XX项目评估表

项目名称：

报告人：

日期（年/月/日）:

常见的高风险问题 /应对行动一注意：不同的风险承受度应制定不同的应对计划。第二部分

第一部分风险评估问卷

ORGANIZATION 组织

A.范围

A1 项目范围是：[] 明确且了解的[]

改变大部分确认但可能[]

变

不明确且/或可能改

A2. 公司/商务需求：[] 了解且符合[] 瞭解但极为复杂，

符合但未明确定义

或

[]

糊

非常复杂或非常模

A3. 系统可用性包括[]

工

期

可使用的通路及其停[] 需连续使用

A4. 预估总需求人力小时数：[] 低于1,000小时[]1,

时

000 至 5,000 小 [] 远大于5,000小时

A5. 现有资料的质量：[] 好且易于使用[] 明确但难以使用，

不明确但易于使用

或[] 差或难以使用A6. 项目的执行：[] 不需客制化[] 需要客制化[] 需要咼度客制化

A7. 项目的执行：[] 稳定的产品或市场

宣传模式

[]新产品或新的市场宣传模

式

B. 时程

B1. 项目主要里程碑和完成日期：[] 弹性-可由用户和项目组

员商议后决定[]确定-已定且脱期后可

能会影响商机

[]刚性-已由具体的营运委

员会决定,或规定的要求超

过项目团队的掌控能力

B2. 预估项目周期：[] 低于3个月[]3 到12个月[] 远大于12个月C. 预算

C1. 预算是由有经验的人，使用已证实有效的成本预估程序来生

成：[] 是-由有经验的人操作有

效的预算程序

[] 有一些经验或程序

[] 否-人员无经验且无程序

C2. 项目资金符合或大于成本预算和稳定性. [] 预算大于需求且/或

预期稳定.

[] 预算等于成本且预

期相对稳定.

[] 预算低于需求且/或

稳定性高度不确定.

Characteristi

风险特征Low Risk 低Medium Risk 中High Risk 高

第一部分

风险评估问卷 E.人力资源

Characteristics 风险特征

Low Risk 低

Medium Risk 中

High Risk 高

D.项目关联性

D1.本项目依赖相关项目的关系

可以形容为：

[] 轻微依赖，即使没有相关项目的产岀仍可完成

[] 有些依赖，没有相关项目的产岀可能造成延期 [] 高度依赖，无相关项目的产岀无法继续进行

第一部分风险评估问卷

确保将最终明确的

业务需求记录在案, 并执行相应的变更管理程序

高风险要素/潜在问题

风险应对行动

A. 范围

A1 项目范围模糊不清：

在计划中严格地定义项目范围

难以作岀合理的预测评估

明确项目范围的各要素，例如哪些部门

可能会花时间和成本在项目范围之外

会受到影响，需要哪些项目交付品，需要哪类信息

难以收集准确的需求信息清晰明确哪些是项目范围之外的（本项目

难以明确项目定义和工作计划不包含：…）

难以制定范围变更程序

从一开始就将业务需求定义在较高的层

无法明确项目交付品

次，然后以此由下至上的来定义项目范围

让项目发起人对冲突的项目范围作岀决策

在对项目任务，成本或周期进行评估时记录下所有的范围假设

运用图表来标识项目范围和替代方法

预先制定严格的范围变更程序

确保正式性地通过项目定义和业务需求并且获得相应的资源配备

将范围说明分发给所有的项目利益相关人以获得确认

在项目范围没有清晰明确之前不要开始项目

A2 项目的业务需求很模糊或复杂：

运用合作应用程序设计（JAD ）来收集所

难以正确地记录相关需求

有项目利益相关人的需求

难以使用工具来记录相关需求

使用原型一重复式开发的技术来帮助发掘使用者对新系统的需求

难以明确项目期望是什么

与项目发起人，高层管理者沟通以获得

有可能项目最终交付品无法达到业务的要求全面的指导

可能是缺乏客户关注和信息的信号

为客户提供培训，让其明白如何思考和

表达其业务需求

使用内部系统流程进行范围，问题，质量和风险管理

将项目分解成更小的，周期更短的小项目为了让项目组成员意识到其他相关的人员和小组活动，减少每个人每天可用的项目工作时间

高风险要素/潜在问题

风险应对行动

A3需要连续地使用系统:

