[动因,中央,方式]中央企业内部重组动因及实施方式的思考
中央企业并购重组存在的问题及建议
中央企业并购重组存在的问题及建议【摘要】本文围绕中央企业并购重组展开讨论，分析了当前并购重组的现状及存在的问题。
问题包括产能过剩、管理融合困难、文化差异和财务风险等方面。
针对这些问题，提出了建议，如制定明确的重组战略、加强人力资源整合、注重企业文化统一和完善财务风险控制机制。
总结了中央企业并购重组的问题及建议，展望未来发展。
文章旨在帮助中央企业更好地应对并购重组过程中的挑战，促进企业合并的顺利进行，实现更好的发展。
【关键词】关键词：中央企业，并购重组，问题，建议，产能过剩，管理融合困难，文化差异，财务风险，重组战略，人力资源整合，企业文化，财务风险控制，发展展望。
1. 引言1.1 背景介绍中央企业并购重组是指中央政府直接管理或监督的国有企业之间进行合并、收购或重组的行为。
近年来，随着国有企业改革和市场竞争的加剧，中央企业并购重组成为了一种重要的发展趋势。
这一趋势旨在优化资源配置，提高企业整体竞争力，推动经济结构调整和转型升级。
随着中国经济的不断发展，中央企业并购重组在各行业领域中愈发频繁。
很多中央企业通过并购重组来实现规模扩张、整合资源、优化产业结构，从而提高市场竞争力。
在这一过程中也面临诸多挑战和问题。
本文将从中央企业并购重组的现状、存在的问题以及提出的建议等方面展开讨论，旨在为中央企业并购重组提供理论支持和实践指导，促进其健康有序发展。
完。
1.2 研究意义中央企业并购重组是当前经济领域中一个备受关注的话题。
中央企业作为国家经济中的支柱力量，其并购重组活动直接关系到国家经济发展的稳定和健康。
对中央企业并购重组存在的问题进行深入研究，寻找有效的解决方案具有重要的研究意义。
研究中央企业并购重组存在的问题，可以帮助我们更全面地了解当前中央企业发展的现状与挑战。
通过分析产能过剩、管理融合困难、文化差异和财务风险等问题，可以为中央企业在未来的并购重组活动中提供经验教训，避免重复犯错，提高重组成功率。
探讨中央企业并购重组的解决方案和建议，可以为相关企业和政府部门提供具体实用的操作性建议。
试论述公司重组的内在动因
试论述公司重组的内在动因
公司重组是指企业为了适应市场环境的变化、提高经营效益、优化资
源配置等目的而进行的组织结构、业务范围、股权结构等方面的调整。
公司重组的内在动因主要包括市场环境变化、企业自身发展需要、股
东利益调整等方面。
首先，市场环境变化是公司重组的主要动因之一。
市场环境的变化可
能来自于国内外政策法规的调整、行业竞争格局的变化、技术创新的
推动等多方面因素。
例如，随着国家政策对环保产业的支持力度不断
加大，环保企业的市场需求逐渐增加，而传统的制造业企业则面临着
环保标准的提高和生产成本的增加等问题，因此需要进行重组以适应
市场需求。
其次，企业自身发展需要也是公司重组的重要动因。
企业在发展过程中，可能会面临着业务范围过于单一、资源配置不合理、管理体系不
完善等问题，这些问题可能会影响企业的长期发展。
因此，企业需要
进行重组以优化资源配置、扩大业务范围、提高管理效率等方面的改进，以实现企业的可持续发展。
最后，股东利益调整也是公司重组的一个重要动因。
股东之间的利益
分配不均、股权结构不合理等问题可能会影响企业的发展。
因此，企
业需要进行重组以调整股东之间的利益关系，以实现股东的利益最大化。
综上所述，公司重组的内在动因主要包括市场环境变化、企业自身发展需要、股东利益调整等方面。
企业在进行重组时，需要充分考虑这些因素，以实现企业的长期发展和股东的利益最大化。
国企重组的政策解读
国企重组的政策解读从国内看，宏观调控取得成效，国民经济保持持续快速发展势头，特别是国有企业生产经营状况改观，效益回升，改革重组成本支付和承受能力相对增强，为调整结构和布局提供了较好的物质支撑。
从国际看，经济全球化浪潮和世界经济结构与格局的重新调整，特别是我国加入世贸组织融入国际分工，提供机遇。
