医院核心竞争力浅析
试论医院核心竞争力
２当前医院执行力不足的表现及危害 ．
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中国科 技信 息 ２０ 年 第 ２ ０６ 期
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试论医院核心竞争力
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现代医院管理中的核心竞争力探讨
现代医院管理中的核心竞争力探讨陈蕾伊１东振彩２１．天津市中心妇产科医院；２．天津市儿童医院【摘要】我国的医疗卫生体系正处于从计划体制下的公立医院占垄断地位的传统体系模式向适应市场经济条件的新体系模式的转型时期，医院的定位也从单纯的福利型开始向公益经营型转变，国家办医的角色将逐步退出，市场力量将在很大程度上决定一个医院的生存和发展，而医院的核心竞争力是决定医院在市场中所占份额和未来发展前景的重要因素，医院的核心竞争力如被市场所认同，就意味着医院具有了独立的竞争优势。
因此，我国医院要赢得市场，就必须突出自身优势，注重对自身核心竞争力的识别和培养。
那么，什么是医院的核心竞争力，医院的核心竞争力应该怎样培育？下面首先对核心竞争力理论进行了回顾，接着在此基础上分析识别了医院的核心竞争力及其培育途径。
【关键词】转型时期公益经营型核心竞争力自身优势一、核心竞争力理论回顾企业核心竞争力理论是２０世纪９０年代兴起的一种新式的企业理论。
核心竞争力是一个比较难于理解、较为抽象的概念，从直观的意义上讲，核心竞争力就是所有竞争力中最核心、最根本的部分，其作用可以通过它向外辐射，作用于其它竞争力，影响着其它竞争力的发挥和效果。
这里提到的技术不是一般意义上的科学技术，它既包括科学技术。
又包括科学管理、组织以及营销等方面的技能，也不是一两项单项技术，而是以一定方式结合在一起的技术群体。
比如产品开发、制造技能、成本控制、营销技能、售后服务水平、市场反应等，这些技术的结合方式和技术的先进水平共同决定着核心竞争力的强弱，决定着企业开发新产品、服务市场、挖掘新的市场机会的潜力，体现着竞争优势。
二、真正的、最重要的医院核心竞争力———医院团队的集合力笔者认为技术和人才在医院固然重要，但不能冠以核心。
核心竞争力到底是什么，笔者很赞成《哈佛商业评论》中的说法：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。
浅谈医院核心竞争力的要素
现 代 企 业 文 化
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浅谈 医院核心竞争力 的要素
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（． 南医学院信息工程 学院；２ １ 赣 ． 赣南医学院人事处，江西 赣州 ３ １０） ４０ ０
被重视 ，服务管理在医院管理活动中不可或缺。顾客素质提高 ， 色 的基本信息 、价值观念 、道德规 范 、规章 制度 、生 活方式 、 要求 、需求也 不断提高 。医院走 “ 人性 化服务 ”是必 由之路 ， 人文环境 以及与此相适应的思维方式 和行 为方 式的总和 即为 医 这也是 医院市场化运作 的必然结果 。想老百姓所想 ，做老百姓 院文化。不同的医院常表现为不 同的类型 和模 式 ，是医院行为 所需 ，提供满意服务 ，医院就有了同场竞技的优势 。 逻辑起点 ；是医院领导素质和领导艺术 的体 现 ；是医院制定计 １ ．医院服务流程。现 在在 医院 ，服务 已不是个 体或单项 的 划实现 目标强有力和保证 。医院文化不仅制 约着全院员工的思 医疗技术 活动了 ，而是一个有机 的、协调 的、自成独立系统 的 想和行为 ，也直接影响着顾客对本院 的认 同与 否 ，是医院核心
