全面预算与成本控制
推行全面预算管理,提升企业成本控制能力和经营效益水平
推行全面预算管理，提升企业成本控制能力和经
营效益水平
全面预算管理是一种有效的管理方法，可以帮助企业优化成本控制和提升经营效益水平。
下面是一些具体的措施和建议：
1. 制定全面的预算计划：企业应该制定全面的财务预算计划，包括收入、支出和利润等各个方面。
预算计划需要合理、科学地设定目标，并结合企业的实际情况进行具体的量化分解。
2. 简化决策流程：企业应该建立起合理的决策流程，使决策能够快速高效地进行。
预算管理对于企业来说，是一个决策的过程，通过预算管理能够及时发现问题、分析原因，并制定相应的解决方案。
3. 加强成本控制：企业应该加强对成本的控制和管理，要建立起科学的成本核算和成本控制体系。
通过预算管理，能够帮助企业发现在生产、运营、销售等各个环节中存在的不合理成本，并采取相应的措施进行优化和降低。
4. 强化绩效评估：企业应该建立起有效的绩效评估体系，将预算和实际情况进行对比分析，及时掌握企业的绩效水平。
通过绩效评估，可以发现问题所在，并及时进行调整和改进，以提升企业的经营效益水平。
5. 加强沟通与合作：预算管理需要各个部门的密切合作和有效沟通。
企业应该建立起跨部门的协作机制，使各部门之间能够及时共享信息，并形成有利于整体预算管理的工作氛围。
全面预算管理对于提升企业成本控制能力和经营效益水平具有重要意义。
企业应该通过建立全面的预算计划、简化决策流程、加强成本控制、强化绩效评估以及加强沟通与合作等措施，不断完善和落实预算管理，实现企业的长期发展目标。
全面预算管理与成本控制
企业全面预算管理与成本控制文/吴春明为什么预算我们需要对预算进行重新定位：首先，预算是一种战略思考的方式和过程，通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定其商业模式。
其次，预算的编制过程也是一个预测评估经营风险、优化企业资源配置和业务流程的过程。
许多经理人在定目标的时候都希望目标定得越低越好，但在分配资源时都希望预算越高越好。
然而企业资源是有限的，不可能满足我们每个人的需求，如何让有限的资源得到最佳配置？当然是企业的商业模式。
第三，预算为绩效考核提供了一个标准，也是对管理者进行奖惩的依据。
因为现代企业的治理结构是“三会一总”，“三会”即董事会、监事会、股东大会，“一总”指总经理。
股东大会和董事会是委托代理关系，董事会和总经理也是委托代理关系。
董事会通过两种手段约束总经理：一是内部审计，二是绩效考核,将总经理和管理团队的个人收入与他们所完成的业绩挂钩。
第四，预算还是一种动态的管理工具。
在管理学上有一个著名的戴明循环，P（Plan）计划，D(Do)执行，C(Check)检查，A(Action)行动，利用预算可以对企业的经营过程进行有效监控。
所以,预算不仅仅是做一堆表格，编一堆数据，它是一个战略管理的工具。
虽然预算如此重要，但我们也发现,很多企业在预算编制或执行过程中存在着以下误区： 1．没有制约力。
有人觉得预算没有用，超了找老板签字就可以了；2．缺乏战略指导。
企业做预算只重视短期效益，缺乏长远规划；3．纸上谈兵。
有人觉得编制预算是财务部门的工作，不是业务部门的事情；4．缺乏全员性。
很多企业员工认为编预算是部门经理的事，与自己没有关系。
缺乏谁花钱，谁编制预算的理念；5．考核范围狭窄。
有人觉得预算是对部门经理的考核，不是对员工的考核；6．本位主义。
很多企业在预算编制过程当中都有一些不正当的利益纠纷，预算变成斗争工具；7．节流忘了开源。
很多企业编制预算只注重成本控制，资源配置缺乏战略性；8．上行下不效。
预算结果没有得到公司上下的一致认同；9．秋后算账。
浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用
浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用目录一、内容概览 (2)1.1 全面预算管理的定义 (3)1.2 全面预算管理在企业管理中的重要性 (3)二、全面预算管理的原则与方法 (4)2.1 预算管理的原则 (5)2.2 预算编制的方法 (6)2.3 预算执行与监控的策略 (7)三、全面预算管理在企业成本控制中的应用 (8)3.1 成本预算与控制的目标 (9)3.2 预算编制过程中的成本控制 (10)3.3 预算执行过程中的成本调整与优化 (11)四、全面预算管理与企业内部控制的关系 (12)4.1 内部控制体系的建设与完善 (13)4.2 预算管理在内部控制中的作用 (14)4.3 风险管理与预算管理的结合 (15)五、案例分析 (16)5.1 某企业的全面预算管理实施案例 (17)5.2 案例分析 (19)六、结论 (20)6.1 全面预算管理在企业成本控制中的成效 (21)6.2 对未来企业预算管理工作的展望 (23)一、内容概览全面预算管理是企业战略实施的具体体现，它通过精细化、系统化的管理方式，对企业各项经济活动进行有效规划、控制和监督。
在成本控制领域，全面预算管理发挥着至关重要的作用。
全面预算管理能够明确企业各部门的职责和目标，确保资源的合理分配和有效利用。
通过科学的预算编制，企业可以更加清晰地了解自身财务状况和经营成果，为决策提供有力支持。
全面预算管理通过设定明确的成本控制目标，为企业成本控制提供了方向和依据。
在预算执行过程中，企业可以对实际成本与预算目标的对比分析，及时发现偏差并采取有效措施进行调整，从而确保成本控制在预定的范围内。
全面预算管理还强调对成本过程的监控和考核，确保各项成本指标的顺利完成。
通过对成本数据的实时监控和分析，企业可以及时发现成本控制的不足之处并进行改进，从而不断提高成本控制的效果和效率。
全面预算管理在企业成本控制中发挥着不可或缺的作用，通过科学、系统的管理方式，企业可以更加有效地控制成本、提高经营效益，为实现企业战略目标奠定坚实基础。
公立医院全面预算管理流程及成本控制分析
公立医院全面预算管理流程及成本控制分析一、引言随着医疗服务需求的增加和医疗成本不断上升，公立医院在面临日益严峻的财政压力的也迫切需要有效的预算管理和成本控制手段。
预算管理是一种全面的管理方法，通过对医院各项支出和收入进行预算、分析和控制，以实现医院资金的有效运用和财务状况的良好管理。
本文将从公立医院的角度来探讨全面预算管理流程及成本控制的方法和意义。
二、公立医院全面预算管理流程1. 预算编制预算编制是全面预算管理的第一步，其核心是确定医院在一定时期内的收入和支出计划，以实现资金的合理运用和财务状况的控制。
在预算编制过程中，需要对医院各项收入来源和支出项目进行详细分析和预测，确定合理的支出预算和收入规划，并根据医院的整体发展战略和目标来制定预算计划。
2. 预算执行预算执行是全面预算管理的重要环节，其核心是将编制好的预算计划付诸实施，并不断监督和控制执行情况。
在预算执行过程中，需要加强财务监督和内部控制，确保各项支出符合预算计划，同时及时调整和优化预算执行方案，以满足医院的实际需求和发展变化。
3. 预算检查预算检查是全面预算管理的监督环节，其核心是对预算执行情况进行定期检查和评估，发现和解决预算执行中存在的问题和风险。
在预算检查过程中，需要建立健全的预算考核和绩效评价制度，及时发现和纠正预算执行中的偏差和失误，以保障医院的财务状况和经营效益。
4. 预算调整预算调整是全面预算管理的灵活环节，其核心是根据医院的实际经营情况和财务状况，对预算计划进行灵活调整和优化，以适应医院的发展需求和市场变化。
在预算调整过程中，需要充分考虑医院的整体发展战略和目标，合理确定预算调整方向和幅度，以保障医院的长期可持续发展和经济效益。
三、公立医院成本管理分析1. 成本控制成本控制是公立医院的重要管理手段，其核心是通过有效的控制手段和方法，降低医院的经营成本和费用开支，提高医院的经济效益和财务状况。
