跨国公司并购2
跨国并购战略通过并购跨国公司扩大市场份额
跨国并购战略通过并购跨国公司扩大市场份额跨国并购战略：通过并购跨国公司扩大市场份额随着全球经济的发展和国际贸易的日益深入，跨国并购成为了越来越多企业扩大市场份额和增强竞争优势的有效战略之一。
通过收购或合并跨国公司，企业能够获得更大规模的经营能力，进而进军全球市场并提升自身实力。
本文将探讨跨国并购战略的优势，并分析其在扩大市场份额中的作用。
一、跨国并购战略的优势跨国并购战略具有以下几个优势：1. 扩大市场份额：跨国并购战略使企业能够进入新的市场，获得更多的客户和销售渠道，从而扩大市场份额，提高市场占有率。
2. 强化竞争优势：通过并购，企业可以获取技术、人才、品牌等资源，进而提升自身实力，增强竞争优势。
并购还能减少市场竞争对手，降低行业竞争压力。
3. 资源整合：并购可以实现资源的整合和优化配置，提高生产效率和经营效益。
通过合并或共享部门、技术、设备等资源，企业能够降低成本，提高运营效率。
4. 进入新兴市场：跨国并购使企业能够进入新兴市场，抓住机遇并取得发展优势。
这些市场通常具有高增长潜力，可以为企业带来更多商机和收益。
5. 跨国影响力：通过并购跨国公司，企业的影响力得到扩大，品牌形象得到提升。
这有助于企业进一步扩展国际业务，获得更多来自全球的商业机会。
二、跨国并购战略在扩大市场份额中的作用跨国并购战略对于企业扩大市场份额起到了至关重要的作用，具体体现在以下几个方面：1. 建立全球销售网络：通过并购跨国公司，企业可以借助其原有销售网络和渠道，迅速进入新市场并建立全球销售网络。
这有助于企业实现规模化经营，并提高产品销售数量和市场渗透率。
2. 提供多元产品线：跨国并购使企业能够获取到跨国公司的多元产品线，增加产品种类和规格，满足消费者的多样化需求，进而扩大市场份额。
多元化的产品线还能够降低企业的产品风险，提高企业的盈利能力。
3. 强化品牌竞争力：跨国并购战略有助于企业提升品牌竞争力。
通过购买有声誉和知名度的跨国公司，企业可以借助其品牌影响力，赢得消费者的青睐。
《2024年跨国公司跨境并购法律问题研究》范文
《跨国公司跨境并购法律问题研究》篇一一、引言随着全球化的深入发展，跨国公司跨境并购（Cross-border Mergers and Acquisitions, CBMA）已经成为企业扩大市场份额、提高经济效益的重要手段。
然而，由于不同国家间法律制度、经济政策及文化差异的复杂性，跨国并购中法律问题往往成为制约其成功的重要因素。
本文旨在深入研究跨国公司跨境并购的法律问题，以期为相关企业提供有益的参考和指导。
二、跨境并购法律问题的现状与重要性跨国公司在全球范围内进行并购活动时，所涉及的法律问题繁多复杂。
包括但不限于国内外投资政策、法律法规的遵守，不同国家的税法、劳动法、竞争法、反垄断法等方面的合规问题。
同时，还涉及交易过程中合同的拟定与执行、交易后企业的整合以及涉及国际争议的解决等问题。
因此，全面而细致地分析跨境并购中的法律问题对于跨国公司具有重要意义。
三、跨国公司跨境并购的主要法律问题（一）国际投资法律问题国际投资法律问题主要涉及东道国和投资来源国的投资政策、法规以及双边或多边投资协议等。
由于各国投资政策差异较大，企业在进入新市场时需对目标国的投资环境进行全面评估，确保投资活动的合法性。
（二）税法问题税法问题是跨境并购中最为重要的法律问题之一。
不同国家的税法制度差异较大，企业在并购过程中需对目标公司的税务情况进行全面了解，并确保并购交易的税务合规性。
此外，还需考虑国际税收协定、税收优惠政策等，以降低税务成本。
（三）劳动法问题劳动法问题主要涉及目标公司员工的劳动合同、劳动保护、工资福利等。
在跨境并购中，企业需对目标公司的员工情况进行全面了解，并确保在并购过程中遵守当地的劳动法规定，避免因劳动法问题导致的法律风险。
（四）反垄断与竞争法问题反垄断与竞争法问题主要涉及企业在并购过程中是否违反了当地竞争法的相关规定。
由于各国对市场竞争的监管政策存在差异，企业在并购时需关注当地的竞争法规定，避免触犯反垄断等相关法律法规。
跨国公司并购与战略联盟研讨
跨国公司并购与战略联盟研讨跨国公司并购与战略联盟研讨引言：在当代全球经济高度发展的背景下，跨国公司并购和战略联盟成为了一种常见的商业行为。
通过并购和战略联盟，跨国公司可以扩大其市场份额，增强自身竞争力。