检修或事故问题可能会导致产量的降低或收益的减少分配更多的时间来分析，设计，测试系统并实施全面质量保障行动

可能需要创造部分冗余，因此增加系统的复杂度将更多的时间和精力放在技术架构上可能需要更新，更先进的技术

将更多的时间和精力放在数据库设计上需要更多的程序和流程来维护系统环境

使用行业最优的技术和流程为项目组提供相应的培训，使其了解连

续地使用系统意味着什么

准确地指岀究竟需要连续地使用系统的哪个部分

寻求内部或外部的专家来验收整体的技术设计和架构

制定坚实可靠的灾难复原计划与软件和硬件供应商建立和发展良好的伙伴关系

A4高预期工作量:

使用项目管理工具来控制资源的使用高工作量意味着项目很复杂，需要投入大量的人力更难以有效地与团队沟通让项目组成员使用周报表来监控他们所分配的工作任务的进展程度当需要快速决策时瓶颈就会岀现任命小组长来管理下属小组

更可能岀现人员问题通过组织团队建设活动来建立团队凝聚力

可能会有更高的人员流动率

需要培训更多的人

召开计划进度会议，让人们知晓项目进展状况

会有更大的问题风险

与供应商就支持度和问题解决时间达成共识如果有其他公司也在使用同样的产品，看看能不能将项目延期到其使用时间之后搜寻其他使用过该产品的公司，寻求他们的反馈和关键所得

B. 时程

高风险要素/潜在问题

风险应对行动

A5目前数据质量太低难以进行转换：确保所有旧数据都毫无差错地转换到了 .

需要做更多的工作来把旧的数据转换到新的系统中新的系统中

过滤后的数据仍然可能在新系统中造成问题在进行最终的转换前要严格地测试转换程序数据转换问题能够导致严重的项目延期

评估由于转换数据而花费的成本和造成的困难是有价值的。弄清楚新的系统是否只能运转新的数据

让旧的系统维持运转一段时间以获取旧的数据

在数据转换之前尽可能地对旧的数据进行人工过滤

A6需要高度定制化的打包执行：考虑其他的打包工具 .

定制化会使项目更加复杂

考虑定制化的发展

对某一部分的修改可能会导致其他部分的问题减少业务需求，这样也不用定制化了定制化会导致绩效低下

从供应商处获得确定的修改成本和周定制化会让新技术的运用变得更复杂

期，并将其记录进你的整体工作计划

大量的定制化可能意味着之前选择了错误的打包工具管理与供应商的关系，确保所有必须的工作都能按时完成

很有可能要花更长的时间来实施打包工具确保项目发起人通过定制化方案

定制化会需要更多地依赖供应商

为保证正常运作和绩效，全面彻底地测试修改后的打包工具

利用供应商日志来追踪问题和项目里程碑

A7打包执行是一个全新的产品:

尽早为项目组成员安排打包工具的相关培训

更多地依赖供应商来确保迅速地解决问题为项目增派一个有相关产品经验的内部资源或咨询师

安装，测试和配置使用将需要更长的周期

几乎很难预知这个打包工具是否符合所有的业务需求

在全面实施之前安排打包工具的试点, 使项目组尽快熟悉起来

项目评估报告

南京审计学院二级学院：工学院班级: 2011工程管理 1 班项目评估课程设计题目：某小型化纤项目项目评估组别：第二组组长： XXX 任务：统筹全局并得出评估结论得分：组员1姓名： XXX 任务：计算财务数据及成果整理得分：组员2姓名： XXX 任务：编制辅助报表和基本报表得分：组员1姓名： XXX 任务：计算财务指标及财务分析得分：组员5姓名： XXX 任务：不确定性分析和社会评价得分：组员2姓名： XXX 任务：财务分析及风险分析得分：指导教师XXX 二0一四年五月

课程设计成果目录大纲一、概述 (3) （一）项目概况 (3) （二）编制依据 (3) （三）计算期 (3) （四）固定资产投资 (3) （五）利息 (4) （六）流动资金 (4) （七）目标市场及产品售价 (4) （八）产销计划 (4) （九）其他参数 (4) 二、财务基础数据估算 (5) （一）总投资额估算 (5) （二）总成本费用 (6) （三）销售收入 (7) （四）税金及附加 (7) （五）利润 (7) 三、资金筹措 (8) （一）项目资本金 (8) （二）债务资金 (8) 四、基准收益率的确定 (8) 五、财务分析 (8) （一）计算财务效益指标 (8) （二）静态分析法进行财务评价 (9) （三）动态分析法进行财务评价 (9) （四）盈利能力及偿债能力分析 (9) （五）财务生存能力分析 (10) 六、不确定分析和风险分析 (10) （一）不确定性分析 (10) （二）风险分析 (11) 七、社会评价 (11) 八、评价结论 (12) 九、附表 (13) （一）附表1-1：投资计划与资金筹措表 (13) （二）附表1-2：总成本费用估算表 (14) （二）附表1-3：全部投资现金流量表 (15)

