客户价值管理、资产管理和案例分析
万科的客户关系管理案例分析
万科的客户关系管理案例分析在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。
据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。
金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。
而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9％业主会员将再次购买万科，48.5％的会员将向亲朋推荐万科地产。
这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。
（一）万科的第五专业在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。
为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。
他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。
万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。
（二）关注客户体验万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。
万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。
内部客户价值案例分享
内部客户价值案例分享内部客户价值是指企业的内部部门、团队和员工从企业的资源和支持中获得的增值和利益。
通过提供高质量的产品和服务以及创建一个良好的工作环境，企业可以激发员工的积极性和创造力，从而提高内部客户的满意度和忠诚度。
以下是一个内部客户价值案例分享：公司是一家快速发展的互联网企业，致力于提供在线教育服务。
该公司的内部客户包括教研部门、产品研发团队、市场营销团队等。
通过不断提升内部客户价值，该公司取得了显著的业绩和声誉。
以下是该公司在提供内部客户价值方面的一些关键实践：首先，该公司建立了一个积极、充满活力的工作环境。
公司为员工提供了各种培训和晋升机会，并通过定期举办团队建设活动、沟通会议等方式促进员工之间的合作和交流。
这些举措激励了员工的工作热情和创造力，提高了内部客户的满意度。
其次，该公司注重提高员工的工作效率和工作质量。
公司为内部客户提供了一系列的工具和技术支持，帮助他们更好地完成工作任务。
例如，教研部门可以使用在线协作平台来共享和讨论教学资源，产品研发团队可以使用项目管理工具来跟踪项目进展。
这些工具和技术的应用提高了内部客户的工作效率，减少了沟通和协作的成本。
此外，该公司还重视建立一个有效的绩效管理体系。
公司通过设定明确的目标和指标，对内部客户进行绩效评估和激励。
通过定期的绩效评估和薪资晋升，公司激励内部客户努力工作，提供高质量的产品和服务。
这种绩效管理体系还促进了员工的个人成长和职业发展，增强了他们的忠诚度和长期承诺。
最后，该公司积极参与员工的个人发展和福利关怀。
公司为员工提供了健康保险、子女教育补贴、节假日福利等福利待遇，同时鼓励员工参加各种培训和学习活动。
通过这些关怀和支持，公司让员工感受到自己的价值和重要性，增强了他们的归属感和忠诚度。
通过以上实践，该公司取得了显著的结果。
内部客户的满意度明显提高，团队合作和协作能力得到了增强。
公司的产品质量和创新能力也大幅提升，市场份额不断扩大。
销售管理案例分析题李萍答案
销售管理案例分析题李萍答案2022、5销售客户管理案例题目和答案案例一:客户价值与公司利润一年辛苦下来，S先生满以为利润不错。
可公司财务经理给出的年终核算报告显示，利润居然比去年还少！经过仔细分析，D先生终于发现了症结所在：原来，虽然不断有新的客户出现，但是他们带来的销售额不大，带来的销售和服务工作量却是不小，甚至部分新客户还严重拖欠货款。
与此同时，一些对利润率贡献比较大的老客户，因在忙乱中无暇顾及，已经悄悄流失。
为此，D先生改进了公司的工作方法：首先梳理客户资料，从销售额、销售量、欠款额、采购周期等多角度进行测量，从中选出20%的优质客户；针对这20%的客户制定特殊的服务政策，进行重点跟踪和培育，确保他们的满意度。