在本文中，将讨论跨国公司并购和战略联盟的定义、目的、优势、挑战以及一些成功的案例。
一、定义：跨国公司并购是指一家公司通过购买另一家公司的股权或资产的方式，在不同国家和地区扩大自己的业务范围。
而战略联盟是指两个或更多的公司为实现共同的业务目标而建立的合作关系。
二、目的：1. 扩大市场份额：通过并购或战略联盟，跨国公司可以进入新的市场，扩大其市场份额，提高销售额。
2. 资源整合：通过并购或战略联盟，跨国公司可以整合双方的资源，提高企业的综合竞争力。
3. 技术创新：通过并购或战略联盟，跨国公司可以获取对方的先进技术和专利，从而实现技术创新。
4. 降低成本：通过并购或战略联盟，跨国公司可以实现规模经济，降低成本，提高盈利能力。
三、优势：1. 资源整合：通过并购或战略联盟，跨国公司可以整合双方的资源，实现资源共享，提高企业的效率和竞争力。
2. 市场拓展：通过并购或战略联盟，跨国公司可以进入新的市场，扩大其市场份额，增加销售额。
3. 技术创新：通过并购或战略联盟，跨国公司可以获得对方的先进技术和专利，从而实现技术创新，提高企业的产品竞争力。
4. 风险分担：通过并购或战略联盟，跨国公司可以分担经营风险，降低经营风险，提高盈利能力。
四、挑战：1. 文化差异：不同国家和地区的文化差异可能会给并购或战略联盟带来困难，如沟通不畅、决策问题等。
2. 复杂的法律和政策环境：不同国家和地区的法律和政策环境可能会对并购或战略联盟产生影响，需要进行合规性评估和法律尽职调查。
3. 组织整合问题：并购或战略联盟后，双方组织之间的整合可能会产生一些问题，如管理层冲突、员工流失等。
4. 不确定性：并购或战略联盟过程中，存在很多不确定性，如业绩是否能够达到预期、合作是否会成功等。
跨国并购案例分析
谷歌还希望通过此次收购，提 高自身的品牌价值和知名度。
并购后的整合与协同效应
谷歌利用摩托罗拉移动的专利组合，加强了自 身的专利储备，为未来的发展提供了保障。
此次并购还为谷歌提供了一个进入新兴市场的渠道， 如印度和非洲等地区，扩大了其全球影响力。
谷歌对摩托罗拉移动进行了大规模的裁员和重 组，以降低成本和提高效率。
持续改进
并购后持续优化企业运营和管 理，提高整体竞争力。
THANKS
感谢观看
目的
饿了么拥有庞大的配送网络和用户群 体，阿里巴巴希望借助其优势加速新 零售战略的推进，提升用户体验和市 场份额。
并购后的整合与协同效应
整合
阿里巴巴在收购后对饿了么进行了全面整合，包括管理团队、业务运营、技术架构等方面。
协同效应
通过整合双方的资源和技术，阿里巴巴成功地将饿了么融入其新零售生态系统中，实现了线上线下融合、流量互 导、数据共享等协同效应。
多样性
案例应具有多样性，包括不同国家、不同产业、 不同交易类型的跨国并购案例。
案例分析方法与步骤
数据整理
对收集到的资料进行整理，整 理出并购的时间、交易金额、 参与方等信息。
战略分析
分析并购交易的战略动机，包 括市场扩张、资源获取、技术 获取等。
收集资料
收集并购案例的相关资料，包 括公告、新闻报道、年报等公 开信息。
财务分析
对并购交易的财务数据进行分 析，包括估值、支付方式、融 资结构等。
风险评估
评估并购交易的风险，包括政 策风险、文化差异风险、整合 风险等。
案例分析的重点与难点
重点
理解跨国并购的动因与动机，评估并 购交易的财务和战略影响，分析并购 后的整合过程和结果。
跨国并购理论及并购战略
跨国并购理论及并购战略跨国并购理论跨国并购是跨国公司常用的一种资本输出方式。
跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。
这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。
收购有收购人以自身主体名义去直接收购，也有为了规避和隔离投资风险而通过在第三国尤其是在离岸法域设立离岸公司（特殊目的公司）进行的间接收购。
而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国内以某种形式并购本国企业。
兼并(Merge)指公司的吸收合并，即一公司将其他一个或数个公司并入本公司，使其失去法人资格的行为。
是企业变更、终止的方式之一，也是企业竞争优胜劣汰的正常现象。
