我国企业在跨国公司并购浪潮中存在的问题及对策分析
中国企业跨国并购的存在问题及其对策
中国企业跨国并购的存在问题及其对策中国企业跨国并购的存在问题及其对策摘要：随着我国经济与世界经济融合趋势日益增强，在我国企业跨国并购迅速发展的同时，由于环境的影响和自身条件的制约，暴露出许多问题。
本文通过从微观和宏观角度分析了中国企业跨国并购的制约因素，讨论和探索适合我国企业参与跨国并购的途径。
关键词：中国企业；跨国并购；问题；对策近年来跨国并购已成为中国企业实现国际直接投资的主要方式。
自加入WTO 后，我国引进外资的成效十分显著。
企业并购的浪潮正向全球化推进，对我国经济也将造成巨大的影响。
伴随着中国企业“走出去”步伐的加快，跨国并购中存在的各种问题及其解决对策已引起越来越大的重视。
一、我国企业跨国并购存在的问题（一）微观层面的问题1. 缺乏核心技术和必要的经验与积累与国外成功的跨国企业相比，我国企业的规模相对较小，且在技术、信息、无形资产以及管理能力上优势不明显，尤其是缺乏对外直接投资的技术优势。
我国企业在技术标准，竞标经验和财务管理等方面都与国际惯例有一定差距，导致我国企业没有足够的实战经验去应对海外市场的各种风险，使自己在国外竞争中处于劣势。
2．企业缺乏自身的品牌优势由于对许多引进技术缺乏吸收和自主研发，创新不够，中国企业在国际市场上缺乏影响力的品牌，这是企业缺乏国际竞争力的表现，也是企业做大做强的一大障碍。
目前中国企业生产的产品大多是贴牌生产以提高价格，但这并不是长久之计。
要想获得国际竞争力，中国企业必须拥有自己的品牌优势，彻底从低成本价格扩张模式向品牌竞争模式转变。
3．企业并购后与东道国的文化融合能力较弱企业跨国并购面临的另一个巨大挑战就是与东道国文化如何融合的问题。
而能否与当地的文化体系相融合是企业跨国并购成功的关键。
然而，国内的企业在这方面研究不多，意识也不够，考虑更多的是经济层面。
与国外企业相比，中国企业对文化层面的重视程度不够，以致中国企业面临中外企业文化相互之间难以整合的窘迫境遇。
中国企业的跨国并购管理挑战
中国企业的跨国并购管理挑战近年来，随着中国企业向海外市场扩张的步伐加快，跨国并购成为许多企业实现全球化战略的重要途径。
然而，跨国并购管理所面临的挑战也日益凸显。
本文将探讨中国企业在跨国并购过程中遇到的管理挑战，并提出相应的解决策略。
一、文化差异挑战跨国并购涉及企业对不同国家的企业进行整合，而文化差异往往成为最大的挑战之一。
中西方文化差异体现在组织结构、沟通方式、决策模式以及员工价值观等方面，这些差异可能导致团队合作和组织整合的困难。
为应对文化差异，中国企业需加强跨文化管理能力。
首先，企业应派遣有经验的管理团队负责海外子公司的运营，这些人员应具备跨文化背景和语言能力。
其次，企业应提供有针对性的跨文化培训，帮助员工理解并适应不同文化环境。
此外，企业还可借助外部专业团队，提供咨询服务，帮助解决文化冲突和整合问题。
二、法律与合规挑战跨国并购涉及不同国家的法律体系和合规要求，中国企业常常面临合规挑战。
不同国家的法律制度和商业规则可能存在差异，企业需积极主动了解、遵守和调整自己的经营行为。
为应对法律与合规挑战，中国企业应加强法律团队的建设，并与国外专业律师事务所建立稳定合作关系。
法律团队需要负责确保企业在并购过程中的合规性，包括合规尽职调查、合同谈判和交易文件审查等。
此外，企业还需加强内部合规培训，提高员工对不同国家合规要求的认识和理解。
三、人才管理与激励挑战跨国并购涉及不同国家的员工，人才管理与激励成为中国企业面临的另一个挑战。
不同国家员工的工作风格、职业发展期望和激励机制存在差异，企业需要巧妙地整合和管理多元化的人才资源。
为应对人才管理与激励挑战，中国企业应制定科学合理的人才管理策略。