同时，针对已经流失的重点客户，采用为其提供个性化的采购方案和服务保障方案等手段，尽量争取客户回归；针对普通客户，采用标准化的服务流程，降低服务成本。
经过半年的时间，在财务经理再次给出的半年核算报告中，该公司利润额有了大幅回升。
1、D经理所在公司原来的工作方法不好的原因是什么答：D经理所在公司原来的工作方法没有根据客户的价值和需求等因素对客户进行分类，并提供有针对性的产品服务和营销模式，导致抓不住重要客户，而使大量客户流失，也难以培养客户的忠诚度。
2、D经理是如何改进工作方法的为什么这样的改进能够使公司利润迅速回升答：D经理对客户进行梳理和分类，选出20%的优质客户制定特殊服务政策，进行重点跟踪和培育；针对已经流失的客户，提供个性化的采购方案和服务保障，争取客户的回归；针对普通客户，采用标准化的服务流程，降低服务成本。
这些改进措施，使公司能够针对不同客户进行有限资源的优化配置，最大限度满足顾客需要，培育顾客忠诚度。
3、对于一个企业来说,区分不同价值客户的标准有哪些答：区分不同价值客户的标准主要有两个，即客户忠诚度和客户规模与客户信用等级4、你认为D经理所在的公司是否引进了CRM软件系统为什么答：D经理所在公司没有引进CRM软件系统，因为该公司是通过招聘更多的销售及服务人员来应付忙碌的业务。
汇丰银行客户关系管理案例与分析
汇丰银行客户关系管理案例与分析摘要：汇丰集团是世界上最大的银行金融服务机构之一，它的客户关系管理实施方法以及客户经理制有许多我国的商业银行可以借鉴的地方。
在我国商业银行面临日趋激烈的竞争的今天，商业银行亟需把客户关系管理提升到一个战略高度，来加强竞争力.关键词：客户关系管理案例分析供应商汇丰银行我国商业银行案例正文引言:光收集大量的客户信息还远远不够。
成败关键取决于利用这些信息针对个体客户制定出量身订做的服务政策。
汇丰银行简介：汇丰集团是世界上最大的银行金融服务机构之一，在全球拥有超过1亿1千万的顾客，汇丰银行以“从本地到全球,满足您的银行业务需求”为其独有的特色，使其在众多同行业竞争者中脱颖而出。
汇丰银行大部分重要的客户都由汇丰银行设立的专门的客户关系管理团队为其服务。
无论何时他们需要任何个性化的服务和帮助，他们的客户关系经理在电话的另一头随时待命。
如果他们寻求更专业的建议或者解决特定问题的方法,他们的客户关系经理会转向其他人征求更完善的建议,或者将另外的更合适的专业团队介绍给客户。
行业背景：汇丰银行近年来大力发展电话银行中心、网上银行、电视银行等电子银行体系,为客户提供随时随地的银行服务。
银行的产品开发不是银行自身的需要,而是为满足客户的需要，因此汇丰银行强调产品开发不能从银行自身发展出发,而要从客户需要出发。
汇丰银行根据客户分类和不同客户的特点，以“量身定做”的方式开发适合不同客户群需要的产品，更好地满足客户需要。
银行一般都致力于成为客户的关系银行，相应地客户就成为银行的关系客户,关系银行是客户的首选银行，与客户有密切的联系，一个银行甚至一个分支机构就能满足客户所有或绝大部分的金融服务需求。
为此银行都大力加强产品开发,努力为客户提供全方位、多品种和“一站式”的金融服务。
面临的问题：现在，人们要求的银行业务比传统银行服务在过去提供的要多很多。
他们会想希望银行为他们提供财务建议以满足自己的需求。
客户关系分级管理案例分析——工商银行
差异化服务：为不同级别的 客户提供差异化的服务如VIP 客户享受优先服务、专属理 财顾问等
客户维护：定期与客户沟通 了解客户需求提供个性化服 务
客户激励：通过积分、优惠、 礼品等方式激励客户进行更 多交易和消费
客户反馈：收集客户反馈不 断优化服务内容和流程提高 客户满意度
工商银行分级管理实施过程
客户分级：根据客户资产、交易量、活跃度等指标进行分级 制定策略：针对不同级别的客户制定不同的营销策略和服务方案 实施过程：通过客户经理、电话营销、短信营销等方式进行客户分级管理 效果评估：定期评估分级管理的效果并根据评估结果进行调整和优化
持续优化： 根据客户 反馈和市 场变化不 断优化分 级管理和 策略
工商银行客户概况
客户类型：个人客户、企业 客户、政府客户等
客户分布：全国范围内重点 城市和地区
客户数量：超过1亿户
客户需求：多样化包括存款、 贷款、理财、保险等
工商银行分级管理策略
客户分级：根据客户资产、 交易量、活跃度等指标进行 分级
分级管理实施过程中的经验和教训
