丰田现场管理五大任务心得人事篇
丰田式管理心得体会
丰田式管理心得体会【篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得】《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。
【篇二：《丰田式管理本质》读感】◆前言丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，目前担任该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的开创者大野耐一长期共事，参透该生产模式的管理精髓，以图表解说管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入核心本质的一本书。
丰田的现场管理[1]
![丰田的现场管理[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/0a0b070bf12d2af90242e6fe.png)
36降低成本唯有依靠生产现场我曾经对人事经理说，如果生产现场提出需要100名作业员，你们只雇用10名就好了，这样一来，他们就会想方设法来应对工作任务，虽然之后可能会有人哭丧着脸过来说，人手真的不够用，但他们却已经完成了工作，而且至少又在人员方面减少了90%的成本。
财务方面也是一样，假设生产现场完成了库存缩减，而这笔资金也已经入库，如果能够加以妥善运用，就可以为公司带来几个百分比的利润。
这样一来，财务人员也就参与到了降低成本的队伍中，工作分配的任务也可以在其指导下进行。
例如，财务人员可以提出，如果不按照他们的要求做公司就会亏损，所以生产部门必须降低百分之几的成本，而设计部门又必须分担多少等等。
不过，最重要的还是现场工作人员的配合。
因此，所谓的降低成本，唯有依靠生产现场来进行，现场的降低成本的意识要做到比鬼还要精才行啊。
很多人都容易局限在成本知识的陷阱里，反而缺乏最重要的成本意识。
我认为其实根本不需要所谓的成本知识，甚至连相关的术语都不用考虑。
利用成本知识计算后，可能会得到一些成本增加或是减少的结果，可是，只要具有成本意识的人都会知道，这只是一种计算结果而已。
如果在设备投资时都搬出公式来计算，得出一些稳赚不赔或是更加划算的结论，其实是再愚蠢不过的做法了。
谈到合理化的效果，如果说每个月必须达到多少百分比，以及应该如何设法达到等，这其实只是计算公式而已，因为不可能这么轻易地做到。
遇到需要增产的机会，如果在没有增加机器以及人员的条件下就实现了，这时才算是实现了合理化。
因此，如果能够坚持日积月累的改善，有朝一日一定会达到合理化的效果。
尽管如此，还是有人放弃改善的方法，添置机器或是引进机器人设备，而且并不见得能够立即派上用场，因此，还是应该重视平时的努力。
战后初期到1972年左右这段时间，不论生产多少都能够销售一空，这时最容易体现出合理化的效果。
不必增加人员和设备就能完成任务，机器的稼动率也很高，成本自然十分便宜，因此可以说合理化的效果非常突出。
丰田管理培训学习心得
丰田管理培训----学习心得培训内容：一、TPS管理二、丰田备品业务学习心得：TPS是丰田生产方式，也被称为精益生产。
（T:Toyota;P:Production;S:System）丰田生产的流程是从车辆需求到生产计划的制定，再到零部件的采购。
TPS的管理主要包括：安全/品质/纳期管理、环境管理、管理人才育成管理、异常对应及风险管理、成本竞争力管理、共同项目汇集管理。
第一，在安全/品质/纳期管理中，针对司机的管理项目有对司机进行定期安全教育的日程和过程记录；实施安全/品质定例会，会后有议事录；安全教育环境（工具类）；有惊吓提案（确认提案书）；有KYT活动；有供应商工厂内示意图；有个各线路的危险点指示图。
整个管理所涵盖的点非常全面，从管理当中体现了丰田管理PDCA的思想，就是不断的改善和提高，不断的减少错误，从而降低生产成本。
结合我公司现状，作为物流公司，是以汽车公路运输为主，所以汽车运输车司机的教育和管理显得尤为重要，那么丰田对于司机的管理方面的理念是非常值得我们学习和借鉴的。
第二、在异常对应及风险管理中，针对物流的风险，有五方面的措施：1.有司机轮岗表，而且有定期轮岗计划。
2.有异常对应手册。
3.对近期天气、交通等异常信息进行目视化管理。
4.对远距离路线设定预备路线。
5.事故后与TFGL及时联络。
（2h内发速报，3日内提交事故报告书）这五项措施对于物流运输的管理非常细致，通过轮岗，当司机遇到突发情况时，其他司机能够顶岗，从而不会造成影响。
同时制定了异常对应手册，让司机在遇到突发情况时可以轻松应对，防止事故不当处理造成更大的损失。
将天气和线路的交通情况进行目视化管理，司机可以非常清楚的看到这些信息，行车时做到有预防，心中有数，从而能够从容的应对特殊情况。
对远距离线路设定预备线路，当原定线路发生事故或者维修等原因造成原定线路无法通行或者无法按时送到货物的时候，可以灵活的调整，不会影响送货时间，提高物流运输的效率和质量。
丰田五大任务的品质的观看心得
丰田五大任务的品质的观看心得今天，我看了《丰田五大任务》的第二集。
讲述了汽车销售公司的员工在生产过程中发生的故事。
主要内容如下:有两家大型制造商想争夺城市用户群。
丰田花了很多钱购买了它们的新车。
为了使竞争者相形见绌，他们投资500亿美元建设了一座世界上最先进的全自动化工厂，使用现代化技术管理、物流和客服。
但不幸的是，他们的这种超级实力并没有给丰田带来好运气。