风险等级划分风险评估表

编制说明依据国内相关法律、法规、规程、规范、条例、标准和其他相关的事故案例、技术标准，公司内部的管理体系文件、规章制度、作业规程、操作规程、安全技术措施等相关信息，从神华集团神朔铁路分公司K174+800～K178+200技术改造工程基本建设项目特点及工程安全生产事故发生机理着手，针对工程基本作业、安全文明施工等方面进行了全面的危险源辨识。一、工程概况：本段技术改造工程线路平面从神朔线三岔站东端K174+800引出，与既有上行线保持5m线间距并行向东，而后用半径为1000m的曲线左转并设中桥一座（16m+20m+16m）上跨209国道，同时通过第一个1000m半径曲线后，线间距由站端的5m逐渐拉大到15m,而后线路保持与既有上行线15m间距东行，于DK176+310处设二道河中桥（3-32m）上跨二道河，过二道河后线路用一半径为2000m的曲线左转，线间距由15m渐变为4m，接入既有下行线DK178+200处，新建下行线长，比既有上行线长。本标段总投资约元人民币。二、风险评估小组：风险评估小组全体成员根据项目实际情况采取适当方法及时辨识出所存在的各种危险源，分析危险程度，制订相应的控制和应急措施，并建立档案和管理台帐。组长：项目经理副组长：副经理兼安全总监、总工程师、安质部长成员：工程部长、物资部长、财务部长、计划部长、办公室主任、专职安全员、施工队长和施工作业人员组长职责：1. 全面负责本项目施工危险源辨识和风险评估工作； 2. 依据体系规定的风险评估方法，定期进行风险评估； 3. 组织风险评估小组评估重大风险，确定风险控制措施； 4. 根据风险评估结果确定重大危害因素，提出风险控制措施及管理方案，提交小组审核；

项目评估表

XX项目风险评估表第二部分常见的高风险问题/应对行动—注意：不同的风险承受度应制定不同的应对计划。

. ?难以作出合理的预测评估 ?可能会花时间和成本在项目范围之外?难以收集准确的需求信息 ?难以明确项目定义和工作计划 ?难以制定范围变更程序 ?无法明确项目交付品?明确项目范围的各要素，例如哪些部门会受到影响，需要哪些项目交付品，需要哪类信息 ?清晰明确哪些是项目范围之外的(本项目不包含:…) ?从一开始就将业务需求定义在较高的层次，然后以此由下至上的来定义项目范围 ?让项目发起人对冲突的项目范围作出决策 ?在对项目任务，成本或周期进行评估时记录下所有的范围假设 ?运用图表来标识项目范围和替代方法 ?预先制定严格的范围变更程序 ?确保正式性地通过项目定义和业务需求并且获得相应的资源配备 ?将范围说明分发给所有的项目利益相关人以获得确认 ?在项目范围没有清晰明确之前不要开始项目 A2 . 项目的业务需求很模糊或复杂： ?难以正确地记录相关需求 ?难以使用工具来记录相关需求 ?难以明确项目期望是什么 ?有可能项目最终交付品无法达到业务的要求 ?可能是缺乏客户关注和信息的信号 ?运用合作应用程序设计（JAD）来收集所有项目利益相关人的需求 ?使用原型—重复式开发的技术来帮助发掘使用者对新系统的需求 ?与项目发起人，高层管理者沟通以获得全面的指导 ?为客户提供培训，让其明白如何思考和表达其业务需求 ?确保将最终明确的业务需求记录在案，并执行相应的变更管理程序