在国有企业改制的过程中，出现国企重组等情形很常见。
对于国企重组，是为了更好的发展社会主义市场经济。
对于国企重组需要按照法律规定以及最新政策进行操作。
下面，小编为您解读国企改制的政策。
▲国企重组的政策解读1、从国内看，宏观调控取得成效，国民经济保持持续快速发展势头，特别是国有企业生产经营状况改观，效益回升，改革重组成本支付和承受能力相对增强，为调整结构和布局提供了较好的物质支撑。
从国际看，经济全球化浪潮和世界经济结构与格局的重新调整，特别是我国加入世贸组织融入国际分工，为国有经济结构和布局的调整提供了千载难逢的良好机遇。
2、国资委作为国有资产所有者的惟一代表，结束了“九龙治水”的混乱状况，客观上更有条件对其所监管的国有资产结构与布局进行调整。
3、各方面认识的相对统一有利于形成合力。
对于国有经济结构和布局战略性调整的必要性，目前社会各界已基本达成共识，中央也早就授予了尚方宝剑，思想认识上的阻力相对较小，各地区、各部门和社会各方面易于协调配合，统一行动。
有的资源，对现持有企业来说是辅业、是包袱，而对想要的企业来说却是主业、是宝贝，故双方均会鼎力支持与协作。
而且，多数中央企业在激烈的国际市场竞争中，对产业规模经济、船大抗风浪、大鱼吃小鱼等已有深刻感受和体会。
4、央企重组的基本思路央企重组的基本思路是：把股份制作为公有制的主要实现形式，建立现代产权制度，坚持有进有退、有所为有所不为，通过改制和并购重组，对国有资产结构和布局进行战略性调整。
以上内容就是关于国企改制的政策内容，对于国企改制需要处理好企业相关的债权债务以及资产重组问题，同时保障好员工的合法权益，这样有利于国企重组的顺利完成。
央企合并重组要汲取教训
央企合并重组要汲取教训作者：冯立果来源：《董事会》2016年第04期第一阶段央企合并中，八九十家中央企业被合并进其他企业，可能有的合并案例比较成功，但是有相当多的合并效果并不好，主要是合并后不改革、合并后不重组。
新阶段的央企合并重组，不要一味地推进现有企业的合并重组，最好能把过去的“夹生饭”好好消化一下，不成功的再拆开也可以。
如果说2003-2010年的七八年间是中央企业合并重组的第一个阶段，那么从2015年开始，中央企业的合并重组则可能进入了第二个阶段。
仅仅2015年内，国务院国资委就推动了六对中央企业的合并重组。
据报道，更多的中央企业合并重组正在酝酿推动之中。
无论在中共十八届三中全会决定里，还是中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见（22号文）中，合并重组都不是国资国企改革的主攻方向。
但现在如火如荼地开展的央企合并重组，必须吸取过去第一个阶段的教训，防止几种错误的倾向。
中央关于国资国企改革的顶层设计中，明确提出国企改革要分类推进，特别规定了公益类和商业类（包括商业一类、商业二类两种）国企的不同改革思路。
这就要求央企合并重组，不能简单的“合并同类项”，而是要先分类、再考虑重组。
比如一些中央企业既有国家物资储备的公益性业务，又有完全竞争的商业一类业务。
2014年中国华孚贸易集团并入了中粮集团，表面看它们都是粮油副食品业务，但其实华孚贸易集团的主业是储备糖、储备肉和副食品流通，公益性业务居多，而中粮集团虽然也有储备粮、储备油业务，但主业是完全竞争的商业一类；两个公司的合并重组会让中粮内部的公益类和商业类业务更加复杂，实质性重组和下一步的中央储备物资体制改革也更加困难。
中央企业都是国务院国资委代表国家控股，决定哪几个企业合并重组是控股方的权利。
但是，中国国有企业的合并重组真要有这么简单就好办了。
中央企业都有规范自己行为的“条条”体制，地方国企都有规范自己行为的“块块”体制，尽管都是国有企业，合并重组也并非有领导人批示、部门命令就能完成。
国有企业整合重组中应注意的问题
国有企业整合重组中应注意的问题一、前言国有企业整合重组是我国经济体制改革的重要一环，也是推进供给侧结构性改革的重要手段之一。
但是，在实际操作中，国有企业整合重组面临着很多问题和挑战。
