距?
20
绩效管理体系的建立
战略实行存在的问题
沟通障碍
绩效管理障碍
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
资源障碍
21
绩效管理体系的建立
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
整合
团队工作
内部
客 户
财务
目标
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
建立高效的绩效管理体系.ppt
建立高效的绩效管理体系
新瑞世纪管理顾问公司 Sinray Century Consulting and Training Company
2019/3/19
建立高效的绩效管理体系
1、绩效管理的基本概念
2、绩效考核的指标体系 1、绩效管理的基本概念
2、绩效管理的实际运作
4、绩效考核的时间和频率
3、绩效考核的方法
可控性
可实施性 简明性 可信性 整合性 可衡量性
2. 1 绩效考核的指标 ------- 考什麽
• 设计思路
-----组织的架构主要有以下三种方式：
以业绩为核心
以职位体系为核心 -层级架构 -经典/传统组织 -军队/政体/… -关注职责 以能力为核心
多数组织 是混合型
-结构虚拟化 -业绩量化 -销售公司/传销公司 -关注结果
部门通过绩效管理提高效率、实现目标
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工 作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核 者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和 工作绩效的提升。 正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金 分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准程 或阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。
绩效标准
– 3万张 – 6万RMB – 1.4万RMB – 退货率<5%
年度考核
– 30万RMB – 税前利润率18%—23% – + 5%的预算变动
• 指标内容 ------周边绩效指标（一）
组织责任
– 表现出维护组织利益与形象的具体行为 – 主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸 责任。 – 乐于承担额外工作任务。 – 重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果； – 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量
新瑞世纪管理顾问公司 Sinray Century Consulting and Training Company
2019/3/19
建立高效的绩效管理体系
1、绩效管理的基本概念
2、绩效考核的指标体系 1、绩效管理的基本概念
2、绩效管理的实际运作
4、绩效考核的时间和频率
3、绩效考核的方法
可控性
可实施性 简明性 可信性 整合性 可衡量性
2. 1 绩效考核的指标 ------- 考什麽
• 设计思路
-----组织的架构主要有以下三种方式：
以业绩为核心
以职位体系为核心 -层级架构 -经典/传统组织 -军队/政体/… -关注职责 以能力为核心
多数组织 是混合型
-结构虚拟化 -业绩量化 -销售公司/传销公司 -关注结果
部门通过绩效管理提高效率、实现目标
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工 作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核 者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和 工作绩效的提升。 正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金 分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准程 或阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。
绩效标准
– 3万张 – 6万RMB – 1.4万RMB – 退货率<5%
年度考核
– 30万RMB – 税前利润率18%—23% – + 5%的预算变动
• 指标内容 ------周边绩效指标（一）
组织责任