整体 。每项服 务的开始至结束 ，整个过程不仅体现 了医院 的医 竞争力长久化的基础 。
疗 、护理技术 ，更 深层地体现一个 医院的价值观 ，经营管理理
２ ．医院人力资源 。医院 间的竞争归根结底 是人才的竞争 ，
念及整个 医院员工 的综合素质 科学 的服务流程畅通便 民，一 只有有 了高素 质的人才 ，医院在激烈 的医疗卫生 市场竞争 中才
但这非长久之计。现代化 的学 习方式、方法 ，缩短了学 习过程 ， 化 的适应性 。它指 引着 医院的发展 ，是医 院的龙脉 ，为提升医 提高学 习效 率 ，大大加快 了医院赶超 的步伐 。掌握 最基本 的技 院的核心竞争力指明方向。 ． 术 ，把每项 服务做细 、做到位 ，赢得最广 大的普通顾客 ，这样 ４ ．信息系 统。随着 医疗 竞争 的加剧 和科 学技术 的 速发 才有利于新技术 的引进 ，争取更大 的医疗卫生 市场 ，更有利 于 展 ，医疗技术与方法 的生命周期 大大缩短 。医院能否获取医疗
肿瘤专科医院核心竞争力分析
万方数据图ｌ肿瘤医院的核心竞争力心价值观既存在着相同点又存在着不同点。
相同点就是实现人道主义精神、为全人类带来健康与光明；不同点就是肿瘤专科医院更多的是面对一个特殊患者群体．这个群体面临着死亡的威胁与对生命的强烈渴望．他们承受着巨大的心理压力。
因此，肿瘤专科医院的核心价值观会有一些更具体的内容．比如：“与患者携手同行，让生命不再灰色”，表现出更多的人文关怀：“利用高科技为患者提供个性化的综合治疗”，则更强调肿瘤专科治疗的特点等等。
当然，不同的肿瘤专科医院，他们可以有着不同的核心价值观，各有特色．各有重点。
２．２肿瘤专科人才和专科技术肿瘤专科医院形成了较为完整的肿瘤医学学科体系，培养了一大批肿瘤学科带头人。
肿瘤专科医院大量的专科人才及其拥有的专科技术无疑是肿瘤专科医院的核心竞争力之一。
在医院所有资源中，人力资源是最宝贵的财富，关系到一个医院的生死存亡。
对于医院来讲．可能因为某个学科带头人的流失，导致医院在这个领域的竞争力一落千丈。
其根本原因是这些专科技术往往是完全附着于个人本身，而不能将它制度化．也不可能做到制度化。
２．３肿瘤专科的组织结构和完善的专业设备肿瘤治疗原则及方式与其它疾病有着不同的特点。
肿瘤治疗倡导综合治疗模式，即多种治疗方式（手术治疗、放射治疗、化学治疗、生物治疗、基因治疗、物理治疗等等）相结合。
其中手术治疗、放射治疗和化学治疗被称为肿瘤综合治疗的三大支柱。
同一种肿瘤疾病在不同的发展阶段采用的治疗方式不同，不同的病理类型对不同的治疗方式敏感度不同＋所以肿瘤的治疗方式因病种和病情的不同阶中国肿瘤２００４年第１３卷第４期段而不同。
这种综合治疗模式要求肿瘤专业治疗机构必须具有完善的、细分的科室设置。
在肿瘤专科医院的组织结构中，业务部门的设计是以治疗方式来划分的，如肿瘤外科、肿瘤内科、肿瘤化学治疗科、肿瘤放射治疗科、生物治疗科、热疗科等等。
这样的设置把专科技术更一步专业化，同时又为贯彻肿瘤综合治疗原则服务。
团队精神是医院真正的核心竞争力