本文将从法律、财务、管理等方面分析国有企业整合重组中应注意的问题。
二、法律问题1. 产权归属问题在国有企业整合重组中，产权归属是一个非常关键的问题。
由于我国现行法律对于产权划分存在不足，因此在实际操作中，需要根据不同情况进行判断和处理。
2. 交易方式选择在进行国有企业整合重组时，交易方式的选择也非常关键。
目前常见的交易方式包括股权转让、资产出售、资产置换等。
不同的交易方式会对后续的管理和经营带来不同影响，因此需要根据实际情况进行选择。
3. 合同约束问题在进行国有企业整合重组时，原有的合同约束也需要得到充分考虑。
如果不能妥善处理好原有合同约束关系，则可能会对后续经营带来不利影响。
三、财务问题1. 资产评估问题在进行国有企业整合重组时，需要对相关资产进行评估。
如果评估不准确，则可能会导致整合后的企业资产负债表不平衡，影响后续经营和管理。
2. 财务风险控制问题在进行国有企业整合重组时，需要充分考虑财务风险控制。
如果不能有效控制财务风险，则可能会导致整合后的企业出现经营困难、亏损等问题。
3. 财务透明度问题在进行国有企业整合重组时，需要保证财务透明度。
只有保证财务透明度，才能有效避免各种潜在的风险和问题。
四、管理问题1. 组织架构调整问题在进行国有企业整合重组时，需要对组织架构进行调整。
如果不能妥善处理好组织架构调整问题，则可能会导致管理混乱、效率低下等问题。
2. 人员安置问题在进行国有企业整合重组时，需要妥善处理好人员安置问题。
只有保证人员安置得当，才能有效避免社会不稳定因素的出现。
3. 业务整合问题在进行国有企业整合重组时，需要对业务进行整合。
如果不能妥善处理好业务整合问题，则可能会导致经营不稳定、效益下降等问题。
五、总结国有企业整合重组是一个复杂的过程，需要充分考虑法律、财务、管理等方面的问题。
国有企业改制推进企业资源整合与重组
国有企业改制推进企业资源整合与重组在中国国有企业改制的背景下，企业资源整合与重组成为了推动国有企业改革发展的重要环节。
本文将讨论国有企业改制推进企业资源整合与重组的必要性、面临的挑战以及解决方案。
一、国有企业改制推进企业资源整合与重组的必要性近年来，中国国有企业改制的步伐加快。
然而，随着市场竞争的加剧和产业结构的变化，很多国有企业存在资源配置不合理的问题，部分企业面临着产能过剩、盈利能力下降等困境。
因此，推进企业资源整合与重组成为了必然选择。
首先，企业资源整合与重组有助于提高国有企业的竞争力。
通过整合资源，企业可以优化资源配置，提高资源利用效率，降低生产成本。
同时，整合后的企业能够形成规模优势，提升核心竞争力，更好地适应市场需求。
其次，企业资源整合与重组有助于推动产业升级。
通过整合企业间的资源与技术优势，可以加快技术创新和研发能力的提升，引导企业向高技术、高附加值领域发展。
这将促进我国产业结构的优化和转型升级。
最后，企业资源整合与重组有助于提高国有企业的治理效率。
原本分散的资源，经过整合与重组，可以实现统一管理，降低企业运营成本，提高决策效率。
同时，整合后的企业可以吸引更多的社会资本参与，推动国有企业的市场化改革。
二、国有企业改制推进企业资源整合与重组面临的挑战推进企业资源整合与重组虽然具有重要意义，但也面临着一些挑战。
首先是多头管理与利益协调难题。
由于国有企业改制涉及多个利益相关方，包括政府、企业管理层、职工等，各方之间的利益诉求可能存在冲突。
如何在整合过程中平衡各方利益，并确保各方积极参与，是一个重要的挑战。
其次是企业文化融合与人员安置问题。
不同企业之间存在着不同的企业文化和管理模式，如何将其融合在一起，并确保员工的工作稳定和权益保障，是一个需要解决的难题。
最后是法律法规及政策环境不完善。
国有企业改制的过程中，涉及到的法律法规和政策环境尚不完善，缺乏明确的指导和约束。
这给企业资源整合与重组带来了一定的不确定性和风险。
中国企业重组的9种方式与具体分类史上汇总(珍藏版)