A3 . 需要连续地使用系统： ?检修或事故问题可能会导致产量的降低或收益的减少 ?可能需要创造部分冗余，因此增加系统的复杂度 ?可能需要更新，更先进的技术 ?需要更多的程序和流程来维护系统环境 ?分配更多的时间来分析，设计，测试系统并实施全面质量保障行动 ?将更多的时间和精力放在技术架构上 ?将更多的时间和精力放在数据库设计上 ?使用行业最优的技术和流程 ?为项目组提供相应的培训，使其了解连续地使用系统意味着什么 ?准确地指出究竟需要连续地使用系统的哪个部分 ?寻求内部或外部的专家来验收整体的技术设计和架构 ?制定坚实可靠的灾难复原计划 ?与软件和硬件供应商建立和发展良好的伙伴关系 A4 . 高预期工作量： ?高工作量意味着项目很复杂，需要投入大量的人力 ?更难以有效地与团队沟通 ?当需要快速决策时瓶颈就会出现 ?更可能出现人员问题 ?可能会有更高的人员流动率 ?需要培训更多的人 ?使用项目管理工具来控制资源的使用 ?让项目组成员使用周报表来监控他们所分配的工作任务的进展程度 ?任命小组长来管理下属小组 ?通过组织团队建设活动来建立团队凝聚力 ?召开计划进度会议，让人们知晓项目进展状况 ?使用内部系统流程进行范围，问题，质量和风险管理 ?将项目分解成更小的，周期更短的小项目 ?为了让项目组成员意识到其他相关的人员和小组活动，减少每个人每天可用的项目工作时间 A5 . 目前数据质量太低难以进行转换： ?需要做更多的工作来把旧的数据转换到新的系统中 ?过滤后的数据仍然可能在新系统中造成问题 ?数据转换问题能够导致严重的项目延期 ?确保所有旧数据都毫无差错地转换到了新的系统中 ?在进行最终的转换前要严格地测试转换程序 ?评估由于转换数据而花费的成本和造成的困难是有价值的。弄清楚新的系统是否只能运转新的数据 ?让旧的系统维持运转一段时间以获取旧的数据 ?在数据转换之前尽可能地对旧的数据进行人工过滤 A6 . 需要高度定制化的打包执行： ?定制化会使项目更加复杂 ?对某一部分的修改可能会导致其他部分的问题 ?定制化会导致绩效低下 ?定制化会让新技术的运用变得更复杂 ?大量的定制化可能意味着之前选择了错误的打包工具 ?很有可能要花更长的时间来实施打包工具 ?定制化会需要更多地依赖供应商 ?考虑其他的打包工具 ?考虑定制化的发展 ?减少业务需求，这样也不用定制化了 ?从供应商处获得确定的修改成本和周期，并将其记录进你的整体工作计划 ?管理与供应商的关系，确保所有必须的工作都能按时完成 ?确保项目发起人通过定制化方案 ?为保证正常运作和绩效，全面彻底地测试修改后的打包工具 ?利用供应商日志来追踪问题和项目里程碑

项目评估表

XX项目风险评估表第一部分风险评估问卷第二部分常见的高风险问题/应对行动—注意：不同的风险承受度应制定不同的应对计划。

A1 . 项目范围模糊不清： ?难以作出合理的预测评估 ?可能会花时间和成本在项目范围之外 ?难以收集准确的需求信息 ?难以明确项目定义和工作计划 ?难以制定范围变更程序 ?无法明确项目交付品 ?在计划中严格地定义项目范围 ?明确项目范围的各要素，例如哪些部门会受到影响，需要哪些项目交付品，需要哪类信息 ?清晰明确哪些是项目范围之外的(本项目不包含:…) ?从一开始就将业务需求定义在较高的层次，然后以此由下至上的来定义项目范围 ?让项目发起人对冲突的项目范围作出决策 ?在对项目任务，成本或周期进行评估时记录下所有的范围假设 ?运用图表来标识项目范围和替代方法 ?预先制定严格的范围变更程序 ?确保正式性地通过项目定义和业务需求并且获得相应的资源配备 ?将范围说明分发给所有的项目利益相关人以获得确认 ?在项目范围没有清晰明确之前不要开始项目 A2 . 项目的业务需求很模糊或复杂： ?难以正确地记录相关需求 ?难以使用工具来记录相关需求 ?难以明确项目期望是什么 ?有可能项目最终交付品无法达到业务的要求 ?可能是缺乏客户关注和信息的信号 ?运用合作应用程序设计（JAD）来收集所有项目利益相关人的需求 ?使用原型—重复式开发的技术来帮助发掘使用者对新系统的需求 ?与项目发起人，高层管理者沟通以获得全面的指导 ?为客户提供培训，让其明白如何思考和表达其业务需求 ?确保将最终明确的业务需求记录在案，并执行相应的变更管理程序