首先，企业需了解各国家员工的职业发展需求，提供具有吸引力的职业发展通道和晋升机制。
其次，企业需设计灵活多样的薪酬和激励制度，以满足不同国家员工的期望和需求。
此外，企业还可以推行员工交流项目，促进不同国家员工之间的沟通与学习。
[对策,中国企业,问题]中国企业海外并购存在的问题及对策
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中国企业海外并购存在的问题及对策摘要：随着经济全球化趋势的不断深入发展，充分利用国外市场也成了我国企业来寻求提升自身国际竞争力和影响力的主要途径，越来越多的中国企业开始推行跨国并购的战略。
但是，由于主观原因和客观原因的影响使得在并购的过程中出现了诸多问题，这些问题的解决对于提升企业的实力有着重要的影响。
本文就中国企业在跨国并购中的问题及相应的对策进行了讨论，希望能够促进我国企业在世界经济一体化中的健康发展。
关键词：中国企业；跨国并购；问题；对策一、中国企业海外并购特点（一）央企在并购主体中占主导地位，但民营企业步伐加快央企一直是我国企业海外并购的主力军，占主导地位，并购金额在全国海外并购金额中占据重要位置。
但随着民营企业发展的不断加快，其走出去步伐也在快速进行，虽然并购金额仍然不占优势，单笔金额仍然不大，但是涉及企业的数量逐渐上身，占据并购企业数量的半壁江山。
（二）海外并购涉及行业出现新趋势2003年至2009年，海外并购的行业主要集中在能源、矿业和公用事业位居第一，占海外并购所有交易数量的29%，所有交易金额的66%。
而近几年，海外并购不再资源和能源行业一枝独秀，而是向消费品和工业品领域转移。
2013年，民营企业的投资领域则更趋多元化，除上述三大行业外，涉及工业技术、消费品及服务，并开始涉足高科技等行业。
（三）中国企业海外并购目的地有所转移2012年，整个美洲大陆尤其是北美地区是吸引中国企业海外并购金额最多的区域。
从并购数量来看，美洲、欧洲和亚洲则呈现三分天下的态势，并主要集中在北美洲、欧盟和港澳台地区。
欧洲也逐渐开始成为中国大陆企业海外并购的重要目的地之一，且目标公司主要分布于工业和消费品行业。
（四）中国企业海外并购能力参差不齐二、中国企业在跨国并购中面临的问题（一）国际政治带来的风险跨国并购一直被各国的政府所关注，因此这也就不单单是一个经济问题，在一定程度上已经成为了一个政治问题。
西方政府担心中国企业在本国的并购中会控制本国资源。
中国企业跨国并购的反思及探讨
中国企业跨国并购的反思及探讨近年来，随着中国企业的不断扩张和全球化进程的加快，跨国并购成为了中国企业走向世界的主要方式之一。
然而，随着境外投资的增多，中国企业在跨国并购中也面临了许多挑战和困难，特别是在文化、语言、法律等方面的差异，应对这些问题需要中国企业进一步改进并提高其跨国并购能力。
一、反思中国企业跨国并购中存在的问题1. 风险的评估不足跨国并购不仅仅是一种投资行为，而是一个全面的商业决策，需要进行全面的尽职调查和风险评估。
然而，很多中国企业在进行跨国并购时，往往忽视了风险评估的重要性，导致后期出现了各种运营风险。
2. 企业文化冲突不同国家和地区的企业文化存在巨大的差异，而企业文化有时候甚至是一个企业成功的关键。
中国企业在进行跨国并购时，常常忽略文化差异，导致合作双方的文化冲突，进而影响到跨国并购的运营效果。
3. 融合管理能力不足跨国并购需要进行协调和整合相关资源，这要求企业具有良好的融合管理能力。
但是，目前中国企业在融合管理方面还有很大的提升空间，很多企业在跨国并购后面临着融合矛盾、管理混乱等问题。
二、跨国并购提升能力的建议1. 全面加强尽职调查和风险评估尽职调查和风险评估是跨国并购最重要的一环，需要从市场、品牌、技术、法律等方面进行全面考虑，以弥补自身在文化、经济、政策等方面的缺陷。