中国企业重组的9种方式与具体分类史上最全汇总！！（珍藏版！）企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程，以此从整体上和战略上改善企业经营管理状况，强化企业在市场上的竞争能力。
一、什么是企业重组企业重组，根据企业改制和资本营运总战略及企业自身特点，可采取原续型企业重组模式、合并型企业重组模式和分立型企业重组模式等。
企业重组的关键在于选择合理的企业重组模式和重组方式。
而合理的重组模式和重组方式选择标准在于创造企业价值，实现资本增值。
财务分析对于明确企业重组价值来源渠道、确定企业重组价值创造水平、搞清企业重组的受益者等都有着十分重要的意义与作用。
二、企业重组的方式企业重组的方式是多种多样的。
目前我国企业重组实践中通常存在两个问题：一是片面理解企业重组为企业兼并或企业扩张，而忽视其售卖、剥离等企业资本收缩经营方式；二是混淆合并与兼并、剥离与分立等方式。
进行企业重组价值来源分析，首先界定企业重组方式内涵是必要的。
1、合并（Consolidation）指两个或更多企业组合在一起，原有所有企业都不以法律实体形式存在，而建立一个新的公司。
如将 A 公司与 B 公司合并成为 C 公司。
但根据 1994 年 7 月 1 日生效的《中华人民共和国公司法》的规定，公司合并可分为吸收合并和新设合并两种形式。
一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散；两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。
吸收合并类似于「Merger」，而新设合并则类似于「Consolidation」。
因此，从广义上说，合并包括兼并。
2、兼并（Merger）指两个或更多企业组合在一起，其中一个企业保持其原有名称，而其他企业不再以法律实体形式存在。
如财政部1996 年 8 月 24 日颁发《企业兼并有关财务问题的暂行规定》中指出，兼并是指一个企业通过购买等有偿方式取得其他企业的产权，使其失去法人资格或虽保留法人资格但变更投资主体的一种行为。
企业国有产权兼并重组过程中遇到的问题及相关意见建议
企业国有产权兼并重组过程中遇到的问题及相关意见建
议
企业国有产权兼并重组过程中可能遇到的问题：
1. 缺乏统一规范：在兼并重组过程中，可能会因为缺乏统一的规范和标准，导致操作过程不规范，存在国有资产流失的风险。
2. 利益冲突：兼并重组过程中可能会涉及到多方利益，如股东、员工、政府等，存在利益冲突和协调问题。
3. 企业文化融合：不同企业之间存在不同的企业文化和管理模式，兼并重组后可能会因为文化差异导致管理上的困难。
4. 风险控制：兼并重组过程中可能存在各种风险，如市场风险、法律风险、财务风险等，需要做好风险控制。
相关意见建议：
1. 制定统一规范：政府应制定国有产权兼并重组的统一规范和标准，规范操作流程，防止国有资产流失。
2. 协调各方利益：兼并重组过程中应充分协调各方利益，尽可能保障各方面的合法权益，避免利益冲突。
3. 推进企业文化融合：兼并重组后应积极推进企业文化的融合，形成共同的企业价值观和文化理念，促进企业的稳定发展。
4. 加强风险控制：兼并重组过程中应加强风险控制，做好市场、法律、财务等方面的风险评估和防范工作。
5. 完善监管机制：政府应完善国有产权兼并重组的监管机制，加强对兼并重组过程的监管和审计，防止国有资产流失和腐败问题的发生。
以上内容仅供参考，如有需要，建议查阅关于企业国有产权兼并重组的文献、资料或咨询专业人士。
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中央企业内部重组动因及实施方式的思考
摘要：重组是企业实现资源优化配置的一个重要手段，特别对于资产庞大、业务广泛的中央企业，在全球化竞争日益激烈的今天，有效地内部重组能够充分提升其发展质量，本文结合中央企业实际及国资监管的有关政策，在内部重组的动因、实施方式及应重点关注的方面进行了系统的研究和思考，希望对中央企业重组操作有一定的的参考价值。