因为这座工厂不仅引起了同行业竞争对手的嫉妒，还受到恐怖分子的攻击。
丰田派出员工保护他们的新车免遭袭击。
本集就此展开……这部电影的精彩之处是：在一个无人知晓的小岛上，丰田员工仍然像往常一样兢兢业业地执行任务。
与以前不同的是，公司雇佣了武装士兵、医疗队和消防车等重要角色。
虽然这些英雄的数量少得可怜，但各种工具都已准备就绪，从而避免了意外情况的发生。
但遗憾的是，任何计划都比不上“意外”更令人头痛！在车间里，几名暴徒劫持了一辆车，让汽车改变方向。
这是一次完美的突袭，非常巧妙。
在警察赶到之前，那些疯狂的歹徒冲入驾驶室抢走了汽车。
接下来发生的事件非常有趣，车内坐满了乘客，门也被反锁了。
正当警察试图把车开回来，安排后续措施时，却遇到了巨大的麻烦——没有人能够解决这个问题！直到一位丰田维修专家出现才帮助他们打破僵局。
他研究了每个人的特点，确定谁将是被俘虏的目标，然后依靠敏锐的观察力顺利完成任务。
看到这一幕，我觉得我和其他观众一样兴奋。
当他们全心全意致力于自己的工作时，它似乎真的变得强大了。
任务1：沉着冷静，面对危机四伏。
这次任务需要丰田团队的合作精神。
首先，公司提供了完整的培训，包括设备操作规范和员工守则。
在实际操作中，这些员工经历了无数艰辛和磨砺。
为了加快速度，他们在班车上睡觉；他们在烈日下努力工作，甚至将自己锁在轮胎仓库里;即使他们病倒了，他们也会尽力工作，继续追踪坏人!因此，丰田制造了“战斗最佳球员”(敌人都非常钦佩)。
值得庆幸的是，即便这么困难，最终的结果仍然是圆满的，否则，丰田永远不会赢得这场斗争。
《丰田现场管理方式》读后感——让理念落地生根开精细管理之花
《丰田现场管理方式》读后感——让理念落地生根开精细管理之花《丰田现场管理方式》读后感——让理念落地生根，开精细管理之花丰田的现场管理方式主要表现在它的管理核心就是减少浪费、精细化管理和丰田人最重视事实的科学态度，及管理上的先进经验、看板管理、需求管理、多专人才、合理化建议等。
现场的标准化作业和动作的标准化，是精细管理的鼻祖，是丰田企业的管理瑰宝，值得我们学习。
读了《丰田现场管理方式》一书，最震撼的是它的理念能够贯彻到现场管理和生产中，而且执行到位。
现阶段我们从上到下都大谈特谈理念，理念高高在上，如果没有行之有效的方式、方法让理念落地，无法真正转变为一线工人的自觉行为，所谓的精细化管理又将只是一场形式。
只有激发出一线员工的聪明才智，让他们能积极主动地投入到精细化管理、标准化作业的各种工作中去，我们企业才有可能成为像丰田一样的企业。
理念的落地生根，也不是一蹴而就，我们看丰田的管理开始也是经过几近倒闭的危险，经过了二十几年长久历史才壮大起来，期间许多领导者都经历了苦闷、忍耐和努力，才开展到今天的地步。
它们的现场处处围绕管理核心减少浪费、精细化管理，从制作方法、流程设计、零库存管理、需求管理、标准化作业、及时生产、产品质量管理、现场监督等，处处表达了管理理念，再看我们平安管理理念说起来重要、干起来次要、忙起来不要，一些先进管理理念和方法在落实中落空，于是出现了管理的漏洞。
我想理念的落地生根首先从管理层到基层必须有个共同的认识，只有“共同的认识”这个前提，理念才能落地生根；再者务实的态度，如果不根据实际，现场的无法做到的要求，只会落空，生产管理必须依照现场的实际情况而定，理念才可以在现场落实，用规那么、技术要求从根本上保障在施工中落实我们的管理理念；最后，任何管理理念和要求的落实都要靠监督体系的督察，必须建立好公平公正的标准和兑现体系，才会激发现场管理和施工人员的主动性。
从《丰田》一书中，看到丰田人精细到每一个动作的优化，细至用左手或右手去完成什么样的动作，正是理念的落地生根的结果。
广汽丰田现场管理制度范文
广汽丰田现场管理制度范文广汽丰田现场管理制度范文第一章总则第一条为规范广汽丰田现场管理行为，提高管理效率，确保广汽丰田现场工作的顺利进行，制定本制度。
第二条广汽丰田现场工作是指在广汽丰田工厂或生产现场进行的各项生产工作。
第三条运营管理部是广汽丰田现场管理的主管部门，负责现场管理的统筹规划、组织协调，确保生产过程的顺利进行。
第四条现场管理岗位是广汽丰田现场管理的关键岗位，负责现场管理的各项工作，并承担相应的责任。
第五条广汽丰田现场管理应遵守国家法律法规、广汽丰田内部规章制度以及相关标准，严格执行生产计划和操作规程。
第六条广汽丰田现场管理应坚持安全第一的原则，保障员工的人身安全和身体健康，防止事故的发生。
第七条广汽丰田现场管理应注重质量，确保产品的质量达到国家标准和广汽丰田的要求。
第八条广汽丰田现场管理应提高效率，不断优化流程，通过精益生产和持续改进，提高生产效率和降低成本。
第二章现场管理组织机构第九条广汽丰田现场管理组织机构由总经理、运营管理部经理、现场管理岗位组成。
第十条总经理负责广汽丰田现场管理的全面工作，对现场管理的决策进行监督和指导。
第十一条运营管理部经理负责广汽丰田现场管理的日常工作，组织和协调各个岗位的工作，制定现场管理的具体措施和计划。
第十二条现场管理岗位是广汽丰田现场管理的重要组成部分，包括现场主管、现场管理员、生产班组长等岗位。
第三章现场管理岗位职责第十三条现场主管负责指导、监督和协调现场管理工作，确保生产计划的顺利实施，及时解决现场问题。
第十四条现场管理员负责收集和整理现场产线数据，及时报告生产情况和异常情况，协助现场主管和相关部门进行生产调度。
第十五条生产班组长负责指导和管理生产班组的工作，确保生产过程的安全、高效和顺利。
第四章现场管理流程第十六条广汽丰田现场管理应按照生产计划，进行现场生产和管理工作。