项目评估报告范文

项目评估报告范文xxx：一、概况（一）企业概况 ××制药厂隶属于××省医药管理局，是××省医药工业重点企业之一。该厂位于××市西郊，全厂占地面积××万平方米，建筑面积××万平方米，现有固定资产原值×××万元，净值×××万元。有七个生产车间，一个辅助车间。现有职工1890人，其中各类专业技术人员491人，占职工总数的26％，技术力量雄厚。为了开发新产品，使企业更具竞争力，他们还建立了一个具有较先进的仪器设备的药物研究所，并与十几家科研单位、大专院校建立了科研协作关系。该厂近年来有了较大发展，目前生产的品种有片剂、针剂、栓剂、抗生素原料药、琥乙红霉素等100多个品种和规格，19××年产值已达×××万元，比上年提高10．2％，实现利税××万元，比上年增长119％。产品品种、产值、产量、销售收入等八项指标均创历史最好水平，是省效益十佳单位之一。预计今年的利税总额将达到×××万元。该厂目前有六种产品被评为省优产品，产品已行销全国28个省、市、自治区，并有部分出口。企业资产负债情况见下表。表格（略）。（二）项目概况 ××制药厂发展抗生素新品种项目的主要品种为克菌灵原料药，并利用原有针剂车间加工针剂。克菌灵主要用于各种敏感菌所致的各种感染，如肺炎、支气管炎等。其优点是疗效高、用量小、分布广、在体内维持时间长、无交叉耐药性、毒性低、副作用小。该药属国内新开发产品，具有较强的生命力。19××年×月×日，××省医药管理局以×药计字第×号文批复了“关于对××制药厂发展抗生素新品种项目建设书”的报告（见附件）。19××年×月×日以×药计字第×号文批复了由××市经委主持审查并通过的项目可行性研究报告。目前，正在进行扩建设计工作。该项目的规模为年产克菌灵原料药10吨，自用4吨，加工针剂3000万支。项目主要内容包括：土建工程总建筑面

项目评估管理表单

第45章项目评估管理表单表45-1 项目机会评估要素分层表表45-2 项目阶段性评审表表45-3 项目后评价成功度评价表表45-4 项目后评价效益指标对比示意表表45-5 项目管理评估量化评分表——项目管理部分表45-6 项目管理评估量化评分表-项目结果部分图45-1 《中国卓越项目管理评估模型》表45-7 中国卓越项目管理评估内容表45-8 中国卓越项目管理模型评估计分表A 表45-9 中国卓越项目管理模型评估计分表B 图45-2 科兹纳（Kerzner）五级项目管理成熟度模型说明项目管理就是要“做正确的事，正确地做事，获取正确的结果”。如何能做到这些,需要对项目评估。项目评估应该包括项目前评估、中评估、后评估和项目管理评估等内容。项目前评估就是要解决“做正确的事”——立项，其余的评估要解决是否做到了“正确地做事和获取了正确的结果”。目前有关这方面的资料还不多，本章给出了部分这方面的参考表单。表45-1 项目机会评估要素分层表

表45-2 项目阶段性评审表项目编号：项目名称：评审阶段：自年月日至年月日评价下列目标：质量性能：□达到标准□低于标准□高于标准费用：□按照预算□超出预算□低于预算进度：□按照进度□进度提前□进度滞后综合而言，项目实施到现在是否成功□是□否分析失败原因：项目团队工作评估：团队的工作意愿、凝聚力、士气、效率如何？角色遵从情况、激励落实情况如何？协调工作评审：与客户的协调、与上级的协调、小组内的协调如何？如果再做一次，你将用哪些不同的方法：成功经验与可借鉴的教训：表45-3 项目后评价成功度评价表 126