2. 加强人才队伍建设跨国并购需要具有国际化视野和经验的人才团队，企业应该加强人才队伍建设，培养跨国并购方面的专业人才，为企业的海外扩张注入新的动力。
3. 加强文化融合管理企业应该认真研究目标市场和企业文化，并采取适当的策略，尽可能地克服文化差异，达成信任和合作的目的。
在并购后加强融合管理和培训，加强文化融合。
4. 寻找合适的合作伙伴大多数情况下，通过合作伙伴建立合资企业或兼并合并是一个合理的选择。
在跨国并购前，企业需要尽可能地了解目标企业的业务、运营模式、经营状况等情况，以充分了解对方的情况，决定是兼并合并还是合资企业的决策。
新形势下我国企业跨境并购面临的挑战与应对
新形势下我国企业跨境并购面临的挑战与应对近年来，随着全球化进程不断加速和经济格局的变化，中国企业纷纷涉足跨境并购领域。
但是，新形势下我国企业跨境并购面临诸多挑战，如何应对这些挑战是我国企业在全球市场中获得成功的关键。
本文针对新形势下我国企业跨境并购面临的挑战进行分析，并提出应对之策。
一、政策环境随着国际局势变化和国内经济形势的调整，我国政府对外投资进行了一系列政策调整。
例如，实施了《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》，对企业的境外投资进行了限制。
近年来，我国政府出台了一系列管理办法和规定，以限制境外并购行为，保障国家安全。
同时，各国政府对外资并购的限制也日益加强，增加了我国企业跨境并购的难度。
如何处理好政策因素对企业跨境并购的影响，是当前企业所面临的第一大挑战。
应对之策：企业应加强对政策法规的了解和把握，积极与政府协商、沟通，确保自身跨境并购行为符合相关法规，保障国家安全。
二、文化差异跨境并购不仅涉及到政策、法律、财务等方面的问题，同时也涉及到不同国家、不同地区的文化差异。
文化差异是指不同的民族和地区的思想、价值、风俗习惯等方面有差异，这些差异对于企业跨境并购的成功与否有着至关重要的影响。
文化差异对于企业管理、市场营销、人员培训等方面都会产生困难，而如何应对文化差异，帮助企业进行文化适应，是企业在跨境并购过程中所面临的其他主要挑战之一。
应对之策：企业应加强对于文化差异的了解和适应，尊重当地文化、法律和治理体系，进行适当的文化培训和管理，促进各地员工之间的沟通和交流。
三、公司管理随着企业跨境并购规模的扩大，原有的公司管理和运营方式往往难以满足跨国公司的管理需求。
如何将不同地区的公司进行统一的管理，且保持原有企业经营模式和核心竞争力，成为了企业在跨境并购过程中所面临的重大难题。
应对之策：企业应加强对于公司管理的整合和协调，优化公司管理模式，制定一套可操作的管理方案，与各地管理团队及时沟通，确保实现高效的整体管理。
新形势下我国企业跨境并购面临的挑战与应对
新形势下我国企业跨境并购面临的挑战与应对随着全球经济一体化和中国经济的不断开放，我国企业跨境并购进入了一个新的发展阶段。
在新形势下，我国企业面临着诸多挑战，需要有效应对，才能顺利开展跨境并购活动。
本文将从政策环境、文化差异、风险管理、并购能力等方面，分析新形势下我国企业跨境并购面临的挑战，并提出相应的应对措施。
一、政策环境的挑战与应对随着全球经济一体化进程的加快，各国对于跨境并购的监管也愈发严格。
在这种情况下，我国企业在跨境并购中需要面对多重政策风险。
各国对于外资并购的政策限制逐渐加大，需要企业更加审慎地选择目标企业和并购方式。
国内外贸易政策的变化也会影响企业跨境并购活动的效果。
为了应对这些挑战，我国企业需要加强对各国政策的监测和研究，及时调整并购策略，避免受到政策风险的影响。
二、文化差异的挑战与应对跨境并购往往伴随着不同国家、不同地区的文化差异。