珠 ，而管理人 员就像一 条精美的项链 。在工作中要充 公发挥 班组每一个成 员特 长 ，让他们有 展示 自己才能 的 平 台 ，同 事 这 间彼 此 支 持 、 相 敬 如 宾 ，共 同 进 取 。 把个 人的 目标与科室 、医院共 同的 目标 合二为一 ，才 能 更 好 的 为 临 床 一 线 服 务 ，才 能 赢 取 更 多 的 “ 诚 顾 忠 客”—— 患者 。 ３ 、打 造 １ ＞２ 作科 室 。一个 团队学 习过程 就 ＋１ 协 是团队成 员思 想不断交流 、智慧之火花 不断 碰撞的过 程 。英 国作家消伯纳有一句名 言 ： “ 两个人 各 自拿一 个苹果 ，互相 交换 ，每人 仍然 只有一个苹果 ；两个人 各 自拥有一 个思想 ，互相 交换 ，每个人就拥有两 个思 想 ” 。 如 果 团 队 中 的 每 个 成 员 都 把 自 己掌 握 的 新 知 识 、新技 术、新思想拿 出来和 其他团队成 员分享 ，集 体的智慧势必大增 ，就会产生 １ ＞２ ＋１ 的效果 ，团队的 学习力就会于 大个人的学 习力 ，团队智商就会大大 高 于每个成 员的智商 ，整体大于部分之和。 给一个人一条鱼 肉色只能喂饱他一天 ；教会一个人 钓鱼 ，才能使他一辈子不会挨饿。 给人以鱼只能使他 “ 对了事情 ”，授人以渔 则可 做 以使 他 “ 以正确的 方法做事情” 。在 工作中用 自己的 行为 和 语 言 影 响 班 组 成 员 ，让 他 们 知 道 ，医 院 民 展 分 工越 来越 细 、市场竞 争越 来越激烈 ，单打 独斗的时代 已经过 去 ，合作变得越 来越 重要 。要使 医院 全体人 员 知道 只有树立为临床 、患者服务的思想 ，各科室互相 配 合 共 同 协 作 ，才 能 使 医 院 发 展 ，医 院 才 能在 激 烈 的 竞争 中处不败之地 ，才能更好的发 展。 ４ “ 任到 此 ，请 勿推 辞 ”是 美 国总统 杜鲁 门 、 责 的 座 右 铭 。 在 一 个 团 队 的 成 员 中 ， 总 会 有 个 别 人 抱 怨 ，在工 作中推三阻四 ，寻 找种各借 口为 自己开 脱 ， 对 这 个 别 的 不 能 最 大 限 度满 足 患 者 要 求 ，对 这 个 别 没 有激情 ，总是 推卸责任 ，不知 道 自我批评的人 ，对 不 服从上级指示 ，不能按期完 成 自己的本职工作 的人 ， 对 挑 三 拣 四 ，对 自 己医 院 、领 导 、 工 作 这 不 满 意 、 那 不满意人 ，最好 的救治 良方就是 大声坚定地告诉他 ： 让位 ，这是你 的工作。既然你选择 了这个职业 ，选择 了这 个岗位 ，就必 须接受它的全 部 ，如果你是一个清 洁 工 ，就有义 务忍 受垃圾的气味 ，不是去报怨这个气 味 ，而应该思考这是 自己的责任。 像翟胜飚所讲 ：医生真正接触患者能有多长时 间？ 面对责难 ，学会 内省一 下 自己：是否 自己的服务没有 做到位 ，是否我的服 务没有让患者得 到满 意。所以 ， 每 一 个 医 务 人 员都 应 该 懂 得 ：只 要 你 还 工 作 ，就 没 有 理 由不认真对待 工作 。 作者单位 ：广州市 红十字会医院
医院的核心竞争力名词解释
医院的核心竞争力名词解释医院是社会中非常重要的组织，它承载着人们对健康的追求和医疗服务的需求。
在市场竞争激烈的环境下，医院需要拥有一定的核心竞争力，以保持领先地位并吸引患者、医生和其他利益相关者的关注。
一、核心竞争力的意义医院的核心竞争力是指其在市场中相对于竞争对手所拥有的独特优势和特点，使其能够获得持续的竞争优势并获得更多的资源和回报。
核心竞争力也被称为竞争优势或竞争优势资源，体现了医院的战略定位和差异化优势。
二、医院的核心竞争力因素1. 医院管理与组织架构：医院的管理与组织架构是影响其核心竞争力的重要因素。
优秀的管理团队和科学的组织架构可以提高医疗服务的效率和质量，使医院具备持续的创新和改进能力。
2. 专业医疗技术：医疗技术是医院的重要核心竞争力之一。
具备领先的医疗技术和设备，可以提高医疗服务的质量和水平，吸引患者和医生的关注。