在西方公司中，企业兼并可分为两类，即吸收兼并和创立兼并。
收购(Acquisition)意为获取，即一个企业通过购买其他企业的资产或股权，从而实现对该公司企业的实际控制的行为。
有接管(或接收)企业管理权或所有权之意。
按照其内容的不同，收购可分为资产收购和股份收购两类。
从经济学角度而言，企业兼并和收购的经济意义是一致的，即都使市场力量、市场份额和市场竞争结构发生了变化，对经济发展也产生相同的效益，因为企业产权的经营管理权最终都控制在一个法人手中。
正是在这个意义上，西方国家通过把Mergers和Acquisition连在一起，统称M&A。
企业兼并的涵义与M&A相似，兼指吸收合并与收购，1996年8月20日财政部发布的《企业兼并有关财务问题的暂行规定》第二条规定：“本规定所称兼并指一个企业通过购买等有偿方式取得其他企业的产权，使其失去法人资格或虽保留法人资格但改变投资主体的一种行为。
因此，在，通常把企业兼并和企业收购统称为企业并购。
跨国公司并购案例分析
跨国公司并购案例分析在全球化背景下，跨国公司并购成为了提高市场竞争力和扩大企业规模的重要手段。
本文将以一些著名的跨国公司并购案例为例，进行深入分析和探讨。
一、AT&T并购Time Warner美国电信巨头AT&T于2016年宣布以854亿美元的价格收购传媒巨头Time Warner。
这次并购案例引起了广泛的关注，因为它涉及到了通信和娱乐两个不同产业的交叉。
通过收购Time Warner，AT&T得以获得其强大的内容库，进而与其竞争对手竞争。
这次并购案例的成功之处在于双方的互补性以及市场前景的看好。
二、福特汽车收购沃尔沃汽车2009年，在全球经济危机的背景下，美国汽车制造商福特决定收购瑞典汽车制造商沃尔沃。
通过这次并购，福特得以扩大其在欧洲市场的份额，进一步增强其全球竞争力。
此外，福特还将沃尔沃的技术和设计优势与自身优势相结合，提高产品质量和品牌形象。
这次并购案例获得了巨大的成功，使得福特在全球汽车市场的地位得到了进一步提升。
三、IBM收购红帽2018年，IBM以340亿美元的价格收购了开源软件公司红帽。
这一并购案例引起了业内的广泛关注，也是IBM历史上最大规模的一次并购。
通过收购红帽，IBM能够进一步加强其云计算和人工智能领域的技术实力和市场份额。
红帽在开源软件领域具有丰富的经验和领先的技术，这对于IBM来说是一次重要的战略举措。
四、阿里巴巴收购新浪微博2013年，中国电子商务巨头阿里巴巴以1.4亿美元的价格收购了新浪微博的部分股权。
通过这一并购案例，阿里巴巴与新浪微博实现了战略合作，双方在用户、资源和技术方面进行了深入整合。
这一并购不仅拓宽了阿里巴巴的业务范围，也进一步增强了其在线社交媒体和电商平台的竞争力。
五、安盛收购荷兰人寿2018年，中国保险巨头安盛以5.3亿美元的价格收购了荷兰人寿保险公司。
这次并购案例是中国保险公司首次兼并海外保险公司。
通过收购荷兰人寿，安盛得以进一步扩大其在欧洲市场的份额，提高全球化经营能力。
“恶意并购”的实际应对之忧——跨国公司并购中国企业笔谈之二
个 样 子 ， 至今 不敢 说 具 有 了 自主 研 发 能 力 ，更 别提 与跨 国公 司竞 争 ，还被 国人 ＂ ３ －
作扶 不起 的 阿斗 。
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而 ３时 却 也 有 专 家很 权 威地 分析 说 ， － ＂ 这 是 技 术 密 集 资 本 密 集 行 业 ， 最 容 易形 成 寡 头 垄 断 的 ， 民 族 企 业 已 经没 有 生 存
此 封 闭 起 来 的 企 业 是 不 可 能 有 长 久 生 存
能力的 ） ，要 么这 个行 业 活 力 丧 失竞 争泯 灭 最 终 也 趋 于死 掉 。 这 应 该 是 “ 意 并 恶 购” 论 者思 维顺理 成章 的 结果 ，但却 明显
乐 与 百 事 可 乐 这 两 个 同属 美 国 的 企 业就
“ 资 垄断 ”，但 在判 断是 否 构 成 “ 断” 外 垄
不 是 我 们 希 望得 到 的 结 果 。
以此 看来 ， 目前说 的 涉及 外资 “ 意 恶
的 时候 ，只 能以 “ 个 企业 ” 来考 量 ，也 并 购” 的 几个 行 业 ，不但 目前没 有形 成 垄 单