关键词：中央企业内部重组动因实施方式
十一五以来，多数中央企业外延式扩张明显，投资并购日益频繁，为整体规模实力和市场竞争力的提高奠定了基础，但也导致了内部资源结构发生重大改变，呈现出高度复杂化的资源布局，业务结构由过去的相对单一向多元化转变，市场区域日益广泛，海外市场比例不断增高，所属子企业业务交叉重叠现象增多，资源配置效率不高。
随着全球经济竞争格局日益激烈，这种主要靠规模扩张的增长方式已经乏力，中央企业需要向注重提升质量效益转变，不仅要占有资源，更要会整合资源，在这种新的形式下，研究中央企业内部重组具有重要的意义。
一、内部重组的原因
（一）避免内部竞争、实现规模化效益
中央企业大多由计划经济时期形成并发展过来的，很多子企业先于集团公司成立，市场布局上也简单的按照地域等划分，基于市场竞争的需要，各个子企业不再局限于原来的市场和业务，大量的进行重复投资，业务交叉重叠、相互竞争，资源分散，利用效率不高。
通过内部重组整合，一是可以明晰业务板块，实现更专业化的集中管理；二是可以减少资源重复性投入，减少内部竞争，集中业务资源，发挥规模效益；三是可以通过梳理调整，完善被各子企业的业务链和产业链，实现产业链联动，发挥协同效应。
（二）实现发展关键业务和新兴业务的战略目标
企业的产业链条并不是越全越好，因为一个企业的资源总是有限的，必须把有限的资源投入到关键的业务环节，而重组整合是实现上述资源配置的重要手段之一。
对中央企业来讲，一般来说适合发展产业链中某些进入门槛较高、技术要求较高、规模效应明显的业务或有着广阔发展前景、具有国家战略性导向的新兴业务。
从跨国公司全球战略来看，即使是盈利的业务，如果不符合公司的发展战略，资源也要逐步从该盈利的业务调整到符合公司战略发展的业务中去。
（三）清理低效无效资产
由于历史原因，中央企业大多数还存在一些辅业资产及企业办社会职能，近年来在国资委及地方政府的推动下，部分已经剥离，但仍有一定负担；另外，由于种种原因，中央企业内部也形成了一批长期资不抵债、亏损严重以及资产规模小、股权比例低、收益差、成长
性不足的企业。
通过重组整合，中央企业可以对这些低效、无效非主业资产进行清理，化解潜在的风险和隐患，集中资源投入到主业当中，争取投资收益最大。
（四）重组与资本运作共同推进
为了达到资本运作的目的，如分拆上市、增发注入资产等，企业往往需要配合重组，中央企业有很多内部重组结合资本运作的成功案例。
可以说，成功的资本运作与重组整合能够相互促进，一是一旦明确了资本运作的目标，重组整合可以给资本运作创造条件，便于资本运作的实施，二是通过资本运作，企业可以引入外部战略投资者，为企业带来先进的治理结构和充足的发展资金，保证重组整合的成功和企业持续的发展。
二、内部重组的实施方式
重组整合是一个非常复杂的课题，实施方式灵活多样，既有宏观层面，也有微观层面，涉及资产、业务、架构、人员等多方面。
中央企业的重组整合既要遵守一般性规定，还要符合国资监管特殊规定。
从股权层面，典型操作模式有新设母公司、吸收合并、内部协议转让、无偿划转、先托管后重组等方式。
在实际操作中，既可以单一采取一种方式，又可以多种方式分步或同时实施。
（一）新设母公司重组
将业务相同或同一业务产业链条内的企业作为股权出资设立一家新的母公司，涉及重组范围内的企业成为新设母公司的子公司。
采取该种操作的主要优势一是最大化的保留了原企业的市场主体地位，减少了重组带来的动荡。
二是在保留原有企业子品牌的同时，可以另塑一个母品牌，实施不同的母子品牌战略。
主要劣势一是增加了管理层级。
二是重组难度较大，母公司系从无到有的组建，需要强有力的资源匹配，如果力量不足，难以发挥重组的优势，甚至增加管理成本，另外，由于母公司系新设成立，缺乏资质和业绩，在市场开拓上往往具备一定难度，容易出现“母公司弱、子公司强”的情况。
一般来讲，在原企业市场主体必须保留、专业化抱团发展优势明显的前提下，采取该种重组方式较为合适。
（二）吸收合并