– 表现出维护组织利益与形象的具体行为 – 主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸 责任。 – 乐于承担额外工作任务。 – 重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果； – 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量
2023年度绩效考核体系完善与应用效果PPT模板
问题：考核指标设置不合理，可能导致员工工作压力过大，影响身心健康。
对策：合理设置考核指标，确保考核指标的科学性和合理性。
对策：定期对考核指标进行评估和调整，确保考核指标的时效性和有效性。
考核方法不科学的问题与对策
添加标题
问题：考核方法过于单一准不明确，导致员工无法明确自己的工作目标
添加标题
问题：考核周期过长，无法及时反馈员工的工作成果
添加标题
问题：考核结果不公开透明，导致员工对考核结果产生质疑
添加标题
对策：采用多种考核方法，如KPI、360度考核等，全面反映员工的工作表现
添加标题
对策：明确考核标准，让员工明确自己的工作目标
添加标题
对策：缩短考核周期，及时反馈员工的工作成果
添加标题
考核周期：根据实际情况调整考核周期，如季度、半年、全年等
动态调整：根据业务变化、市场环境等因素，动态调整考核周期
优化方法：采用数据分析、专家评审等方式，对考核周期进行优化
效果评估：定期评估考核周期的效果，并根据评估结果进行优化调整
考核流程的持续改进与完善
定期评估：对考核流程进行定期评估，发现问题及时改进
绩效考核体系能够帮助员工更好地了解自己的工作表现，及时调整工作方向
绩效考核体系能够激励员工积极创新，提高工作积极性
组织绩效改善情况
绩效考核体系能够有效提高员工的工作效率和工作质量
绩效考核体系能够促进组织内部资源的合理配置和优化
绩效考核体系能够激发员工的积极性和创造力，提高组织的创新能力和竞争力
绩效考核体系能够帮助组织及时发现和解决存在的问题，提高组织的管理水平和运营效率
内容：包括考核指标、考核方法、考核周期等
目的：提高员工工作效率，激励员工工作积极性
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理实施与监控课件
对收集到的数据进行深入 分析，找出问题、优势和 改进点。
数据应用于改进
将分析结果应用于工作改 进，制定针对性的改进计 划和措施。
04
CATALOGUE
绩效考核与评价
考核周期与考核内容
考核周期
根据企业实际情况和员工特点，选择 合适的考核周期，如季度考核、年度 考核等。
考核内容
根据岗位职责和工作计划，制定具体 的考核指标和标准，包括工作业绩、 工作能力、工作态度等方面。
THANKS
感谢观看
、可达成的工作目标。
计划制定
与员工共同制定详细的改进计划 ，包括具体的行动步骤、时间表
和资源需求。
定期评估
定期评估改进计划的执行情况， 及时调整计划以确保其有效性和
可行性。
提供培训与发展机会
培训需求分析
分析员工的培训需求，确定员工需要提升的技能 和能力。
培训计划制定
根据员工的培训需求，制定个性化的培训计划， 包括内部培训、外部培训和在线学习等。
定期评估和改进
定期对绩效管理体系进行评估，发现存 在的问题和不足，及时进行调整和改进
。
学习最佳实践
关注行业最佳实践，学习并引入适合 自己组织的绩效管理方法和工具。
收集反馈和建议
鼓励员工和管理层提供关于绩效管理 体系的反馈和建议，以便不断完善。
适应变化
随着组织内外部环境的变化，及时调 整绩效管理体系，以适应新的挑战和 机遇。
目的
通过提高个人和组织的绩效，实 现企业战略目标，提高员工满意 度和成就感，促进个人和组织的 发展。
绩效管理的流程
设定绩效目标
明确个人和组织的目标 ，确保目标与公司战略
一致。
制定行动计划
数据应用于改进
将分析结果应用于工作改 进，制定针对性的改进计 划和措施。
04
CATALOGUE
绩效考核与评价
考核周期与考核内容
考核周期
根据企业实际情况和员工特点，选择 合适的考核周期，如季度考核、年度 考核等。
考核内容
根据岗位职责和工作计划，制定具体 的考核指标和标准，包括工作业绩、 工作能力、工作态度等方面。
THANKS
感谢观看
、可达成的工作目标。
计划制定
与员工共同制定详细的改进计划 ，包括具体的行动步骤、时间表
和资源需求。
定期评估
定期评估改进计划的执行情况， 及时调整计划以确保其有效性和
可行性。
提供培训与发展机会
培训需求分析
分析员工的培训需求，确定员工需要提升的技能 和能力。
培训计划制定
根据员工的培训需求，制定个性化的培训计划， 包括内部培训、外部培训和在线学习等。
定期评估和改进
定期对绩效管理体系进行评估，发现存 在的问题和不足，及时进行调整和改进
。
学习最佳实践
关注行业最佳实践，学习并引入适合 自己组织的绩效管理方法和工具。
收集反馈和建议