3. 优秀的医疗团队：医疗团队是医院的核心竞争力之一。
医院需要拥有高素质的医疗团队，包括医生、护士和其他医务人员。
他们的专业知识和技能可以提供卓越的医疗服务，增强医院的信誉和声誉。
4. 服务质量和患者体验：医院的服务质量和患者体验也是其核心竞争力的重要因素。
良好的服务质量和优质的患者体验可以提高医院的声誉，并吸引更多的患者选择医院就诊。
三、医院核心竞争力的建设1. 制定明确的战略定位：医院需要明确自己的战略定位，确定自己的核心竞争力方向。
例如，一些医院可以侧重于技术创新，成为医疗技术的领军者；而另一些医院则可以侧重于服务质量和患者体验，成为患者首选的医院。
2. 投入合适的资源：医院需要合理投入资源，以提高核心竞争力。
这包括招聘和培训高素质的医疗团队，引进领先的医疗技术和设备，优化管理模式和流程等。
3. 强化内部管理和信息化建设：医院可以通过强化内部管理，提高效率和效益。
此外，信息化建设也是提升核心竞争力的重要手段，包括电子病历系统的建设、医疗信息交流平台的建立等。
4. 建立良好的品牌形象：医院需要积极宣传和建立自己的品牌形象。
医院核心竞争力
我国入世后，中外合资和外资医院将逐渐进入国内，国内医疗市场竞争将日趋激烈。
医院要想在未来的竞争中立于不败之地，就必须迅速培育和提升本院的核心竞争力。
本文就如何培育医院核心竞争力问题进行初探。
1 医院核心竞争力的构成要素1.1 管理体系包括各种规章制度、组织系统、激励机制等。
好的管理系统不仅可以将各种人力资源、技术资源有效地结合起来，发挥医院的整体优势，还应具有很强的应变能力和组织协调能力。
在复杂的医疗市场竞争中，为了适应医疗市场变化的需要，医院必须适时地进行技术革新和技术改造，或对内部机构进行调整。
为了保持较强的核心竞争力，管理系统必须具有较强的应变能力和组织协调能力，使各个部门、各个环节能够协调运转，表现出坚强的团队精神和整体的合力。
1.2 人力资源包括医院工作人员个人的知识技能水平、整体素质与知识技能结构，这是核心竞争力形成的基础。
核心竞争力其实质是医院组织中累积形成的特殊知识，而人是知识这种特殊资源的重要载体。
核心竞争力只有通过医院工作人员的学习和创新才能获得。
因此，医院的人力资源是形成医院核心竞争力的基础。
1.3 技术体系技术体系是一个由一系列配套的医疗技术特色、医疗技术规范、医疗设施装备组成的，是硬件和软件的相互配合与协调的有机系统。
它既包括以研究与开发为表现形式的隐性技术系统，也包括以核心医疗技术和一般医疗技术为表现形式的显性技术资源，它是核心竞争力得以形成的关键。
1.4 医院文化医院文化是指医院在长期的发展过程中形成的，为医院成员所共有的思想作风、价值观念和行为规范。
医院文化是医院组织力的灵魂，良好的医院文化是核心竞争力长久化的根基。
1.5 信息系统随着医疗竞争的加剧和科学技术的快速发展，医疗技术与方法的生命周期大大缩短，医院能否及时获取最新医疗技术和医疗市场信息，并在组织内部迅速准确地传递、处理是医院保持核心竞争力的前提。
因此，信息系统的完善与否直接影响着医院核心竞争力的更新和竞争优势的保持。
民营医院的核心竞争力四大要素
民营医院的核心竞争力四大要素如果把一个医院的核心竞争力作为分解，我们认为大致应包括：医院文化凝聚力，专科市场影响力，营销策划执行力以及品牌价值提升力等要素构成。
医院文化凝聚力问题自企业文化概念诞生至今已经被各行业、机构、团体认可与推崇。
我国医疗机构对于企业文化的研究还不是很长，但医院文化对于提高医院竞争力的作用不容忽视。
医院文化的塑造，能够增强医院员工的群体意识和凝聚力，进而有利于医院的生存和发展。