具体流程如下：1. 制定生产计划：运营管理部根据市场需求和生产能力制定生产计划。
丰田管理方式感悟
丰田管理方式感悟公司为了节能降耗，提出了“三个三工程”，为了更好的执行“三个三工程”，按级别逐步进行《丰田现场管理方式》的学习，在不断的学习过程中，让我了解了丰田生产模式和丰田巨额利润的秘密。
丰田生产模式产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的生产方式”。
通过此次对《丰田现场管理方式》的学习，让我对生产现场管理方式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。
丰田从五十年代一个濒临破产倒闭的企业，走到今天成为世界产量第一，利润第一的大型汽车产业集团。
它的成功，源自于它的生产方式，在《丰田现场管理方式》的第一、二章节，它首先重点阐述了利益的源泉来自制作方式——彻底消除浪费，也就是在必要的时间生产必要数量的必要产品。
企业的天职是盈利，在市场经济化的今天，任何产品的价格都是由市场决定的，而非企业决定，既然价格是既定的，企业要想获有更大的利润空间，只有一个途径，无止境的降低生产成本，即是丰田的“无止境的降低成本，无止境的排除浪费。
”其最终要求的还是利润的最大化。
这一点我们公司与其存在明显的差距，首先我司的物流设置存在较大的问题，所有产品需要从一厂转运到三厂做后工序，有的甚至在一厂做了半成品要转到三厂做表面处理，再从三厂转到一厂做说明书，对于正反面需要印刷的产品，甚至多次在一厂和三厂之间转运，对公司的搬运和管理成本造成较大的浪费，另由于没有在必要的时间生产必要数量的必要产品造成裕同大量的原材料和成品的呆滞料，我们在生产过程中没有从根本上去想如何降低库存给我们带来的人力、储存、搬运、管理、资金流的浪费，只关心产品如何销售出去销售多少销售渠道有哪些甚至有时为了满足客户的交期和需求，有意识的多生产库存，针对这种情况，我认为，应该：1.通过对车间布局的改进,减少搬运的过程与距离2.采用后拉式生产模式,也就是丰田的及时生产,只生产下一工续所需要的量.3.对所有的流程改良,减少不必要的动作.4.不过量生产,其实就是无定单作业.在《丰田现场管理方式》这本书的第六、七章节中，作者重点提到了生产现场的可视化管理和标准的作业，丰田着重生产现场的管理，将各种管理活动变的“可视化”，在外表上一望而知，使现场人员能够快速准确在发现生产过程中的异常情况。
丰田精益管理心得体会
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------丰田精益管理心得体会丰田精益管理心得体会（一）尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2018年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S 管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2018年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。
可以1/ 19说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
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丰田现场管理五大任务心得人事篇
一、对丰田管理模式的理解
我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。
要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。
而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。
所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上
提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。
要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。
五、对部门发展的思考：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。
工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。
这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。
因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。
现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。
丰田公司的“5c管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。
应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将丰田的理念逐渐地渗透于日常的生产中，丰田总会带来意想不到的收获。
我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。