成本控制需要从医院的各个方面入手，包括人力资源管理、物资采购管理、设备设施管理等，通过合理规划和管理，降低医院的运营成本和费用支出。
全面预算与成本管控的八大关系
全面预算与成本管控的八大关系现代制造业的全面预算涵盖了业务预算和财务预算，业务预算又包括销售预算、生产预算、采购预算。
通过具体的业务预算和财务预算，达到生产成本、期间费用成本、产品质量成本的有效控制。
全面预算在现代制造业的生产经营中发挥着巨大作用，它与现代企业的成本管控的关系主要体现在以下方面。
一、全面预算是成本管控的基础绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。
通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。
加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。
另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。
因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。
二、全面预算是确定成本指标的依据制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。
另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。
由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。
企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。
因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。
但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。
因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。
三、是划分部门职责的工具现代制造业实施成本控制，一定要处理好企业与下属各生产单位在成本管理中的关系及各部门之间的关系，在企业的统一安排下，明确各生产单位的成本管理内容，把企业与各生产单位的成本控制结合起来。
强化全面预算管理在成本控制中的应用建议
强化全面预算管理在成本控制中的应用建议全面预算管理是企业成本控制的重要手段，它通过对企业各项费用的有效管理和控制，实现了资源的有效配置和利用，从而为企业创造更多的利润和价值。
在当前激烈的市场竞争环境下，企业需要不断提升自身的成本控制能力，强化全面预算管理是一个非常有效的途径。
本文将提出一些关于强化全面预算管理在成本控制中的应用建议，旨在帮助企业提高成本控制水平，提升竞争力。
一、充分了解企业的运营状况企业需要充分了解自身的运营状况，包括各项费用的来源、金额、支出时间等信息。
只有清晰地了解企业的运营状况，才能有针对性地制定预算，并对费用进行有效控制。
企业可以通过编制财务报表、成本报表、费用预算等方式，全面了解各项费用的情况，为后续的预算管理奠定基础。
二、建立完善的预算管理制度在了解了企业的运营状况之后，企业需要建立完善的预算管理制度。
制定预算管理制度是企业进行成本控制的重要手段，它可以规范企业的财务管理行为，保障企业的财务安全。
预算管理制度可以强化企业的成本控制意识，促使企业各部门严格执行预算，降低不必要的支出，提高运营效率。
三、强调预算的灵活性和可控性在制定预算的过程中，企业需要强调预算的灵活性和可控性。
灵活的预算可以应对不断变化的市场环境，及时调整支出计划，确保企业的运营顺利进行。
可控性的预算可以让企业各部门清晰地了解自身的支出情况，从而更好地控制费用，避免造成不必要的浪费。
四、加强预算执行和监督制定了预算之后，企业需要加强预算的执行和监督。