明确分级标准：根据客户价值、需求、忠诚度等因素进行分级 制定分级策略：针对不同级别的客户制定不同的服务策略和资源分配 持续优化分级：定期评估客户分级根据市场变化和客户需求调整分级标准 加强客户沟通：与客户保持良好的沟通了解客户需求和反馈不断优化分级管理策略
分级管理的局限性和改进方向
局限性：过于依赖历史数据 可能忽视新客户和新市场
改进方向：加强与客户的互 动提高客户满意度
改进方向：引入更多维度的 数据提高预测准确性
局限性：难以准确预测客户 需求可能导致资源浪费
改进方向：定期评估和调整 分级标准适应市场变化
分级管理的未来发展趋势和展望
案例分析：兴业银行基于客户价值的差异化服务营销分析
案例分析：兴业银行基于客户价值的差异化服务营销分析4.1兴业银行简介兴业银行成立于1988年8月，是经国务院、中国人民银行批准成立的首批股份制商业银行之一，总行设在福建省福州市，2007年2月5日正式在上海证券交易所挂牌上市（股票代码：601166),注册资本107.86亿元。
在国际金融竞争环境日益激烈的背景下，兴业银行仍旧一步一个台阶，在存款、贷款、同业拆借等基础业务上数据稳步提升，发展势头良好。
例如：从存款总额指标分析，2011年末存款总额达到13452亿元，2009-2011年近三年年末的存款时点总额平均增长率达到22% (如表4.1所示）。
截至2012年三季度末，兴业银行资产总额达到29646.86亿元，股东权益1378.87亿元，不良贷款比率为0.45%，前三季度累计实现净利润263.41亿元。
目前，兴业银行已在全国主要城市设立了83家分行、676家分支机构。
根据英国《银行家》杂志2012年发布的全球银行1000强排名，兴业银行按总资产排名列第61位，按一级资本排名列第69位。
截至2012年三季末，兴业银行前三大股东分别是：福建省财政厅、恒生银行有限公司、新政泰达投资有限公司。
4.2兴业银行客户价值评价系统分析兴业银行作为目前国内业务发展较为迅速的中小商业银行的典型代表，其在客户价值的评价指标选择及系统的建立方面已经形成了自己的模式，幵发出了一套客户价值评价系统，即"兴业银行内部评级系统”。
该系统的评价结果一定程度上就是兴业银行对目标客户的价值判断结果，对后续授信规模、产品推介及服务营销方案设计产生决定性的影响。
4.2.1内部评级系统介绍1、系统的目的、原理、意义和对象：兴业银行内部评级系统的目的系为有效识别和计量非零售客户信用风险，充分认知和评判客户价值的评级系统。
兴业银行内部评级系统的原理，即所谓的”内部评级"是基于兴业银行历史数据，采取计量模型方法、专家判断方法或综合使用两种方法，计算客户的自身价值及因偿债能力变化而导致的违约可能性，据此将客户划分为不同信用等级。
客户关系分级管理案例分析——工商银行
A.
个 人 客 户
二、工商银行的客户分级
1）工商银行的客户特点
关键客户管理（六、七星级）
工行对关键客户的管理投入了大部分的资源，确 保能够留住这些大客户： 首先，为关键客户提供私人银行服务,在全 面满足七星级用户现金管理、投资理财、贷款 融资、银行卡等金融服务需求的基础上,重点为 您提供委托资产管理、遗产、房地产、退休、 保险咨询与计划等特色服务,以及优先服务、优 惠服务、专属CFP客户经理服务、高级特惠商户 等增值服务. 其次，推出“财”“智”“尊”“享”四 大系列十类财富管理专属服务,包括财富规划、 资产管理、账户管理服务、理财顾问、财富资 讯服务、贵宾通道、专享费率、专属介质服务、 环球金融和增值服务等.
专属贵宾通道专享费用优惠专家理财服务专供理财产品专业账户管理专有精彩活动其次提供个人消费信用贷款额度自动授信服务各行自行设臵各星级基础授信额度客户根据自身需要决定是否使用该额度进一步拓宽客户融资渠由于小客户给企业带来的是较少的利润且不稳定因此工行为其提供比较基础的服1提供储蓄存款个人住房按揭贷款个人消费贷款投资理财产品银行卡代收代付结算汇款理财咨询账户管理电子银行等个人金融服务
二、工商银行的客户分级
3）客户星级的划分内容
个人客户星级评价标准如下: （1）七星级客户:星点值在80000（含）以上. （2）六星级客户:星点值10000（含）～80000. （3）五星级客户:星点值2000（含）～10000. （4）四星级客户:星点值500（含）～2000. （5）三星级客户:星点值50（含）～500. （6）准星级客户:星点值0（不含）～50. （7）星点值等于0的客户不予评定星级.