用一家强势企业为主体吸收另外一家或几家企业，被吸收的企业主体被注销，其资产、负债、业务、资质、人员等均被强势企业承继。
采取该种操作的主要优势一是整合的力度较大，可以通过对人员、架构、业务等方面的重新梳理配置，达到深度整合的效果。
二是文化融合相对容易，强势企业的核心文化可以很快发挥主导和推动作用，整合速度快，效果明显。
主要劣势一是被吸收企业丧失了品牌和市场地位，如果衔接不好，强势企业未必能够保住被吸收企业的既有市场，抵消重组效果。
二是该种模式的文化融合常带有强制性，容易受到被吸收企业员工的抵制和对抗，可能引发一些新问题，有一定的文化风险。
一般来讲，对于业务相似性强、实力差别较大、文化差异小的子企业之间整合，比较适合该种重组方式。
（三）内部协议转让和无偿划转
内部协议转让和股权无偿划转是中央企业特定的一种重组操作方式，本质上有一定相似性，均可以归入并入式重组类别，即中央企业之间、内部为了实施资产重组，将所持企业的股权转让给另外一家企业。
按照国资委的有关规定，采取无偿划转方式的，实施双方必须是国有独资企业和国有独资公司；采取协议转让方式的，实施双方必须是中央企业及其直接或间接全资拥有或控股的境内企业。
在协议转让操作中，如果转让方和受让方均为全资企业的，转让价格可以资产评估或审计报告确认的净资产值为基准确定，且不得低于经评估或审计的净资产值，如果转让方和受让方不属于全资企业的，转让价格须以资产评估报告确认的净资产值为基准确定。
由于协议转让和无偿划转均无需进入产权交易中心进行交易，节省交易费用，税务成本低，是中央企业应用最为广泛的内部重组操作方式之一。
并入
式重组的优势，一是资源调整的成本较低，重组动荡小。
二是既保留了重组双方的品牌和市场地位，又可以发挥重组企业间的协同作用。
主要劣势是重组深度需要进一步加强，企业可以实施并入重组后再根据实际情况的需要开展下一步调整。
一般来讲，该种重组适合将业务相关资源调整到一家强势企业或新兴、关键业务的企业进行统筹发展的情况，增强企业整体竞争能力。
（四）先托管后重组
针对一些经营困难，与其他强势企业当时重组又存在法律障碍或影响强势企业业绩的企业，可以先由强势企业托管解决困难，待其适当发展具备条件后，再择机由强势企业收购重组。
采取该种模式的优势一是可以实现平稳过渡，既避免了直接并入给强势企业带来的风险，又解决了弱势企业的困难，为下一步的重组整和创造了条件。
二是保留和发展了有潜力的业务，有利于企业整体实力的提高。
在实际操作中，常见的情况有中央企业的优势企业托管业务相似的弱势企业、中央企业的上市公司托管存续资产和暂时未达到收益指标但成长性好、未来拟注入上市公司的企业等。
除上述典型的方式外，中央企业内部重组涉及上市公司还有很多种，有为解决同业竞争或实现协同效应，将若干上市公司合并，为实现整体上市，母公司向其控股的上市公司注入资产等多种情况，采取的重组方式也不同，具体有收购上市公司股权、资产置换和借壳上市、上市公司以现金或定向增发股票收购母公司资产等，由于涉及国家有关政策，需要视实际情况和条件采取适当的方式。
三、应重点关注的方面
（一）注重战略关键环节
重组涉及面广，每种重组方式都各有利弊，特别是中央企业，不仅要对产业链的融合、重组成本和管理成本进行多方面对比，还要考虑干部级别安排、职工队伍稳定等多方面因素。
对实施方式的选择，最关键的还是要注重企业自身的战略，只有目标明确，战略清晰，才能在利弊抉择中，抓住核心要素，不被旁枝侧叶所迷惑，综合选择最优的实施方式，向正确的方向推进。
（二）细化配套措施
确定科学、合理的实施方式，只是完成了重组工作的第一步，制定详细的配套措施是保证重组成功的必要手段。
要研究确定重组后新企业的管理模式、部门设置、制度流程、资产和业务重组的方式等；要制定详细的实施步骤，降低重组交易的各项成本，顺利完成资产的交接；要通过适当的形式进行宣传教育，调动干部职工参与重组的积极性、主动性，营造支持理解重组的良好氛围，维持企业正常的生产经营；要做好风险防范工作，构建好“防火墙”，杜绝重组中出现国有资产流失现象。