即单一企 业 的市场 份额 达到 一定程 度 ，
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忧
跨 国公 司并 购 中 国企 业 笔谈 之 二
一 文／ 马 字
虽 然在 法 律 领 域 ， 我 们 已经 开始 有
消 费者利 益 等 ，这种 情 况 下 ，即使 我们 还 远 安 全 计 ，是 不 是 还 必 须 规 定 在 这 些 行
跨国并购名词解释
跨国并购名词解释跨国并购指的是一家公司从一个国家购买或合并另一家公司，使其业务跨越国界。
这种交易可以在同一行业内进行，也可以涉及不同行业的公司之间的交易。
以下是一些与跨国并购相关的名词解释：1. 并购（M&A）：并购是指一家公司通过购买或合并另一家公司来扩大自己的业务规模。
并购可以是国内的，也可以是跨国的。
2. 跨国公司（MNC）：跨国公司是指在多个国家拥有业务和子公司的公司。
通过并购，公司可以扩大其在不同国家和地区的业务。
3. 目标公司（target company）：目标公司是指被并购或收购的公司。
被并购的公司的股权和资产将会转移到收购方。
4. 收购方（acquirer）：收购方是指发起并购或收购的公司。
收购方一般具有较强的财务实力和资源，通过并购扩大业务规模和市场份额。
5. 利益相关方（stakeholder）：利益相关方是指在并购交易中可能受到影响或对交易结果有利害关系的各方，包括收购方、目标公司的股东、员工、供应商和客户等。
6. 股权收购（equity acquisition）：股权收购是指收购方通过购买目标公司的股票或股权来完成并购交易。
7. 兼并（merger）：兼并是指两家或多家公司合并成为一家新的公司。
在跨国并购中，兼并往往需要协调不同国家的法律和监管要求。
8. 反垄断审查（antitrust review）：反垄断审查是指政府部门对并购交易进行的调查和审查，以确保交易不会导致市场垄断或不正当竞争。
9. 并购财务顾问（M&A financial advisor）：并购财务顾问是一家专业机构或个人，为并购交易提供财务建议和支持，包括估值、尽职调查和交易结构等方面的服务。
10. 跨国并购金融法律顾问（cross-border M&A legal advisor）：跨国并购金融法律顾问是一家专业的法律事务所或个人，为并购交易提供法律咨询和服务，包括交易文件的起草、合规性审查和跨国法律事务管理等方面的支持。
跨国公司的跨境并购战略
跨国公司的跨境并购战略在全球化的背景下，跨国公司的跨境并购战略成为了一种常见的商业行为。
跨境并购指的是一家公司通过收购或合并另一家位于不同国家的公司，以扩大自己的国际市场份额或获得新的技术和资源。
这种战略对于企业来说具有重要意义，但也面临着许多挑战。
首先，跨境并购战略需要公司具备一定的财力实力。
跨国公司往往需要支付高昂的并购成本，包括股份、现金以及其他交易费用。
同时，还需要承担并购过程中的风险，如汇率波动、法律和监管问题等。
因此，只有具备足够的财力实力的公司才能成功实施这种战略。
其次，跨境并购需要公司具备良好的公司管理能力和文化适应能力。
在跨境并购过程中，不同国家和地区的企业文化、法规制度以及商业环境都会存在差异。
成功的跨境并购需要公司能够灵活适应，并且能够在合并后实现顺利的整合。
同时，公司需要注意并购目标的文化差异可能带来的管理难题，例如沟通不畅、员工抵触情绪等。
第三，跨境并购战略需要公司具备敏锐的市场洞察力。
公司在选择跨境并购目标时，需要准确评估目标公司的潜力和风险。
这需要公司对目标市场的了解和洞察力，包括了解当地的市场规模、竞争环境、消费者需求以及政治与经济风险等。
只有准确判断市场前景，才能确定投资的合理性。
此外，跨境并购战略还需要公司与目标公司之间建立良好的合作关系和沟通渠道。
跨国并购往往存在着语言、文化和国别等方面的差异，这给合并后的企业带来了许多困难。
因此，在并购前阶段，公司需要加强与目标公司的沟通与合作，加深彼此的了解，为后续的整合打下良好的基础。
最后，成功的跨境并购战略还需要公司在法律和监管方面具备合规意识。
不同国家和地区对于外国投资存在不同的规定和限制，公司需要遵循当地的法律和监管要求，确保并购过程的合法性和透明度。
此外，跨境并购还需要与各相关利益相关方保持良好的关系，遵守商业道德与社会责任。