尤须注意的是，医院文化不仅能够起到对内导向、凝聚力和规范行为等作用，更主要的是能通过这些方面直接提高医院的可持续增长的经营业绩。
我们知道，任何一个企业如果要持续发展，必然依靠核心竞争力，相对于医院而言，其核心竞争力的关键则来自于诊疗技术和不断完善的服务，技术和服务均源于管理，而高明的管理则源于医院文化。
良好的医院文化可以体现在每位医务工作者的工作态度、工作方法与共同的价值观上。
专科市场影响力方面我们知道，医院发展和诊疗水平提高都必须依靠科技创新与进步。
实现科学技术与临床诊疗的紧密结合是现代民营医院实现安全、高效、快速发展的重要途径。
可以说，以科技促发展，抓好学科建设和专业人才培养，促进医院整体实力提高和可持续发展，是民营医院的长期而重要的工作。
通过科技创新，提高医院的竞争优势是每个医疗机构的有效手段。
由于民营医院受到资源限制，可采取重点扶植优势项目的方式，推动医院重点专科的发展，进而推动医院品牌工程的塑造与发展。
较相对优势的公立医院而言，民营医院更应树立以科技促发展的科学发展观。
不断丰富、提高诊疗水平，积极鼓励新技术、新方法在临床诊疗方面的应用，使广大患者真正得到切实有效的诊疗，促进我国医疗卫生事业发展的蓬勃发展。
1.强化内部监督：内部监督机制是现代医疗机构内部治理机制的重要组成部分。
建立健全并严格实施医院内部控制制度对逐步完善现代医院管理体制、实现“优质、高效、低耗、便捷、安全”的医院经营目标，具有非常重要而深远的意义。
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4.强强联合、建立优势学科群
学科群机制 单一学科——学科交叉——学科中心（学科群) ——专科医院。
政策扶持、适当放权（人事和财务）
医院成立六大学术中心（肿瘤、心脏、脑科、 综合内科、综合外科、危急重病）
优势学科群——肿瘤学科
从传统的肿瘤研究所、肿瘤内科、肿瘤外 科、放疗科、病理科等发展为肿瘤中心 （学科群）—— 浙江大学浙二肿瘤研究院 或肿瘤分院,真正意义上的研究型医院体制
技术力 规模力
人才力
服务力
提升医院核心竞争力的方向
构建技术优势和特殊能力 提高医疗市场应变力 保证医疗质量，赢得社会信誉 降低成本，确立成本优势 培育和谐创新的医院文化
浙医二院2005年基本数据
正式在编职工：1969人 开放床位数：1752张 总收入（亿元）： 9.91（增长26.24%） 门/急诊人数（百万）：1.31（增长15.93%） 出院人数（万）：3.8（增长20.38%） 手术例数（万）：1.78（增长20.28%）
差异化战略:形象\技术\服务差异化 品牌战略:技术 + 服务 + 文化 = 品牌
2.搭建科研平台
年度学科建设会议：统一思想、政策导向 学科建设十一五规划：树立目标 科研母机——肿瘤研究所：榜样作用
3.体制创新，建立院中院
建立眼科中心，探索新机制 拟建肿瘤医院
眼科中心建设成效
优势学科群——脑科中心
优势：神经内、外科综合实力省内最强、收
治病例最多，并可借助医学院神经生理基础
研究、
浙大计算机脑功能研究优势和
国家科技规划重点发展脑科学历史机遇
建立脑科学术中心：整合神经内、外、精神、 影像、基础研究、计算机、材料学科）
优势学科——急诊学科
国际接轨急诊学科模式，省内技术指 导、质量控制中心
浙医二院核心竞争力建设途径：
医院战略定位 搭建科研平台 体制创新，建立院中院 强强联合，建立优势学科群 资源配置倾向优势学科 系统的考核指标体系 医疗流程再造 医院文化建设，培育团队精神
1.医院战略定位
审时度势、反复凝炼:具有鲜明专科特色的 研究型医院
归核化战略: 重新聚焦、再聚焦（1990年英 国学者马凯兹首次提出。要求集中医院资源， 大力发展核心业物，把主业做大做精做强。