只有将预算真正执行到位，才能实现成本的有效控制。
企业可以通过建立预算执行考核制度、定期开展费用分析等方式，加强对预算的监督和执行，确保各项费用按照预算计划进行支出，避免超支或者低效支出的情况发生。
五、运用信息技术手段优化预算管理信息技术在现代企业管理中扮演着越来越重要的角色，它可以为企业的预算管理提供强大的支持。
企业可以运用信息技术手段，建立预算管理系统，实现对预算的自动化管理和监控。
公立医院全面预算管理流程及成本控制分析
公立医院全面预算管理流程及成本控制分析公立医院是为了提供医疗服务而设立的，但是医疗服务本身具有相当高的成本，如何进行有效的成本控制和经营管理至关重要。
对于公立医院来说，全面预算管理和成本控制是必要的手段，下面我们来分析其流程和实施方法。
一、全面预算管理流程1. 预算制定公立医院全面预算管理的第一步是预算制定。
预算制定就是指根据医院的经营计划和战略目标，制定相应的预算计划。
预算计划主要包括收入预算和支出预算两部分。
收入预算是指预测和规划医院的收入来源和收入金额，支出预算是指制定医院各项支出的计划和安排。
2. 预算审核预算制定完成后，需要进行预算审核。
预算审核是指对制定的预算计划进行合理性和可行性的检查和审查。
在预算审核过程中，需要对不合理或过高的预算进行调整和修改，以确保预算的合理性和可行性。
3. 预算分配预算分配是指根据预算计划，将预算金额分配给各个部门和项目。
预算分配需要根据各个部门和项目的需求和重要性进行合理的分配，以实现资源的最大利用和效益。
4. 预算执行预算执行是指将预算计划付诸实施的过程。
预算执行需要严格按照预算计划的要求和限制进行，确保各项支出和收入的记录和管理的准确性和可靠性。
5. 预算控制预算控制是指对预算执行过程中的费用和资金进行监控和控制。
预算控制主要包括监测费用和资金的使用情况，进行费用和资金的核对和比对，及时发现和解决费用和资金的超支和浪费问题。
6. 预算调整预算调整是指根据实际情况对预算计划进行适当的修改和调整。
预算调整的依据主要是实际的收入和支出情况，以及医院的经营环境和政策变化。
二、成本控制分析公立医院的成本主要分为直接成本和间接成本两类。
直接成本是指与医疗服务直接相关的成本，包括药品、耗材、医疗设备等成本；间接成本是指与医疗服务间接相关的成本，如管理和行政费用、房屋及设施维护费等。
成本控制分析主要包括成本结构分析和成本效益分析两个方面。
1. 成本结构分析成本结构分析是指对医院的成本进行分类和分析，了解各个成本项目的比重和变化趋势。
全面预算管理在企业成本控制中的意义及实施策略研究
全面预算管理在企业成本控制中的意义及实施策略研究全面预算管理是一种以计划预算为核心，把企业各项业务、部门的预算、财务预测等全面纳入管理范畴，从而实现企业成本控制的科学管理方法。
全面预算管理在企业成本控制中具有重要意义。
首先，全面预算管理能够制定更合理的预算计划。
通过对企业各项业务、部门的预算、财务预测等全面纳入管理，可以更加细致、全面地制定预算计划。
预算计划的合理制定能够引导企业实现生产、销售等各项业务目标的同时，也可控制企业成本的发生，从而达到降低成本、提高经济效益的目的。
其次，全面预算管理能够调整企业经营方向，提高经济效益。
全面预算管理不仅考虑了直接成本，同时也考虑了间接成本、管理费用、销售费用等多种因素。
通过全面纳入各项预算的管理，能够帮助企业了解每个环节的成本以及成本分摊情况，进而进行有针对性的调整，减少不必要的浪费，提高企业的经济效益。
第三，全面预算管理有助于提高企业财务管理水平。
全面预算管理需要企业更加精细地从财务、预算、业务、生产等多个角度进行计划规划。
在实际操作中，需要更多地了解企业的财务状况，制定更加贴合企业实际的预算计划。
全面预算管理通过对企业财务状况的了解，有效衡量企业各项发展指标，提高企业的财务管理水平，为企业的发展提供支撑。
关于全面预算管理的实施策略，企业可以采取以下措施：第一，加强内部财务管理。