综上所述，跨国公司的跨境并购战略在全球化进程中扮演着重要角色。
然而，成功实施这一战略面临着种种挑战，包括财力实力、公司管理和文化适应能力、市场洞察力、公司合作关系和法律合规等方面的挑战。
跨国公司及跨国并购
跨国公司及跨国并购1. 背景介绍跨国公司（Multinational Corporation, MNC）是指在多个国家开展业务活动，并具有实际经营控制力的企业。
这类企业通过在不同国家设立子公司、分支机构或合资企业来扩展其市场份额和国际影响力。
跨国并购（Cross-border Mergers and Acquisitions, M&A）则是指跨国公司通过收购或合并其他国家的企业来实现战略目标和业务扩张。
在全球化的背景下，跨国公司和跨国并购成为推动企业国际化和增加竞争优势的重要手段。
本文将介绍跨国公司的概念、形成原因、特点以及跨国并购的定义、动机和影响。
2. 跨国公司2.1 概念和形成原因跨国公司是指在多个国家开展业务并具有实际经营控制力的企业。
其形成原因主要包括以下几个方面：1.市场扩张需求：企业通过跨国公司的形式进入其他国家市场，以获取更大的销售额和利润空间。
2.资源优化：通过在不同国家投资和生产，跨国公司可以利用各国的资源优势，实现成本降低和效益最大化。
3.风险分散：在多国开展业务可以降低单一市场风险，增加企业的稳定性和抗风险能力。
4.技术创新：通过在多国开展研发和创新活动，跨国公司可以获得更多的技术资源和创新机会。
2.2 特点和优势跨国公司具有以下特点和优势：1.全球化战略：跨国公司制定全球化战略，通过在不同国家建立子公司和分支机构，实现全球资源整合和市场占有。
2.规模经济：跨国公司通过规模经济效应，实现成本降低和效益最大化。
3.全球资源配置：跨国公司可以通过在不同国家投资和生产，利用各国资源优势，实现生产要素的高效配置。
4.全球品牌影响力：跨国公司通过在多个国家开展业务，建立了跨国品牌影响力，提高了企业在全球市场中的竞争力。
3. 跨国并购3.1 定义和动机跨国并购是指跨国公司通过收购或合并其他国家的企业来实现战略目标和业务扩张。
其主要动机包括以下几个方面：1.市场扩张：通过并购其他国家企业，跨国公司可以快速进入新市场，并获得更多的销售额和市场份额。
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联想第二大股东）
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跨国公司并购2
• 恶意并购案例分析：甲骨文敌意收购仁科
•
美国当地时间2004年12月13日甲骨文公司(Oracle
Corporation)在位于加利福尼亚州红木城的公司总部宣
布与仁科公司(Peoplesoft)以每股26.50美元(总价值约
103亿美元)的价格签署了最终并购协议。
•
跨国公司并购2
•
（三）按并购的支付方式划分
1．现金并购：以现金（包括票据）作为支付方式进行的并购。 2．股票互换并购：以股票作为并购的支付方式，并购方增发新
股换取被并购企业的旧股。 3．债券互换并购：增加发行并购公司的债券，用以替代被并购
公司的债券，使被并购公司的债务转换到并购公司。
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跨国公司并购2
• 兼并与收购的区别
•2. 跨国收购：外国企业收购一家或一家以上的当地企业或外 国子公司的资产或股票，从而获得居于控股地位的交易行为。 • 全面收购100% 、多数股权收购51%-99% 、对等股权收购 50%和少数股权收购10%-40%四种。UNCTAD WIR2000: 跨国收购 是跨国并购的主导形式，跨国合并所占比重不到3%，以至跨国 并购基本上就是指跨国收购。。
• 三、交易动机分析
• 1. 双方战略转型的契合
•
联想：PC起家→寻求信息服务为主的多元化（2001年成立六大业务
群组）→陷入多元化陷阱，2004年回归，专注PC
•
IBM：专业的电气厂商→全球最大PC厂商→IT综合服务提供商→PC
业务逐渐被戴尔和惠普赶超，剥离亏损的PC业务
•2003年PC业市场份额
2．管理层收购：简称MBO（Management Buyout）, 是指目 标公司的管理层采取LBO收购形式。MBO在20世纪60、70