项目评估表样本

XX项目风险评估表 1. 项目风险评估表使用指南第一某些风险评估问卷第二某些常用高风险问题/应对行动—注意：不同风险承受度应制定不同应对筹划。

第二某些典型高风险问题/应对行动 A1 . 项目范畴模糊不清： ?难以作出合理预测评估 ?也许会花时间和成本在项目范畴之外 ?难以收集精确需求信息 ?难以明确项目定义和工作筹划 ?难以制定范畴变更程序 ?无法明确项目交付品 ?在筹划中严格地定义项目范畴 ?明确项目范畴各要素，例如哪些部门会受到影响，需要哪些项目交付品，需要哪类信息 ?清晰明确哪些是项目范畴之外(本项目不包括:…) ?从一开始就将业务需求定义在较高层次，然后以此由下至上来定义项目范畴 ?让项目发起人对冲突项目范畴作出决策 ?在对项目任务，成本或周期进行评估时记录下所有范畴假设 ?运用图表来标记项目范畴和代替办法 ?预先制定严格范畴变更程序 ?保证正式性地通过项目定义和业务需求并且获得相应资源配备 ?将范畴阐明分发给所有项目利益有关人以获得确认 ?在项目范畴没有清晰明确之前不要开始项目 A2 . 项目业务需求很模糊或复杂： ?难以对的地记录有关需求 ?难以使用工具来记录有关需求 ?难以明确项目盼望是什么 ?有也许项目最后交付品无法达到业务规定 ?也许是缺少客户关注和信息信号 ?运用合伙应用程序设计（JAD）来收集所有项目利益有关人需求 ?使用原型—重复式开发技术来协助发掘使用者对新系统需求 ?与项目发起人，高层管理者沟通以获得全面指引 ?为客户提供培训，让其明白如何思考和表达其业务需求 ?保证将最后明确业务需求记录在案，并执行相应变更管理程序

项目评估表

建筑工程有限公司项目风险管理评估表工程名称工程地点工程造价元项目承包人有限公司，??? 承发包范围地基基础、钢结构厂房制作安装、水电、一般装饰工程、消防建设单位开发有限责任公司项目基本情况1、该项目由公司元月份中标； 2、模式，投资工程，占地多亩，该部分工程为一期，约万㎡， 3、现场场地土方平整完毕；周边正修建环城道路；项目承包人资信情况承包人具有一定的经济实力，其名下有近10家企业，最有代表性的为一家二级建筑公司；还有混凝土公司、房地产公司、劳务公司、矿业有限公司、和园农林开发有限公司及文化传媒公司。。该项目的资金来源主要靠自有资金及贷款来完成本项目。建设方资信情况建设方为政府企业，资金来源靠政府拨款和招商引资。。县政府规划集中打造产业孵化基地，对项目比较重视。

项目经济指标分项项目风险程度低中高备注说明1 2 3 4 5 合同条文苛刻程度履约保证金、延期罚款等指定分包商、材料商管理风险可索赔风险工程款支付资金风险工程监管风险进度工期安全文明施工综合评定风险程度低中高备注说明1 2 3 4 5

经营管理部签名：合同管理部签名：财务管理部签名：质安工程部签名：公司高层意见可承接谨慎承接严禁经营分管领导签名：质安分管领导签名：财务总监签名：常务副总签名：总经理 1、同意□； 2、不同意□；签名：董事长 1、同意□； 2、不同意□；签名：备注1、对外经营项目合同金额在1000万以下，由公司总经理确认核签； 2、对外经营项目合同金额在1000万以上（含1000万），由公司总经理、董事长确认核签；

XX项目评估表

项目名称：报告人：日期（年/月/日）: 常见的高风险问题 /应对行动一注意：不同的风险承受度应制定不同的应对计划。第二部分第一部分风险评估问卷

第一部分风险评估问卷 ORGANIZATION 组织 A.范围 A1 项目范围是：[] 明确且了解的[] 改变大部分确认但可能[] 变不明确且/或可能改 A2. 公司/商务需求：[] 了解且符合[] 瞭解但极为复杂，符合但未明确定义或 [] 糊非常复杂或非常模 A3. 系统可用性包括[] 工期可使用的通路及其停[] 需连续使用 A4. 预估总需求人力小时数：[] 低于1,000小时[]1, 时 000 至 5,000 小 [] 远大于5,000小时 A5. 现有资料的质量：[] 好且易于使用[] 明确但难以使用，不明确但易于使用或[] 差或难以使用A6. 项目的执行：[] 不需客制化[] 需要客制化[] 需要咼度客制化 A7. 项目的执行：[] 稳定的产品或市场宣传模式 []新产品或新的市场宣传模式 B. 时程 B1. 项目主要里程碑和完成日期：[] 弹性-可由用户和项目组员商议后决定[]确定-已定且脱期后可能会影响商机 []刚性-已由具体的营运委员会决定,或规定的要求超过项目团队的掌控能力 B2. 预估项目周期：[] 低于3个月[]3 到12个月[] 远大于12个月C. 预算 C1. 预算是由有经验的人，使用已证实有效的成本预估程序来生成：[] 是-由有经验的人操作有效的预算程序 [] 有一些经验或程序 [] 否-人员无经验且无程序 C2. 项目资金符合或大于成本预算和稳定性. [] 预算大于需求且/或预期稳定. [] 预算等于成本且预期相对稳定. [] 预算低于需求且/或稳定性高度不确定. Characteristi cs 风险特征Low Risk 低Medium Risk 中High Risk 高