内部财务管理是全面预算管理的基础。
企业在实施全面预算管理前，需要加强内部财务管理，如提高会计准确性、加强成本核算等。
第二，加强预算编制的规范性。
预算编制需要符合规范性，严格按照企业的实际情况进行编制，并对编制结果进行监控与评估，完善预算编制的流程，确保预算计划的合理制定。
第三，加强预算执行监督。
企业需要对预算执行过程进行监督，严格按预算执行，并及时纠正形成的偏差。
在例会上进行预算执行情况的报告，有针对性地分析偏差原因，进行合理调整。
综上所述，全面预算管理在企业成本控制中具有重要意义。
推行全面预算管理对企业成本管控的作用
推行全面预算管理对企业成本管控的作用全面预算管理是指企业通过制定和执行全面的预算计划，对各个部门的收入、支出和利润进行全面管控的管理方法。
全面预算管理对企业成本管控有着重要的作用，主要体现在以下几个方面：第一、全面预算管理可以帮助企业实现成本的合理分配和控制。
通过制定预算计划，企业可以合理安排各项经营活动的预算额度，明确各部门的经营目标和责任，明确各项支出的限额，从而实现各项成本的合理分配和有效控制。
企业可以根据不同部门的需求和发展战略，为各个部门制定相应的预算计划，在保证企业整体利益的基础上，合理安排各个部门的支出，避免出现资源浪费和成本过高的情况。
第二、全面预算管理可以帮助企业实现成本的实时监控和调整。
在实施全面预算管理的过程中，企业可以通过建立预算执行的监控机制，及时掌握各项预算的执行情况，并进行必要的调整。
通过对预算执行情况的监控，企业可以及时发现预算偏差和成本异常，及时采取相应的措施进行调整，以保证企业成本的控制和管理的有效性。
第三、全面预算管理可以帮助企业实现成本的优化和降低。
企业通过全面预算管理，可以深入研究各项成本的构成和变动规律，找出成本的主要来源和影响因素，进而制定相应的成本优化和降低措施。
企业可以根据预算执行的情况，对成本进行有效控制，减少不必要的支出，优化成本结构，提高资源利用效率，降低企业经营成本，提高企业的盈利能力。
第四、全面预算管理可以帮助企业实现成本与绩效的有效关联。
通过全面预算管理，企业可以清楚地了解各项支出的目的和效益，从而将成本与绩效紧密结合起来。
企业可以将预算执行情况和实际绩效进行对比分析，评估各项支出的效果，及时找出成本与绩效之间的关联性，为提高企业绩效和经营效益提供依据和参考。
企业可以将成本控制和绩效考核相结合，建立激励机制，推动各部门和员工进一步提高成本管理和绩效水平。
强化全面预算管理在成本控制中的应用建议
强化全面预算管理在成本控制中的应用建议一、建立全面预算管理体系全面预算管理是企业在制定预算时考虑全面因素的一种管理方法，它不仅包括了企业的财务预算，还包括了整体规划、市场营销、人力资源等多个方面的预算。
在成本控制中，建立全面预算管理体系将有利于企业进行全面、系统的成本管控。
企业应当明确各部门的预算责任人及预算执行情况，形成责任制约束和激励机制，确保各项预算的有效执行。
企业要将全面预算管理整合到企业的管理体系中，强化对预算的执行、监督和控制，使之成为企业管理的重要工具和手段。
二、强化成本控制意识企业要强化成本控制意识，提高全员参与的积极性和主动性。
在全面预算管理下，企业应当建立成本控制的意识，从领导层到基层员工都要关注成本控制的重要性，明确成本控制是企业获利的重要途径。
在实际工作中，企业可以通过加强员工的培训和教育，提高他们的成本控制意识，让员工能够始终关注成本控制，并提出合理化建议和意见，积极参与各项成本控制工作。
三、建立健全的成本核算体系企业在成本控制中需要建立健全的成本核算体系，实现对成本的全面掌控和管理。
全面预算管理下，企业要对各项成本进行深入分析，了解各项成本的组成、变动原因和控制方法，并逐项制定预算指标和控制措施。
企业还需建立成本核算的内部控制体系，确保成本核算的准确性和有效性，及时发现和纠正成本核算中的偏差和错误。
四、推动成本控制技术创新随着科技的不断发展，成本控制技术也在不断创新和更新。