文化差异不仅会影响企业合作的顺利进行，还会影响并购后的管理和整合。
企业在跨境并购中需要充分了解目标企业所在国家的文化特点，以便加强对方的沟通与管理。
要建立跨国文化融合的机制，提高员工的跨文化适应能力，增强企业跨文化管理和整合的能力。
三、风险管理的挑战与应对跨境并购涉及的风险包括市场风险、政治风险、汇率风险等多种因素。
企业需要建立健全的风险管理体系，合理评估并购目标的风险，并采取相应的对策。
企业还应加强内部审计和监管，规范并购行为，避免因为并购活动而给企业带来不必要的风险。
四、并购能力的挑战与应对在跨境并购过程中，企业需要具备一定的经济实力、管理水平和资源整合能力。
提升企业的并购能力是当前我国企业面临的一项重要挑战。
要应对这一挑战，企业可以通过与国际知名企业合作学习，加强内部管理和人才培养，提高并购决策的科学性和专业性。
新形势下我国企业跨境并购面临着诸多挑战，但同时也充满了机遇。
企业应认真研究各国政策和市场情况，加强文化融合和风险管理，提升并购能力，才能在全球化竞争中立于不败之地。
中国企业跨国并购中存在的问题及对策
中国企业跨国并购中存在的问题及对策一、中国企业跨国并购的特点（一）跨国并购主体主要为国有大中型企业近年来，中国企业跨国并购越来越频繁，交易额不断增加，但跨国并购主体主要是国有大中型企业，据Zephyr《全球并购交易分析库》数据显示，2000—2010年我国国有企业跨国并购数量占全部并购数量的68.3%，披露的国有企业交易金额占全部完成的交易金额的95.2%。
虽然民营企业也有跨国并购行为，且存在很大上升空间，但拥有并购海外大型企业实力的依然是国有大中型国企，如中海油以151亿美元并购尼克森公司、中石油成功收购PK石油，这些均表明国有大中型企业是中国企业跨国并购的主体。
（二）跨国并购产业集中近年来，中国企业跨国并购主要集中在服务业、矿产业和制造业等产业，根据Zephyr数据库信息，2000—2010年中国企业跨国并购产业特征显示，制造业占比达48.8%、服务业占比达44.9%、矿产业占比达16.9%。
在这些产业中，石油、煤炭以及铁矿石等海外能源型企业逐渐成为中国企业跨国并购的主要对象，这是因为我国是一个能源需求大国，同时也是为了增加我国同类公司在国际市场上的话语权。
据统计，2012年1—11月，中国企业能源及矿产业共完成海外并购22起，涉及金额171.31亿美元（中海油并购尼克森不计入内），所涉金额占海外并购总额高达64.4%。
（三）跨国并购规模不断增长跨国并购在中国发展时间只有20多年，但规模却呈现逐渐上升趋势。
1990—2001年，中国企业的年均跨国并购额只有5.43亿美元。
随着中国加入WTO，中国企业海外并购进程明显加快，2002—2008年期间年均跨国并购额高达70.17亿美元。
其中，2006年、2008年的并购额更是达到156.84亿美元和187.26亿美元。
据清科研究中心数据显示，2009—2012年，中国企业完成的跨国并购披露金额分别为160.99亿美元、131.95亿美元、280.99亿美元及298.25亿美元。
我国企业跨国并购的风险及对策分析
我国企业跨国并购的风险及对策分析
一、跨国并购的风险
1.文化冲突。
在不同国家之间存在着巨大的文化差异，企业要在异国他乡开展业务，必须要面对不同的文化背景和社会习惯，这可能会导致团队合作的障碍和矛盾产生。
2.法律和政治风险。
跨国并购也要面临来自不同国家的不同的法律和政治环境，如经济萎缩、政治不稳定、税收政策、外汇监管等，这可能会对企业的合法性和经济效益造成不利影响。
3.经济风险。
跨国并购需要耗费大量的资金，如果合并后的财务状况不理想，可能会导致企业面临经济风险和债务问题，从而影响企业的运营和发展。
4.技术和管理难题。