项目管理人员岗位等级及薪资评定方案

深圳市XX装饰工程有限公司项目管理人员岗位等级及薪资评定方案（草案）为建立有效的激励机制，保障公司的经营效益和项目管理人员的收入水平，提高项目经理的业务和服务意识，更好的为客户提供专业、高效、满意的服务，同时在项目管理之间形成良性竞争的氛围，特制定本管理办法。、项目经理等级评定 1、等级评定范围及周期公司所有在职的项目经理均属于等级评定范围（不适用于实习、试用期的员工）等级评定以每年（或单个项目完成）为一考核周期，考评时间为每年12月25-31日。项目经理分为资深项目经理、优秀项目经理、普通项目经理三个级别；在每次评定之后即享有相应等级的待遇，新入职三月以内的项目经理均暂定为普通项目经理。 2、评定内容：见《项目经营管理考核细则》及《项目经理等级考核评分表》 3、等级评定调整时间目前公司项目经理的待遇暂时不变，公司对项目经理等级评定暂时按项目经理的现行待遇确定，所有在职的项目经理都属于等级评定范围，此办法在正式实施后，按每年一次（或单个项目完成）对项目经理的经营管理水平进行等级调整。项目经理基本素质和管理能力要求具有良好的职业道德品质和思想觉悟，遵纪守法，敬业爱岗，诚信尽责; 1 ）、具有开拓创新精神和良好的服务意识，事业心强，勇于承担责任; 具有团队精神，善于处理工作关系，维护工程项目相关者的利益，保守项目商业机密; 具有符合相应工程规模要求的专业技术及管理知识和丰富的工程项目管理经验; 具有较强的综合管理能力、组织工作能力、社会活动能力、协调沟通能力、应对突发事件与抗风险的能力和业务谈判技巧; 6）、身体健康、精力充沛，能充分运用企业法定代表人及合同文件赋予的权力组织和实施工程项目的管理与运行。 7）、能够出色完成或超额完公司下达的各项目标管理工作指标，对目标利润的实现，回收工程款及结算办理具有丰富的管理经验。 8 ）、确保项目交付后的维修率处于较低水平。 5、各等级项目经理享有的相关待遇:

XX项目评价表

1. 项目风险评估表使用指南风险评估问卷第一部分第二部分应对行动—注意：不同的风险承受度应制定不同的应对计划。/常见的高风险问题

第二部分典型的高风险问题/应对行动风险应对行高风险要潜在问题 A. 范围在计划中严格地定义项目范围A1 项目范围模糊不清：?. 明确项目范围的各要素，例如哪些部门难以作出合理的预测评估?? 会受到影响，需要哪些项目交付品，需可能会花时间和成本在项目范围之外?要哪类信息难以收集准确的需求信息?本项目清晰明确哪些是项目范围之外的(? 难以明确项目定义和工作计划?) …不包含: 难以制定范围变更程序从一开始就将业务需求定义在较高的层??次，然后以此由下至上的来定义项目范无法明确项目交付品?围让项目发起人对冲突的项目范围作出决?策在对项目任务，成本或周期进行评估时?记录下所有的范围假设运用图表来标识项目范围和替代方法?预先制定严格的范围变更程序?确保正式性地通过项目定义和业务需求?并且获得相应的资源配备将范围说明分发给所有的项目利益相关?人以获得确认在项目范围没有清晰明确之前不要开始?项目）来收集运用合作应用程序设计（JADA2项目的业务需求很模糊或复杂：? . 所有项目利益相关人的需求难以正确地记录相关需求?使用原型—重复式开发的技术来帮助发?难以使用工具来记录相关需求?掘使用者对新系统的需求难以明确项目期望是什么?与项目发起人，高层管理者沟通以获得?有可能项目最终交付品无法达到业务的要求?全面的指导可能是缺乏客户关注和信息的信号为客户提供培训，让其明白如何思考和??表达其业务需求确保将最终明确的业务需求记录在案，?并执行相应的变更管理程序第二部分典型的高风险问题/应对行动风险应对行动高风险要素/潜在问题分配更多的时间来分析，设计，测试系A3需要连续地使用系统：?