企业要及时关注成本控制技术的最新发展动态，推动成本控制技术的创新应用。
一方面，企业可以借助信息化手段，建立成本控制的信息系统，实现对成本的及时监控和分析，帮助企业管理者及时了解成本动态，及时调整成本控制策略。
企业还可以引进新的成本控制技术和方法，比如精益生产、价值工程等，不断提高成本控制的水平和效益。
五、加强成本控制绩效评价全面预算管理在成本控制中的应用不仅要求企业严格执行预算，还需要加强对成本控制绩效的评价和考核。
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成功企业的财务管理
内控制度
预算管理
资金
财务分析
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审慎性调查
战略、经营计划与预算之关系
公司战略
总体战略 范围、性质、目标 选择主业
业务战略
每种业务一个
职能战略
每种职能的战略 财务 销售 人力资源
产品 市场 竞争优势的来源
业务计划
考核控制体系
财务计划
全面预算
业务预算、资本预算、财务预算
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8
成本控制案例
部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配 置、销售达成、员工 效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率＝部门 销售实际／部门人时；前后台部门员工效率＝商店销售实际／部门人 时）。
而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调 整原因则以事实描述为主。 有了价值分析，有了全球数据库对比，有了标准，唯一难的就是如 何确保实施。一个人节俭比较容易，而要让超过6,000名员工，在超 过300,000 平方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为，则难上 难。但百安居办到了！
成功的财务体系
人才市场 财 务 战 略 交流 沟通 资本 运营 财务控制 审 计
资 本 市 场
价 值 管 理
法 人 治 理 结 构
EVA 及计 分卡
全面 预算 管理
CFO
盈 利 规 划
财 务 报 告
绩效管理 （KPI指标）
薪酬 制度
决策 支持
经营 理财
纳税管理
税务检查
商品市场
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联想前CFO马雪征:我只会制定战略
目标
预算 管理
风险
当代会计学家汤谷良先生
资源
18
外部环境
活动
亚信CFO韩颖
韩颖女士于1998年6月加盟亚信公司任执行副总裁兼 CFO，负责集团公司的财务、法务、MIS、审计、投资 关系、采购、销售管理等工作。1998年～1999年，她 凭借丰富的财务经验和敏锐的财务洞察力完成亚信三次 成功的融资，为亚信的发展注入强大的动力。同时，她 主持建立了亚信严格高效的企业运营管理系统，这保证 了亚信的健康运转。亚信的收入能见度和有效的成本管 理及资金运作能力，帮助公司准确掌握发展情况并判断 战略实施的最佳时机，使企业具有高抗风险能力。 2001年，47岁的韩颖被著名的《ASIACFO》杂志评选 为2000年度“亚洲CFO融资最佳成就奖、亚洲最佳CFO”， 是此奖设立以来获奖的中国第一人，且在获奖的6位亚 洲CFO中排名第一。
主要从事财务战略、财税管理、公司价值与风险管理的研究与教 学工作。
2
企 业 目 标
企业管理目标 生 存 发 展 获 利
财务管理目标 力求保持以收抵支和偿还到期债务的能力 筹集企业发展所需要的资金 通过合理、有效地使用资金使企业获利
从经济的角度出发，企业经营的目的就是为了赢利。那么，由此又产生了一系列新 问题：赢利是指什么?