不同国家的企业往往存在管理和技术上的差异，如生产的方式和质量标准等，企业如果没有很好的集成和协调，很难发挥整体的想象力和实力。
二、跨国并购的对策
1.文化融合。
企业在进行并购前，要了解双方的文化差异和特点，制定出合适的融合计划，确保跨国并购后，双方员工能够逐渐适应合并后的文化环境，形成合适的合作氛围。
2.制定正确的战略规划。
企业需要考虑将合并后的公司与本地市场相结合，提高效率，降低成本和运营风险，同时要跟踪和评估市场动态和新趋势，制定出正确的战略规划。
3.加强风险管理。
企业需要制定出完善的风险管理计划，包括法律和政治、经济以及技术和管理方面等，准备好应对突发事件，保证跨国并购的顺利进行。
4.加强团队合作。
在整个跨国并购的过程中，企业要通过各种方式加强团队之间的合作和沟通，逐步解决文化差异和管理矛盾，保证跨国并购的顺利进行。
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我国企业在跨国公司并购浪潮中存在的问题及对策分析
本文对当前我国企业跨国并购浪潮的特征、动因、影响及演变趋势进行了探讨，并分析了这一并购浪潮对入世后中国经济的影响，进而提出了相应的政策和措施建议。
第一，将互利、共赢的理念贯彻到具体的并购过程中；第二，要尽快建立与企业对外投资相关的各种法律、法规体系；第三，加快商签双边投资保护协定，把保护我国对外投资企业的利益纳入签署双边投资保护的议题。
标签：跨国并购；浪潮；企业；对策；分析
一、当前我国企业跨国并购的动因
在全球化经济的环境下，竞争的加剧导致产品生命周期的缩短，因此出现的商机必须作出迅速的反映，企业的竞争优势也就会越来越难以长久的维持。
想要获得有一定持续的竞争优势，企业就必须对自己的资源优势和能力进行适当的补充。
跨国并购就是企业在全球化经济的大背景下，实现该企业战略目标和发展的战略性选择。
同时，全球化经济的浪潮导致越来越多的中国企业开展大规模的海外并购，打造能够进行全球竞争的平台。
随着中国在2001年加入世界贸易组织WTO，中国经济开放程度也越来越高，各大跨国公司纷纷进入中国市场，并已经成为跨国公司之间竞争的主要“战场”之一。
近些年来，随着中国经济的飞速发展，中国本土企业的实力也在迅速提升，但依然有限。
要想在未来竞争中赢得一席之地，就必须在尽较短的时间内充分地壮大自己，迅速打造一个能够与国际大型跨国公司进行正面竞争的高水平平台。
这也是中国企业选择海外大规模并购的主要原因，也是国际化经营路程上实现跳跃性发展的一个主要动机。
二、当前中国企业跨国并购的现状分析
为了充分适应当前全球化经济的发展，充分利用国际和国内的两种资源，寻求更大、更广的发展空间，在获得资源、赢得竞争平台等动机的驱使下，许多中国企业将自己的国际化战略定位为跨国并购，跨国并购已经日益成为并购活动中活跃的主角。
截止2007年，中国企业在对外直接投资中，跨国并购的比例接近35%，并且这样的趋势还保持持续上升的状态。
据有关研究资料显示，在过去的几年中，中国企业在全球范围内的并购活动发生了将近100多起，中国企业的并购数额也以每年70%的速度增长，中国企业对外投资的主要方式已经演变成为跨国并购。
2003年，中国用于海外并购的资金为36亿美元，在2003～2007年，这种投资增长接近10倍；2007年，中国GDP的0.8%用于并购；2008年，用于并购的资金已经达到423亿美元。
中国企业进行海外并购的企业大多处于全球化程度较高的行业，如高科技、制药、汽车、能源、加工制造和基础材料等行业；而其他行业则较少进行海外并购。
在地理分布上，大部分的并购交易主要发生在亚洲，同时，由于中国自身各类矿产和能源资源的限制，对金属、石油、天然气
等自然资源收购则是在全世界范围内开展的。
