跨国公司并购专题

并购风险
成本风险 以并购汤姆逊为例，TCL虽然拿到了TTE三分之二的股份，但重组 成本几乎完全由TCL承担。汤姆逊的资产主要是厂房等设施和专 利、知识产权等无形资产。 财务风险 据汤姆逊2003年度业绩报告显示，其彩电和DVD等电子业务共亏 损高达2.54亿欧元。 而TCL集团在2003年的利润大约在5.6亿元人民币。如果TTE无法 在预期时间里实现扭亏为盈，那么TTE将成为TCL的严重包袱。 技术风险 汤姆逊原有彩电技术： 传统CRT彩电与背投彩电领域，在高端液 晶与等离子彩电方面积累较少。TCL与汤姆逊合作涉及的技术都 是低端技术，而高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到 合资公司里。而且其最有价值的海外销售网络并没有放进来。
在产品线方面，双方产品的重合性极少，
互补性很强。克莱斯勒的强项是中低档小 型汽车、越野吉普和卫星厢式汽车，而戴 姆勒—奔驰的强项产品则是享誉全球的奔 驰牌豪华小汽车。两家公司的合并将给新 公司带来一个进入新的汽车市场的大好时 机。 总体而言，双方如果合并，可以在采购、 营销、技术合作及零部件互换方面开展协 作，实现降低营销成本、提高技术研究与 开发、发展生产和促进销售，从而扩大全 球市场份额、提高全球竞争力的目的。
五、原因分析

合并起初，奔驰公司对克莱斯勒的高管层进 行了调整，使克莱斯勒公司的大部分高级ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 理来自德方，加强了对克莱斯勒公司内部重 要决策的控制。但这种强力控制受到了目标 方的抵制造成了克莱斯勒高级管理人员的流 失。在意识到问题的严重性后，2000年底， 为了防止更多的人才流失，奔驰公司给予克 莱斯勒方面更大表达自己意见的空间。

（一）收购德国施耐德公司
并购历程 （二）收购法国汤姆逊公司
2003年11月4日，TCL集团与法 2002年9月下旬，TCL总部宣布 国汤姆逊公司举行彩电业务合并 其国际控股有限公司新设了一 重组意向签约换文仪式，并联合 家全资子公司——施耐德电器 对外宣布：双方携手成立一家名 有限公司，与德国施耐德电器 为“TCL-汤姆逊电子”的合资 有限公司破产管理人达成资产 公司（简称TTE），共同开发、 生产及销售彩电及其相关产品和 收购协议，以820万欧元收购 该破产企业。收购涉及到的资 服务。 产包括：施耐德的全部生产设 （三）收购法国阿尔卡特公司 备、研发设施、销售渠道、存 2004年10月9日，TCL集团董事 货及多个品牌。其中包括施耐 长兼总裁、TCL通讯科技控股有 德与杜阿勒两个著名品牌。与 限公司董事长李东生与阿尔卡特 此同时，TCL的施耐德电器有 集团董事长谢瑞克在北京签订了 限公司还获得了部分厂房及办 成立双方手机合资公司的正式合 公建筑租用权，总面积达2.4万 同，组建手机合资公司T&A。 平方米。
逐步渗透
虽然跨国公司要控股这些龙头企业并不容易，
但他们利用国有企业改制和地方推进国有产 权改革的时机，可能会采取先结成战略联盟， 后参股，再争取相对控股，甚至绝对控股的 方式来实现自己的投资战略

对有的重要企业的并购不能一步到位的，跨国公 司往往采取分步走的策略，通过逐步渗透，迫使 中国企业逐步就范。有时，为了得到一家合资企 业，跨国公司在与中国企业进行合资以后，就采 取让其陷入亏损的办法，直到将合资企业的中方 拖垮，中方愿意将整个企业拱手相让，合资企业 最后变成了外方独资企业。西北轴承厂就是这方 面的一个典型例子。这家企业在拿出铁路轴承这 一块优质资产和德国某公司合资后，一步一步地 失去控制权，最后不但丢掉了合资公司，而且丢 掉了有竞争力的高端主导产品的市场和制造资质
此次跨国并购带来的巨大文化差异对并购
后的整合提出了巨大的挑战。两个公司的 文化差异主要表现在企业营销理念方面。 美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品， 有时宁可牺牲一点产品质量；而德国人对 质量极其重视，即使耽误新产品问世也在 所不惜。而且由于双方对自身的文化都有 一种优越感，迥然不同的营销理念和民族 心态，影响了双方人员的交流与合作，更 破坏了合并后可能发挥的协同效应。
二、并购动因
首先，在全球汽车行业，汽车产量过剩问题
十分严重，当时全球的汽车产量过剩多达 2000万辆。在有限的销售量下，如何占据尽 可能大的市场份额和保证公司的盈利能力是 各大汽车公司不得不考虑的问题。而通过大 批量生产从而降低成本以获取更多的利润是 制造业的发展趋势，走企业联合的道路也成 了汽车行业的大趋势。
跨国并购的含义

跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称， 是指一国企业（又称并购企业）为了达到某 种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另 一国企业（又称并购企业）的所有资产或足 以行使运营活动的股份收买下来，从而对另 一国企业的经营管理实施实际的或完全的控 制行为。
1998年5月发生的戴姆勒—奔驰与克莱斯勒
并购的种类
按行业相互关系可以分为横向并购和纵向并
购。 按是否通过中介机构可以分为直接并购和间 接并购 按收购目标公司股份是否受到法律约束可以 分为要约收购和协议收购 按是否利用目标公司本身资产来支付并购资 金可以分为杠杆收购和非杠杆收购
美国的五次并购浪潮
1898-1903,2653家企业被并购，横向并购为主，小并 小占主流。 1919-1930,12000家企业被并购，横向加纵向并购。 福特公司成为统一联合公司。 1967-1969,19858起并购案，混合并购。 1979-1989，单个并购的交易金额已达10亿美元以上， 杠杆收购兴起。 进入21世纪，开始着眼于全球范围的跨国并购。
戴姆勒—奔驰看到了在全球化浪潮中自己
所处的不利地位（总体实力不敌福特、通 用，海外发展又远逊于大众、宝马、本田 等竞争对手）。另外，在全球汽车行业产 量过剩问题十分严重，大部分汽车公司都 把薄利多销作为主要的生存战略。经济的 全球化、强烈的危机意识使戴姆勒—奔驰 积极谋划起了全球发展战略，收购莱姆斯 勒成为建立这一战略的最重要起点。
戴姆勒—奔驰和克莱斯勒都是世界级的巨
型跨国公司，在各自国家都占有重要的位 置，但是双方在合作过程中并没有受到政 府方面的障碍，双方的合并不仅受到了德 国政府的欢迎，也得到了美国政府的支持。 股民对这起合并也充满了信心，合并公布 之后，两家公司的股票行情理解看涨，戴 姆勒—奔驰的股票价格同日涨幅8%，克莱 斯勒公司的股票价格当日则飙升17.8%。

并购失败原因
两者在组织文化方面融合的困难
高估收购带来的经济效益
收购代价太大
企业没有认真考察收购对象
跨国公司在华并购特点
1.大举并购我国各行各业内的龙头企业和效
益较好、具有核心资源或核心竞争力的大 中型企业 2.并购的条件要求越来越高 3.并购采取逐步渗透的策略 4.联合并购 5.在华并购大多是善意并购，但战略性恶意 并购越来越明显

TCL
公司简介 汤姆逊
汤姆逊是法国最大 TCL集团(全名为TCL集团股 的国家企业集团， 份有限公司)创办于1981年， 位居全球第四大的 是一家从事家电、信息、 电子生产商。 通讯、电工产品研发、生 施耐德电气 消费类 产及销售，集技、工、贸 为100多个国家的 为一体的特大型国有控股 能源及基础设施、 企业。经过二十几年的发 工业、数据中心及 展，TCL集团现已形成了以 网络、楼宇和住宅 王牌彩电为代表的家电、 市场提供整体解决 通讯、信息、电工四大产 方案,被称为全球 品系列。 能效管理专家
文化整合对跨国并购的成败有着举足轻重
的影响，跨国并购企业的文化融合，如果 不能顺水推舟，就会因“内耗”产生更大 的经营成本，弱化其原本应具有的协同效 应，甚至在一定程度上破坏新企业的发展。
TCL跨国并购案例分析
目录
1.公司简介
2.并购历程 3.并购风险 4.并购绩效 5.并购失败的原因
四、并购结果
短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始转为酸
涩。由于市场管理一度失控，严重影响了克莱斯 勒集团的利润。克莱斯勒公司2001年公布了47亿 美元的营运亏损，2002年取得了不尽如人意的 6.39亿美元利润。在2003年的前三个季度，克莱 斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭亏计划 要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏为盈，并在 2003年取得20亿美元的利润。在合并了五年之后， 戴姆勒－克莱斯勒公司仍然没有达到投资者们的 期望。
合并案，是一桩对后来的世界汽车发展格 局产生重大影响的跨国并购案。这是一家 德国公司和一家美国公司的合并，而且两 家公司都是拥有长期发展历史的老牌跨国 公司，两家公司合并后的整合及其协同效 应受到了人们极大的关注。
一、并购背景
戴姆勒—奔驰在1996年仅次于福特和通用
汽车公司，为全球第三大汽车公司，当时 公司总资产为657亿美元，总营业额706亿 美元。1997年落后于丰田，为全球第四大 汽车公司。但是其跨国指数1996年仅为 41.9%，再考虑其在欧盟地区的经营，其地 域经营的局限性十分明显，在众多汽车集 团中也明显处于中下游水平。
并购绩效
TCL收购施耐德之初，公司运营还算比较成功，此次并 购加上其他国际化举措，大大扩展了TCL的海外市场。
公司2003年年度报告显示，公司主营业务销售比上年 增长了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项 的销售收入就增长了131%，海外家电销售收入20.4亿 元，比上年增长了94%。
但是，随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了 问题。进入2005年，TCL集团宣布其2004年的净利润 减少了一半，并告之2005年的情况也不太可能转变。 同期的净利润亏损6.92亿元，同比下降285.5%。对此， TCL集团董事长李东生表示：公司实现盈利的难度比原 来预期的更大。
四、并购结果
2007年7月3日，
欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒 公司以74亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司出 售给美国瑟伯勒斯（Cerberus）资本管理公 司。 意味着戴姆勒与克莱斯勒之间长达9年的 “联姻”行将结束。 10月4日，戴姆勒-克莱斯 勒正式完成分拆程序，在通过股东大会投票表决 通过后，其正式更名为戴姆勒股份公司，并继续 拥有克莱斯勒公司余下19.9％的股份。 2009年4月30日，美国总统奥巴马宣布了克莱斯 勒将于美国时间4月30日(周四)正式破产，由美 国政府和菲亚特接手。