资产管理实现供应链协同与顾客价值提升的动力
提升品牌形象
资产管理通过优化产品设计和品质，提升品牌形象。 有效的资产管理能够降低成本，从而降低产品价格，提升品牌竞争力。
资产管理有助于提高供应链协同效率，保证产品供应的稳定性和及时性，提升品牌信誉。
资产管理通过创新和技术升级，打造独特的品牌特色和优势，提升品牌吸引力。
增加顾客忠诚度
资产管理通过提高产品质量和降 低产品成本，增加顾客对企业的 信任和满意度，从而提升顾客忠 诚度。
资产管理需要注 重人才培养和团 队建设，提高企 业的软实力和核 心竞争力，以适 应全球化背景下 的发展需求。
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汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
建立长期合作关系：与供应商和顾客建立长期稳定的合作关系，共 同应对市场变化，提升顾客的忠诚度和满意度。
未来资产管理的发展趋势与展望
07
技术创新在资产管理中的应用
物联网技术：实现 资产实时监控和追 踪，提高管理效率
大数据分析：对资 产数据进行深度挖 掘和分析，优化资 源配置
人工智能技术：自 动化和智能化管理 资产，降低人工干 预和误差
提高供应链效率
资产管理通过优化资源配置，降低库存成本，提高库存周转率 资产管理实现信息共享，提高供应链透明度和预测准确性 资产管理通过协同管理，减少重复和浪费，降低整体运营成本 资产管理通过标准化操作和流程优化，提高供应链响应速度和灵活性
降低运营成本
资产管理通过优 化库存降低运营 成本
资产管理通过减 少缺货现象降低 运营成本
强化风险管理： 制定应对突发事 件的预案，降低 供应链中断风险。
持续优化顾客价值提升的路径
了解顾客需求：通过市场调研和数据分析，深入了解顾客的需求和期 望，为制定资产管理策略提供依据。
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换言之，客户关系的获利能力就等于企业从客户关系中 获得的收入与为维系这一关系所付出的成本之差。
获利能力高的客户能给企业创造更多的净现金流。在评 估客户关系的获利能力时，企业应考虑为建立、保持、发展 这一关系所投入的资源。
场景二
一年轻女子， 拿着小包
一对逛街的情侣
人民广场
中午12:45
一里面穿绒衬衫， 外穿羽绒服 ，手拿
笔记本包的男子
出租车司机慧眼挑选有价值的顾客
场景二：选择拿笔记本包的那个客人。因为在这个时刻拿 笔记本包出去的是公务拜访，很可能约的客户是下午两点 见面，车程约一小时。而那个年轻女子是利用午饭后的时 间溜出来买东西的，估计公司很近，赶着一点钟回到公司 上班。那对青年男女靠的那么近，手上没什么东西，一看 就是情侣，谈情说爱不需要坐车去很远。
第一节 客户关系价值 第二节 顾客获利能力与终身价值
第三节 顾客资产管理 第四节 顾客金字塔管理
案例分析
引例
随着经济的发展和社会进步，客户价值管理在 企业客户管理方面占据着越来越重要的地位。企业 通过客户价值管理不但可以达到提高顾客满意度和 忠诚度、降低成本的效果而且可通过对潜在客户深 入分析发现新的销售机会。下面以苏宁和国美客户 价值管理分析为背景探讨客户价值管理的内涵，为 企业在发展过程中进行有效的客户价值管理提供借 鉴意义。
案例点评
认识客户是客户关系管理重要的第一步，通过对客 户价值的认识，理解客户细分的必要性，找到并获 得高价值客户，从而使企业从客户处得到价值，达 到自己的目标。
如果无法知道哪些客户是重要的， 哪些客户是最有潜力的，那么客户关系 管理将无从谈起。因此客户识别成为了 客户关系管理实际运作过程中非常重要 的管理技术。