PPT文档演模板年代即已初露端倪，在80年代发展尤为迅猛跨。国公司并购2
跨国购并案例分析：联想收购IBM全球PC业务
• 一、事件过程
• 1. 2005年3月9日 美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，交易正式生效。柳传志将把联想集团董事局主席的位置 留给现任总裁杨元庆。原IBM高级副总裁Steve Ward将接任杨元庆的 CEO之职。
大经营范围、增强企业实力的目的。
• 组合经济型：企业在一定规模下，按一定数量和品种组合生
产不同产品所带来的成本优势。
• 纯混合型：对所生产的产品与本企业产品没有任何关系的目
标企业。多角化经营，增强抗风险的能力。
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跨国公司并购2
•world cross-border M&As by type
亿美元，同时在现金和投资方面将突破16亿美元。
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跨国公司并购2
欧盟委员会则认为波音公司与麦道公司的合并将影响到世界范
围内飞机制造业的竞争与发展，因此，对该合并表示强烈反对，
并于1997年3月7日依据欧盟合并控制条例作出禁止该合并计划
的决定。但美国司法部表示，虽然合并将一步加强波音公司在飞
机制造市场中的支配地位，但如否决该合并计划不但将导致资源
的浪费，危及到美国的就业岗位，而且将会严重损害到美国国防
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跨国公司并购2
•（一）按并购双方产业的联系划分
• 3．混合并购：两个或两个以上相互间没有直接的投入产出关
系，处于不同的产业部门的企业之间的并购。
• 20世纪60年代全球第三次并购浪潮期间的主要并购形式。
• 产品扩张型：企业以原有产品为基础，通过并购生产与本企
业产品相关的产品的企业，进入相关产业的经营领域，达到扩
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股票互换并购 案例
在1998年交易额达400亿美元的戴姆勒-克莱斯勒交易中，克莱 斯勒公司的普通股股东按1：0.62、戴姆勒-奔驰有限公司的股 东以1：1的比例换取戴姆勒-克莱斯勒的新普通股；交易完成后 ，戴姆勒-奔驰的股东拥有新公司57%的股份。
•债券互换并购 案例
•青岛啤酒与全球最大的啤酒巨头美国安海斯—布希公司(AB公司) 签署了战略投资协议，通过定向发行可转换债券引入外资并购
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跨国购并案例分析：联想收购IBM全球PC业务
• 三、交易动机分析
• 2. 联想得到了什么 ✓ 年销售额从30亿美元左右一举突破100亿美元，从全球第九大PC厂商上
升为第三大厂商，并跻身全球500强，实现了规模的跨越式发展 ✓ 获得了IBM的全球市场，实现国际化发展（联想虽然是国内最大的PC厂
从2003年6月甲骨文宣布对仁科进行恶意收购开
始，在经历了仁科反收购的“毒丸计划”、美国司法
部对甲骨文的反托拉斯诉讼以及“白衣骑士”IBM的
短暂现身等多轮高潮后，这起历时18个月的全球软件
业第一大并购案终于尘埃落定。
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跨国公司并购2
• 并购各方概况
• （一）甲骨文公司
•
全球最大的企业软件供应商，向超过145个国家
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跨国公司并购2
跨国购并案例分析：联想收购IBM全球PC业务
• 四、前景分析
• 1. 联想将面对巨大的债务压力和现金流压力 • 2. 联想将面对艰难的整合工作（考验联想的消化能力） ✓ 组织架构的整合 ✓ 供应链的整合（节约成本的关键） ✓ 生产网络的整合（IBM外包为主，联想自己生产为主） ✓ 销售网络的整合（最大的互补） ✓ 品牌的整合 ✓ 最难的是公司文化的整合 • 3. 市场压力日益加大
的用户提供数据库、工具、应用软件以及相关的咨询、