鼓励员工和管理层提供关于绩效管理 体系的反馈和建议，以便不断完善。
适应变化
随着组织内外部环境的变化，及时调 整绩效管理体系，以适应新的挑战和 机遇。
目的
通过提高个人和组织的绩效，实 现企业战略目标，提高员工满意 度和成就感，促进个人和组织的 发展。
绩效管理的流程
设定绩效目标
明确个人和组织的目标 ，确保目标与公司战略
一致。
制定行动计划
绩效管理体系课件(PPT 47页)
绩效评价：分清优劣 活动：评估员工的绩效
时间：绩效期间结束时
8
二、企业为什么需要绩效管理？
为什么有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工 作的意义和存在的价值。
为什么我们抱怨问题而不去解决问题？ 抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的 动机。
绩效管理
一个完整的绩效管理过程 贯穿于日常工作，循环往复进行 具有前瞻性，规划组织和员工的未来 注重双向交流、沟通、监督和评价 注重个人素质能力的全面提升 合作伙伴关系
15
转移
着眼点 目标
从控制
到承诺
重点放在过去的业绩
重点放在如何改进将来的绩效
主要通过“胡萝卜加大棒”政 主要通过指导、鼓励自我学习和发展
的错误。 为什么他们不去思考如何把工作做好？
是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工 做这样的思考。
10
为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。“多一事不如少一事”是组 织环境下的习惯反应。
为什么没有人为解决问题出主意？ 出了主意有什么回报？组织上是否鼓励这样做？
共识的过程，以及达成目标的管理方法和促进产生高绩 效的管理过程。
5
什么是绩效管理？
绩效管理包含几个重要方面
就如何达到目标（方法）达成共识。 特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
6
什么是绩效管理？
绩效管理所要解决的问题…… 如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ 如何引导员工朝着正确的目标发展？ 如何对实现目标的过程进行监控？ 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？
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二阶数据 财务部 人资部
一阶数据 财务部 各部门
绩效数据收集及监控
数据项目分类
序号 1 2 3 4 5 6 7 8
指标名称 招聘成本 当期产品入库金额 本期物料投入金额 招聘实际支出金额 线上招聘支出金额 线下招聘支出金额 招聘物资金额 各部门招聘到岗人数
序号 1 2
指标名称 招聘到岗总人数 各部门招聘到岗人数
绩效汇报会操作案例
指标完成情况及自评考核得分
绩效汇报会操作案例
指标逐项汇报及改进措施列举
绩效汇报会操作案例
会纪 议要 决内 议容 ：： 需领 要导 形点 成评 任或 务指 进导 行建 追议 踪的 落发 实言
内 容
绩效汇报会操作案例
工具表单与模板操作方法
THANKS
基于战略的全面绩效管理体系设计
hr
绩效实施篇：建立有效的绩效监控体系
绩效实施过程监控的重要性
P.绩效规划
A.结果应用
战略
D.绩效实施
绩效管理流程解析
C.绩效考核
绩效监控体系
工作计划监控
绩效数据监控
绩效辅导监控
绩效改进监控
绩效数据收集及监控
绩效数据收集与监控
绩效数据收集及监控
数据项目分类
数据收集的 三个层面
01
四阶段：根据绩效指标实际达 成值，检讨目标值的设计合理 性，修正
04
二阶段：确认数据真实性，发
现异常数据，数据收集者与被 02
考核者核对，检讨定义、计算 公式
03
三阶段：根据绩效考核方案计 算绩效指标得分
2
1பைடு நூலகம்
3
五阶段：绩效考核试运行，绩
05 效工资/奖金的结果呈现，修
正、检讨目标值
06
六阶段：绩效考核实施与结果 应用，阶段性调整绩效指标与 目标值
数据项目分层
数据项目分级
绩效数据收集及监控
数据项目分级
指标名称 招聘成本
指标定义
每招聘一名员工所花费的支出成 本
指标计算公式 招聘实际支出成本÷招聘到岗总人数
1 招聘成本
2 招聘实际支出金额
3 招聘到岗总人数
4
5
6
7
线上招聘支出金额 线下招聘支出金额 招聘物资金额 各部门招聘到岗人数
三阶数据 财务部
• 设计数据收集管理
制度编，明个确表数据收
集责任人； • 强调数据收集的意
义，建立数据收集 责任人的使命感， 培训数据收集方法。
• 定期召开绩效推进
会议开，个制定会绩效推
进计划，解决绩效 实施过程中的难点； • 前期每周一次，后 期每月一次。
数据收集与监控的六个阶段