核心竞争力特点：
标识性：吸引眼球的亮点 不可模仿性：别人偷不去，市场买不到 结构性：资源与能力互补，拆不开 价值性：体现社会和经济效益 稳定性：资源的组织化，个人带不走， 延展性：可以复制到其他领域 动态性：与时俱进保证持久竞争力
构成要素：
学习力
适应力
文化力 领导力
核心竞 争力
强势相关科室——脑外、骨科、烧伤 等
功能设施一流的新急诊中心 国内外影响：中华急诊医学杂志、中
华医学会急诊分会主委单位
拟建临床干细胞交叉研究中心
心力衰竭的骨髓间充质干细胞治疗(国内最早影响最大) 骨髓间充质干细胞体外诱导分化胰岛细胞(该领域国内
最出色的研究小组) 骨髓干细胞定向皮肤分化和修复的研究 肿瘤干细胞的分离和鉴定 干细胞载体纳米骨材料的运用研究 骨髓干细胞联合外周血干细胞治疗角膜疾病 医学院引进教授（在干细胞建库、培养和传代达到国际
建设具有鲜明专科特色的研究型医院 打造医院核心竞争力
浙江大学医学院附属第二医院 赖瑞南
３月１７日舟山
核心竞争力的定义
美国著名战略学家普拉哈拉德 (C.K.Prahalad)和哈默尔(CaryHame） 1990年首先在《哈佛商业评论》中提出。
核心竞争力是指组织内部经过积累的 知识和技能，尤其是关于怎样协调各种生 产技能和整合不同技术的知识和技能。
100.00
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2003年
2004年
一月
二月
三月
骨科 神经外科 神经内科 精神科 放疗科 肿瘤科
四月 时间
6.标 (创新与学习指标)
业务量指标 (客户服务指标) 资产回报指标 (财务指标) 管理指标 (内部业务指标)
学科总体规模和水平全国第五，在综合性医院眼 科全国第一 。
论文发表数量与质量： SCI论文国内第二，一级杂志论文国内前三，人
均发表论文国内第一 。论文被引用：姚克教授 个人全国第二，浙二眼科全国第三。人均科研产 出量国内第一。 医疗指标：临床工作量和总收入年增长30%，人 均临床工作量国内第一；平均住院日3.5天。
实际病床使用率 160.00
140.00
120.00
100.00
80.00 60.00 40.00 20.00
骨科 神经外科 神经内科 精神科 放疗科 肿瘤科
0.00
时间
2003年 2004年 一月 二月 三月 四月
结余数 700.00
600.00
500.00
400.00
300.00
200.00
医院核心竞争力
医院通过长期努力形成，蕴涵于医院内 质中，特定医院独具、竞争对手难以模仿， 并使医院在竞争环境中取得持续竞争优势的 能力。
是医院内部能力、资源和知识的积累 与整合。主要表现在独特的专业优势和核心 技术、独特的技术组织结构与管理方式、独 特的医疗资源条件与服务能力、和谐奋进的 医院文化。
Boston矩阵变型说明
X轴表示资产回报 Y轴表示收入（工作量）增加， 问号类科室低资产回报，高收入增长， 吉星类科室高资产回报，高收入增长， 现金牛类科室高资产回报，相对低收入增
长 瘦狗类科室低资产回报，低收入增长
医院运用Boston矩阵权变因素：
学术地位优先\学科相关效应 医疗流程与权重 医疗市场发展趋势 学科发展关键时机 公立医院社会责任
一流水平）,医院提供一定硬件平台
胰岛
成骨细胞
心肌细胞
临床干细胞 中心
干细胞库
皮肤
角膜
肿瘤细胞
5.资源配置倾向优势学科
科室 骨科 神经外科 神经内科 肿瘤科 放疗科 精神科
调整前床位 104 52 52 52 37 22
调整后床位 208 123 118
40+39 45 36
尝试用Boston矩阵对科室进行 绩效评价 －决定资源配置