项目管理人员岗位等级及薪资评定方案

深圳市xx装饰工程有限公司项目管理人员岗位等级及薪资评定方案（草案）为建立有效的激励机制，保障公司的经营效益和项目管理人员的收入水平，提高项目经理的业务和服务意识，更好的为客户提供专业、高效、满意的服务，同时在项目管理之间形成良性竞争的氛围，特制定本管理办法。一、项目经理等级评定 1、等级评定范围及周期公司所有在职的项目经理均属于等级评定范围（不适用于实习、试用期的员工）。等级评定以每年(或单个项目完成)为一考核周期，考评时间为每年12月25-31日。项目经理分为资深项目经理、优秀项目经理、普通项目经理三个级别；在每次评定之后即享有相应等级的待遇，新入职三月以内的项目经理均暂定为普通项目经理。 2、评定内容：见《项目经营管理考核细则》及《项目经理等级考核评分表》。 3、等级评定调整时间目前公司项目经理的待遇暂时不变，公司对项目经理等级评定暂时按项目经理的现行待遇确定，所有在职的项目经理都属于等级评定范围，此办法在正式实施后，按每年一次(或单个项目完成)对项目经理的经营管理水平进行等级调整。 4、项目经理基本素质和管理能力要求 1）、具有良好的职业道德品质和思想觉悟，遵纪守法，敬业爱岗，诚信尽责； 2）、具有开拓创新精神和良好的服务意识，事业心强，勇于承担责任； 3）、具有团队精神，善于处理工作关系，维护工程项目相关者的利益，保守项目商业机密； 4）、具有符合相应工程规模要求的专业技术及管理知识和丰富的工程项目管理经验； 5）、具有较强的综合管理能力、组织工作能力、社会活动能力、协调沟通能力、应对突发事件与抗风险的能力和业务谈判技巧； 6）、身体健康、精力充沛，能充分运用企业法定代表人及合同文件赋予的权力组织和实施工程项目的管理与运行。 7）、能够出色完成或超额完公司下达的各项目标管理工作指标，对目标利润的实现，回收工程款及结算办理具有丰富的管理经验。 8）、确保项目交付后的维修率处于较低水平。 5、各等级项目经理享有的相关待遇：附表一：《项目经理等级待遇表》等级工资工程承接等级奖励提成比例职位晋升机会资10000/月2000万以上高大

项目风险评估表格

项目风险评估表公司名称网址知名度公司资信状况（成立时间，资质等）曾开发楼盘包括：（开发项目名称、地点）项目具体信息本次开发项目名称详细地址本项目负责人职务联系方式生日本项目主要联系人职务联系方式生日联系方式生日项目背景资料 1）经济技术指标（请务必提供）总占地面积 m2景观设计面积：共 m2, 住宅：共 m2,学校（若适用）： m2,其他公建：共 m2 办公楼;( 星级) m2 商业; m2酒店( 星级) m2 商铺 m2 总建筑面积 m2覆盖率: 容积率: 绿化率: 非建筑用地面积（）水体 m2；（）保护地 m2；（）绿化带 m2；（）其他 m2基本地形（）平地；（）坡地，最大高差为米；（）山地，最大高差为米发展规划类别及占地比率：（如商业、公建、别墅、洋房、多层、高层、小高层、公寓等）类别楼层数目占地比率项目分期计划a）本项目计划分期开发，对各期开发区域之景观设计：（）要求分期出图；（）可以一次性出图 b）若对于不同开发区域要求分期出图，则各期开发范围占地以及主要建筑内容分别为：一期： m2二期： m2三期： m2四期： m2五期： m2主要建筑内容：主要建筑内容：主要建筑内容：主要建筑内容：主要建筑内容：

2）工程建设相关资料（请务必填写）土地证明（）已经批核；（）仍在审批中；（）未获批核规划设计阶段(即当前建筑总平面图设计到哪一个阶段):( )规划初期;( )中期;( )已完成正在进行审批;( )已经通过审批;( )其他建筑规划设计单位：项目推广策划公司：施工图设计深化单位：景观工程承包商：楼盘拟建档次（）高；（）中；（）低景观投资预算/工程造价（以每平方米计算）：项目跟踪情况