第二，家电企业的同质化产品战略成就了苏宁和国美。多少年 来，中国的家电制造业始终没有走出差异化的道路，一直跟在日韩 企业的后面，走抄袭和模仿的道路，所以不管是哪个著名品牌的产 品与其他品牌的产品相比都没有什么太大的差异化，通俗地说就是 这些家喻户晓的品牌都没有个性，没有特色，从客户立场看，是完 全可以互相替代的商品。既然是一样的东西，所以大家选择品牌时 就看哪家在搞促销，哪家价格低。尽管家电制造企业搞出很多概念 ，但是明白人一看就知道那是忽悠人的炒作，而不是什么产品创新 。可以说直到今天，中国的家电制造企业大多都停留在市场经济的 初级阶段。
首先从企业战略和市场营销的角度来分析一下苏宁和国美成功的秘诀。
第一，苏宁与国美成功的深层次原因是他们创造了客户价值，所 以这是客户给他们的回报，因为他们为客户着想，所以客户就让他们发 财，道理就是这么简单。苏宁与国美的成功与那些靠垄断，靠忽悠消费 者的企业相比，是值得大家尊敬的，因为他们是靠实力换来的，从战略 的角度来看，苏宁与国美的成功在可预见的将来是可持续的成功。因为 他们所奉行的策略是“天天低价”，与沃尔玛的策略基本一致，只不过专 著于家电产品而已。在商品经济时代，对于那些价格敏感型的温饱型消 费者和小康初级阶段消费者来说，能用最低的价格得到同样的产品是客 户最期望的。只有小康阶层成为主流消费群体以后，社会才进入2.0时 代，这时候，人们的关注点才会从产品价格转变到产品价值，只有当人 们对某个家电品牌有忠诚度的时候，苏宁和国美才会感受到压力。
第一节 客户关系价值
v企业进行客户关系管理的目的就是增加客户关系价值
v所谓客户关系价值是指企业与客户建立、保持、发展关 系所能获得的价值。
v企业可以从以下几个方面衡量客户关系价值： 1.客户关系的获利能力和现金流；2.客户关系寿命；3. 客户能力价值；4.客户推荐价值；5.客户潜在价值
1.客户关系的获利能力和现金流
第三，说到产品差异化就必然要谈“完整产品”的概念，因为像 家电这样的产品，在核心产品层面上去做差异化是很难的，因为关 键部件大多来自同样的供应商。但是从完整产品的角度看，差异化 就非常容易了，完整产品是说任何一个产品都由三层构成，最里面 是核心产品，在核心产品的外面是外围产品，最外面是外延产品， 理解了完整产品的概念，企业就能站在客户的立场上去理解客户对 不同层次产品的需求，因为不同的小众群体对完整产品的需求是不 一样的，这是2.0时代非常重要的一个概念，即企业必须树立为小众 服务的理念，而不是1.0时代的大众化服务理念。根据不同客户群的 需求，去分析完整产品的哪些方面相对来说更重要，哪些不太重要 ，这样才能把不必要的服务，不必要的功能，不必要的环境都减少 或去掉，这样才能创造客户价值，有时候企业学会做减法比学会做 加法更重要。
以上三点是苏宁和国美之所以能有今天成就的原因， 而苏宁要想走的更好，在市场上占据垄断地位，也必须依 靠这些他赖以发家的因素，因为只有这些，才是苏宁生存 和发展的命脉。
出租车司机如何挑选乘客？
场景一
一个人拿着药
医院门口 一个人拿着脸盆
出租车司机慧眼挑选有价值的顾客
场景一：选择拿脸盆的那个客人。因为拿着脸盆在医院门 口打车的是出院的病人，出院的一般都是长途的。出院的 病人通常会有一种重获新生的感觉，重新认识生命的意义 ——健康才最重要，因此他不会为了省一点车钱而选择打 车去附近的地铁站，而后换乘地铁回家。而拿药的那位， 很可能只是小病小痛，就近选择不远的医院看病，所以打 车的距离不理关系的成本，来提高关系 的获利能力。为了让客户关系在其寿命范围内都能获利，企业必须计 算该关系每年的获利能力，并计算其净现值。
2.客户关系寿命
客户关系寿命的影响主要体现在以下三个方面： （1）关系寿命和关系获利能力是计算关系寿命价值的起点。 （2）企业与客户在交往过程中可能建立各种纽带，因此，持续一定时 间的关系往往具有更坚固的基础。这种关系同时也可以作为企业优势 的一种证明。 （3）客户关系维系时间较长，则在关系管理工具的帮助下，企业有更 多机会去发展这一关系。