每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常 的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中， 相关部门需要对超支的部分做出解释。 预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制，但是如何实施，以及那些难 以金额化的部分怎么降低成本呢？百安居的标准操作规范（SOP），将如何节 俭用制度固化下来取得了良好的效果。
这个价值要符合三个方面的需求：客户、员工和组织。 企业发展的起始点应当围绕创造价值的赢利而展开，推动企业持续、稳定和健 康的发展。
清晰的远景目标及 战略，以创造价值 为导向的战略思想. 17
合理的组织结构 及决策体系；有 效的管理程序
优秀核心经营 程序；严格的 内控程序
企业管理的主要手段
“预算是公司治理结构下的游戏规则， 他是一种与企业发展战略相配合的战 略保障体系，是与整个公司业务流、 资金流、信息流以及人力资源流的要 求相一致的经营指标体系；预算是与 日常经营管理过程相渗透的行为规范 与标准体系；预算是与期终总结相关 的业绩评价与奖惩体系”。
开放、分享、倾听、思考、实践
“研究企业越来越容易
而做企业则越来越难”
企业 全面预算与成本控制
认清自己很重要
教师简介 王智勇 管理学博士
特聘研究员
纳税筹划首席专家 特聘教授 特聘研究员 专家顾问 财务总监
中国现代企业管理研究中心
中华企业联合会 新疆财经大学证券研究院 中国财税研究所 美国克瑞斯管理咨询公司 香港豪邦控股企业集团
20
案例资料
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”， 韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让 她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的 1997年居然是亏损。
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱， 也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时 候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引 更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是 企业运作中最核心的问题。
500多人的产品一下子过去，又会导致整烫车间加班，因此出现几 道工序之间的不平衡。
4
课程的目的
开源节流
开源——营销
营销是扩大市场 销 售 =现 销 +赊 销
节流——理财
理财是后院. 成 本 = 内部成本 + 外部成本
5
案例资料
百安居——节俭的精细化哲学
百安居（Ｂ＆Ｑ），隶属于世界５００强企业之一、拥有３０多年历史 的大型国际装饰建材零 售集团——英国翠丰集团，从1999年进入中国 内地，至今已开设了23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿人 民币，利润达7000万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种 生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。 北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在 有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就 借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。 华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言 的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这 个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室 已不宽裕。
2004年12月8日，马雪征带领的团队完成与IBM长达数月的艰苦谈判，联想正式宣布收 购IBM全球PC业务，一跃成为全球排名第三位 的PC生产商。 马雪征说，真正意义上的CFO角色并不会因为一个收购案而发生重大的变化。传统的 CFO就是会计、账房先生，而现在则大不一样，最重要的是CFO能够从财务角度对公司战 略有所支持，在这个过程中CFO首先是要积极的参与，并提供建议性的方向和角度。 15
“某教授，你认为哪一家企业的预算准过?” 他说：“人算不如天算，那不如不算，算了也白算。”
专家想了一想，确实没有一家企业的预算能够准确无误。
19
案例资料
预算管理挽救了亚信
有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可 能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前 奏中了。 韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理， 这是韩颖万万没有预料到的。 1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚 信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状 况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。
管理科学与财务管理
管理控制系统
预算管理
战略
资金管理
内部控制和 风险管理
业绩
战略成本 管理
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企业管理
要更好地实现企些持续赢利，最现实的途径是提高管理能力，特别是提高企业 经营者的财务管理能力，进而提高企业各种资源的赢利能力。
企业就是一个投资者赢利的载体，而满足客户需求是企业存在的基础。企业必 须要创造价值。
我们是追求生产经营效率的增长呢，还是追求规模的扩大，或是以规模扩大实 现利润总额的增长?
有经济学者提倡：“企业要从精细化的终端管理，逐步走向精益化的企业经营。” 企业只有实施精益化经营，并做好企业经营中各个细节的管理，才能扩大经营规模、 提升利润水平。
3
企业管理的化管理的立体行动
9
成本控制案例
没有数字衡量，就无从谈及节俭和控制
对于一些直接的，显性的成本项目，“每一项费用都有年度预算和月度计划， 财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂 钩。”卫哲说。 “员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物……”5月份的 营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、 耗材等） 84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销） 53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再 细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。
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成本控制案例
一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用 品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的 方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7:00到 23:30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段， 相隔最 长的７个小时，相隔最短的仅有两分钟。 “我们希望所有员工不要混淆‘抠门’与‘成本控制’的关系，原则上，‘要花该花的 钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。”《营运控制手册》 的前言部分如此写道。而且“降低损耗，人人有责”的口号随处可见。这种文化 的灌输从新员工入职培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强 化。 当节俭成长为百安居的一种企业组织行为，甚至植入到员工的文化血脉中，计 划2005年在中国做到100亿—“其实在看来100亿是‘不求上进’的目标”，自然 很容易做到。