培训、支持服务。
•
总部设在美国加利福尼亚州的红木城，全球员工
超过40000名，2003年年收入达95亿美元，《财富》
500强企业。
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跨国公司并购2
• 并购各方概况
• （二）仁科公司
•
全球第二大的企业应用程序软件公司，150个国
家或地区拥有11000位客户，预计2004年收入将达到28
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跨国公司并购2
举例：波音并购麦道
截止到1996年12月31日，波音与麦道分别占有世界客机市
场份额的64%和6%。1996年12月14日，波音与麦道公司签署一
份合并协议，按照该协议，麦道公司成为波音公司的全资子公司，
在世界范围内引起了轩然大波，部分美国民众认为波音公司与麦
道公司的合并将导致美国飞机制造业走向垄断的极端。
跨国公司并购2
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2020/12/18
跨国公司并购2
国际投资客体
•资产形态
•金融资产 •实物资产 •无形资产
•国际间接投资 •客体
•国际直接投资 •客体
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跨国公司并购2
一、绿地投资与跨国购并
• （一）概念界定
从资产的取得方式上来说，企业进行国际直接投资主要 采取两种方式： 1. 第一种方式是新建投资，也称为绿地投资，即在东道国 新建企业进行独资或合资经营 2. 第二种方式是跨国并购（M&A），即通过跨国收购或 兼并方式来控制东道国的企业。和一般对并购的分类类 似，跨国并购也可分为跨国兼并（Merger）和跨国收 购（Acquisition）两种。
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跨国公司并购2
（二）按并购是否取得目标公司的同意划分
1．友好并购：并购公司事先与目标公司协商，征得其同意并通 过谈判对收购条件达成一致意见而完成的收购活动。 收购协议主要包括以下内容：目标公司的股份或股票、资产及 债务债权的处理；公司管理人员和职工的安置；收购价格和 收购支付方式；收购后目标公司的公司章程的修改等等。
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跨国购并案例分析：联想收购IBM全球PC业务
• 三、交易动机分析
• 3. IBM得到了什么 ✓ 剥离了亏损的沉重包袱（2003年IBM个人电脑业务的收入为115.6亿美元，
较前年增长3.3%，但税前营运亏损1.18亿美元） ✓ 全力做好核心的IT服务业务 ✓ 通过参股联想，与联想达成紧密合作，同时可以分享联想的成果
二、跨国并购的类型
（一）按并购双方产业的联系划分：横向、纵向和混合。 （二）按并购是否取得目标公司的同意划分：友好、敌意。 （三）按并购的支付方式划分：现金、股票互换和债券互换。 （四）按并购策略模式划分，并购可分为杠杠收购和管理层收购。
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（一）按并购双方产业的联系划 分
• 2. 2004年12月8日 经过13个月的艰苦谈判，联想正式以12.5亿美元的 现金和股票IBM的全球PC业务，并承担IBM原电脑事业部5亿美元的债务， 实际交易金额17.5亿美元。联想完成了中国IT企业最大的海外并构交易。
• 3. 2004年12月3日 美国媒体透露IBM将出售其PC业务，售价在10～20 亿美元
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（四）按并购策略模式划分
1．杠杆收购：简称LBO（Leverage Buyout）, 收购企业在银 行贷款或在金融市场融资的情况下所进行的收购。
做法：先投入资金，成立一家“空壳公司”，该空壳公司以其资 本以及未来买下的目标公司的资产及其收益为担保，或向银 行举债，或发行债券向公开市场筹资，以借贷的资本完成企 业收购。完成之后，变卖目标公司的资产分拆变卖一部分， 偿还负债。