产业的重点已经由第二产业向第三产业转移，跨国并购在产业方面由传统制造业向服务业和高科技产业转移的倾向日益增强，在服务行业以及技术密集型产业并购的主要行业。
三、跨国并购过程中中国企业存在的问题
1、人才问题
由于并购需要的金额巨大，风险极高，因此，中国企业的海外并购更需要了解甚至精通国际并购业务、具由丰富并购经验的团队来操作。
与国际大的跨国公司相比，中国的企业规模较小，跨国经营经验也比较缺乏，在人员素质上与现代国际跨国经营要求有很大的差距，同时精通外语、通晓国际惯例、并能够按照国际惯例对海外并购企业进行管理、有良好经营策略胆识的高级管理综合型人才也很缺乏，而这些将会直接影响并购后企业的具体经营管理状况，也直接关系到整个跨国并购的成功与否。
人才问题已经是我国企业走向世界所面临的最大瓶颈。
2、资金问题
跨国并购需要的资金金额巨大，普遍需要几千万甚至上亿美元的资金，如果没有完善的金融机构的支持很难成功。
但是，由于国内贷款的额度、特定外汇额度的限制，中国企业海外并购的融资信贷还存在着许多不便的状况。
正是这些条件的限制，中国企业很难再海外并购的过程中得到充分地融资，同时也没有发挥出国内力量。
3、并购后的整合能力不足
并购成功只是企业新生的开始。
企业跨国并购过程中最关键、风险最大的危险期也是并购整合期。
并购需要的金额巨大，风险极高，因此，中国企业的海外并购更需要了解甚至精通国际并购业务、具有丰富并购经验的团队来操作。
跨国并购中将会出现国家文化、传统和企业文化、传统的差异。
西方企业一般主要强调制度的完善和建立，而中国企业的却主要以人治为主。
中国企业跨国并购后一般由国际企业演化为跨国公司，需要企业决策者具有管理国际品牌的能力和处理好经理、员工利益的能力。
就目前来看，中国企业的管理层还缺乏管理品牌的能力。
此外并购后，中国企业在人力资源、内部管理方面缺乏一定程度创新。
长期以来中国企业对技术的重视和创造专利的能力不够，在技术商品化上我们可通过快速的模仿转化为产品，但在核心技术和技术管理上有较大差距，并购后在技术与产品上的赌博是并购中最大的风险。
四、我国企业跨国并购的思考及建议
在国际经济、政治环境发生剧烈变化，利益关系复杂多样的环境下，为了对国家利益进行最大化处置，促进中国经济社会的健康、快速、平稳的发展，就需要在一系列的跨国并购过程中不断调整我们的战略，以适应不断变化的新情况，将互利、共赢的理念贯彻到具体的并购过程中，深入解析全球并购环境，准确把
握跨国并购出现的新状况，了解、熟悉跨国并购的各种相关规则，保护企业各类合作者权益，充分明晰利益相关者的利益汇合点。
正确评估产业结构、竞争对手、行业周期及趋势，在此基础上形成战略，再确定投资区域与目标。
同时，在推进跨国并购的过程中，要考虑企业自身的各种条件利益，准确评估自身实力，尽量避免由于收购过度而产生的资金透支，要充分熟悉拟并购目标所处的文化差异、冲突，包括：目标企业的文化信息、目标企业的组织哲学、目标企业的价值观和目标企业所在国的主导文化。
要尽快建立与企业对外投资相关的各种法律、法规体系，逐渐完善企业海外并购过程中产生的通报、管理、统计体系。
并购后的品牌管理需要根据并购过来的品牌的不同现状、该品牌的历史状况以及自身公司目前的品牌现状采用不同的策略，分为采用双品牌制度、采用谨慎的过渡性品牌策略以及放弃收购过来的没落品牌等。
目前，中国的企业管理层还普遍缺乏国际化品牌运作、操作经验和国际化的视野、思维眼界，有必要付出大量资金去聘请跨国性品牌的各类经营人才。
在多双边场合，应该加快商签双边投资保护协定，把保护我国对外投资企业的利益纳入签署双边投资保护的议题。
同时，还要考虑到中国必须担负的各类责任和义务。
妥善处理跨国并购过程出现的各类摩擦，使中国成为完善国际贸易和金融体制，推进投资自由化、便利化的重要力量。