一阶段：数据通道打通，建立、 完善数据采集表格或系统，明确 采集责任人
绩效汇报会操作要点
考核成绩自评 指标完成情况说明 改进措施列举
指标 数据汇总
统计
定量：第三方 定性：自 评
编制绩 效报告
绩效 汇报上级
点评
逐项向上级汇报 上级点评并提出 指导建议 做好会议记录
上级点评意见 上级指导建议
纪要决议
制定 绩效改进
计划
结合改进措施和 上级指导建议形 成改进计划 做好追踪和验证
数据层级 3 2 2 2 1 1 1 1
数据层级 2 1
上级指标名称 /
生产物料损耗率 生产物料损耗率
招聘成本 招聘实际支出金额 招聘实际支出金额 招聘实际支出金额 招聘到岗总人数
上级指标名称 招聘成本
招聘到岗总人数
数据收集部门 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部
数据收集部门 人资部 人资部
绩效数据收集及监控
数据项目分类
绩效数据收集及监控
数据项目分层
高层考核指标
中层考核指标
自上而下，领导先行
基层考核指标
承上启下，同步进行 上行下效，有序慢行
数据收集与监控的三个关键
• 建立绩效管理小组
（绩建效个委员组会），
明确组织的职能与 权限； • 选择绩效管理小组 的关键参与成员。
HR负责人 财务负责人 核心部门负责人 决策者
一阶数据 财务部 各部门
绩效数据收集及监控
数据项目分类
序号 1 2 3 4 5 6 7 8
指标名称 招聘成本 当期产品入库金额 本期物料投入金额 招聘实际支出金额 线上招聘支出金额 线下招聘支出金额 招聘物资金额 各部门招聘到岗人数
序号 1 2
指标名称 招聘到岗总人数 各部门招聘到岗人数
绩效汇报会操作案例
指标完成情况及自评考核得分
绩效汇报会操作案例
指标逐项汇报及改进措施列举
绩效汇报会操作案例
会纪 议要 决内 议容 ：： 需领 要导 形点 成评 任或 务指 进导 行建 追议 踪的 落发 实言
内 容
绩效汇报会操作案例
工具表单与模板操作方法
THANKS
基于战略的全面绩效管理体系设计
hr
绩效实施篇：建立有效的绩效监控体系
绩效实施过程监控的重要性
P.绩效规划
A.结果应用
战略
D.绩效实施
绩效管理流程解析
C.绩效考核
绩效监控体系
工作计划监控
绩效数据监控
绩效辅导监控
绩效改进监控
绩效数据收集及监控
绩效数据收集与监控
绩效数据收集及监控
数据项目分类
数据收集的 三个层面
01
四阶段：根据绩效指标实际达 成值，检讨目标值的设计合理 性，修正
04
二阶段：确认数据真实性，发
现异常数据，数据收集者与被 02
考核者核对，检讨定义、计算 公式
03
三阶段：根据绩效考核方案计 算绩效指标得分
2
1பைடு நூலகம்
3
五阶段：绩效考核试运行，绩
05 效工资/奖金的结果呈现，修
正、检讨目标值
06
六阶段：绩效考核实施与结果 应用，阶段性调整绩效指标与 目标值
数据项目分层
数据项目分级
绩效数据收集及监控
数据项目分级
指标名称 招聘成本
指标定义
每招聘一名员工所花费的支出成 本
指标计算公式 招聘实际支出成本÷招聘到岗总人数
1 招聘成本
2 招聘实际支出金额
3 招聘到岗总人数
4
5
6
7
线上招聘支出金额 线下招聘支出金额 招聘物资金额 各部门招聘到岗人数
三阶数据 财务部
• 设计数据收集管理
制度编，明个确表数据收
集责任人； • 强调数据收集的意
义，建立数据收集 责任人的使命感， 培训数据收集方法。
• 定期召开绩效推进
会议开，个制定会绩效推
进计划，解决绩效 实施过程中的难点； • 前期每周一次，后 期每月一次。
数据收集与监控的六个阶段
一阶段：数据通道打通，建立、 完善数据采集表格或系统，明确 采集责任人
绩效汇报会操作要点
考核成绩自评 指标完成情况说明 改进措施列举
指标 数据汇总
统计
定量：第三方 定性：自 评
编制绩 效报告
绩效 汇报上级
点评
逐项向上级汇报 上级点评并提出 指导建议 做好会议记录
上级点评意见 上级指导建议
纪要决议
制定 绩效改进
计划
结合改进措施和 上级指导建议形 成改进计划 做好追踪和验证
数据层级 3 2 2 2 1 1 1 1
数据层级 2 1
上级指标名称 /
生产物料损耗率 生产物料损耗率
招聘成本 招聘实际支出金额 招聘实际支出金额 招聘实际支出金额 招聘到岗总人数
上级指标名称 招聘成本
招聘到岗总人数
数据收集部门 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部
数据收集部门 人资部 人资部
绩效数据收集及监控
数据项目分类
绩效数据收集及监控
数据项目分层
高层考核指标
中层考核指标
自上而下，领导先行
基层考核指标
承上启下，同步进行 上行下效，有序慢行
数据收集与监控的三个关键
• 建立绩效管理小组
（绩建效个委员组会），
明确组织的职能与 权限； • 选择绩效管理小组 的关键参与成员。
HR负责人 财务负责人 核心部门负责人 决策者