商业银行事业部制改革
商业银行总行“大部制”组织架构改革探析
门， 组成 超级 大部 的组织 体制 。另 一 种观 点 认
为： 大部 制就 是 在 部 门设 置 中 ， 将 职 能 相 近 或
份制 银行 开 始 事 业 部 制 改 革 。很 多 人 认 为 大 部制 就是 事 业 部 制 ； 也 有 一 些 学 者认 为 ， 大 部
制是 在传 统 事 业 部 制 的 基 础 上发 展 而来 。至
关 键词 ： 商业银行 组织架 构 大部 制
中图分 类号 ： Ｆ ８ ３ ２ 文献标 识码 ： Ａ 文章 编号 ： １ ０ ０ ９—１ ２ ４ ６ （ ２ ０ １ ５ ） ０ ６— ０ ０ ８ １ — ０ ７
一
、
大部 制 的涵义及 改革背景
理 成本 的 目的 。也 有 学者认 为 ： 大部 制 的概 念 包 括两个 方 面 ， 首先 ， 它是 部 门设 置 的一 种 客
相似、 业 务范 围雷 同 的事 项 ， 相 对 集 中地 由一
个 部 门统一进 行管 理 ， 最 大 限度 地 避 免部 门职
能交 叉 、 多头管 理 ， 从 而达 到提 高 效率 ， 降 低 管
今， 业 内仍 未就 大部 制和 事业 部制 的关 系形成
８１
金融 飙 ２ ０ １ ５ ． ０ ６
的组 织架 构 改 革 中屡 被 提 及 。经 过 与 大 部 制 四大特 征 的比对可 以发 现 ： 条 线 之 间的梳 理 整
费者权 益等 多方 面 的考量 ， 监管 部 门要 求 商业
银行 分设 合规 管 理部 、 资产 托管 部和 资 产管 理
部等部 门， 也 使 得 银 行 的 组 织 架 构 进 一 步 细 分 。至 此 ， 商 业银 行 的组 织 架构 改革 开 始 向两
商业银行事业部制改革后绩效管理思路的转变
一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
２２３ 控制 材 料费 。对 材料 费 的控制 ， 要包括 数 量 、 加 的重要部 分 ， ．． 主 是造价 控制 的 重点。 ２２５ 环 境的控制。 ．． 环境 因素对钢结构工程质量 的影 响 价 格 和质 量 控 制三 个 方面。材料 数量 控制 包括 材 料总采 购 如 现 量 控 制 、 程 总 发料 数量 控 制和 消 耗数 量控 制 。① 材 料 总 具 有复 杂而多变 的特点 ， 气 象条件就 千变万 化 ， 场 的温 工
路 等 几 方面 提 出 改 革思 路 。
核 指 标 设 置 存 在 的 不 足 ， 后 从 绩效 管理 各要 素 的 转 变、 最 内部 竞争 机 参 与 ， 成员 工 对 绩效 管理 体 系 知 之甚 少 ， 造 考核 也 仅 是 员 制 的 引入 、如 何 处理 事 业部 与基 层 机 构 的 关 系 及 考核 指 标 的 设置 思
工 被动 接 受。 这种 简单 的 、 片面 的、 向的绩 效管理 ， 然 单 必 使得 员 工 内心产 生 疑虑和 抵 触情 绪 ， 为绩效 管理 是 管理 认 关 键 词 ： 业 部 制 改 革 绩 效 管 理 思 路 转 变 事 者单 方面 对 自己实施 的管理 与 约束 ， 进而在 实际工作 中消 近 年来 ， 从职 能制 向事 业部 制 转 变 已经成 为 国 内大 多 在 管理者缺 乏对 数商 业 银 行组 织 架构 变革 的趋 势。 在 变革 中 ， 商业 银 行 的 极应 付甚 至排 斥。第 四 ， 绩 效管理 过程 中 ， 员工 只知 道奖 惩却 不 知 组 织 机 构 、 务 流程 和 经 营 方式 发 生 了较 大 变 化 ， 有 绩 员工 的辅 导和 信 息反 馈渠 道 不畅 ， 业 原
民生银行事业部制改革.
民生银行是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行,在组织架构方面实施了事业部制改革。
从2007年开始,民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部,以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部,同时分支行进行职能转变,退出事业部经营的业务和客户,主要从事特色经营和小微金融业务。
目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现,事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力,从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元,同比增长34.5%,处于上市银行领先地位,这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。
通过总结分析,我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因:市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队民生银行大股东主要是民营企业,且股权相对分散,这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制,避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。
民生银行率先实行“两率”(工资利润率和费用利润率考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等,使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。
民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力,使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能,并成功进行了中后台组织体系的优化。
作为上市银行,民生银行的董事会和管理层一直保持稳定,这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理,从而实现了职业经理人对银行的管理,并对银行的未来发展形成了稳定的预期。
自2000年以来,民生银行的核心管理团队基本保持稳定,这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才,也有利于事业部与分行之间的分工协作,同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响。
数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中,建立了总行掌控的数据中心,对各支行、营业部的各类营业信息,总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据,这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。
银行组织架构改革三大模式
银行组织架构改革三大模式立足当下，从商业银行组织架构的现状与发展趋势吸取经验，对自身组织架构进行改革完善，将有助于商业银行顺应新模式转型完成“换道超车”，重塑核心竞争力。
商业银行组织架构改革的方向可以概括为“一项系统工程，两个支撑，三个重要调整”。
新形势下，我国一些领先银行开始主动求变，率先明确并加快探索向数字银行、生态银行、开放银行、敏捷银行等新模式的转型。
尽管转型的模式方向不同，但这些新模式的内在逻辑都需要商业银行具备快速应对市场高频变化并实时智能响应客户个性化、差异化、定制化金融需求的能力。
这就要求商业银行加快推进深层次改革，构建与之相适应的内部组织机制，否则向新模式转型可能就会变成空中楼阁。
自2005年中资商业银行股改上市以来，我国商业银行的组织架构经历了全方位、系统性的变化，不同类型的商业银行目前均已基本形成较为稳定的组织架构模式。
与此同时，随着外部经营环境的不断变化，商业银行的组织架构也在持续进行动态调整和优化。
当前国内银行组织架构存在三种主要模式以2018年年报数据统计，中资商业银行总行设置的部门数量方面，国有大型商业银行设置的部门平均数为39.6个，通常是典型的传统业务条线管理方式；全国性股份制商业银行设置的部门平均数为33.4个，专业化、矩阵化趋势明显；北京银行、上海银行与江苏银行三家头部城商行设置的部门平均数为35.3个，组织架构与股份制银行已经非常接近。
当前国内商业银行组织架构的典型类型主要包括职能式、事业部制、大部制三种，以及几种模式的混合。
传统直线职能式组织架构是当前国内银行的主流模式。
采用这一架构的银行基本是按照公司业务、零售业务和金融市场业务三个板块的具体业务职能管理，进行前台部门划分以及中后台支持职能部门的设置。
事业部制改革成为我国商业银行近年来变革经营体制的重要方式。
这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即总行集中决策，事业部独立经营、独立核算。
民生银行模式创新-事业部制
民生银行模式创新研究一、商业进行事业部制改革的必要性1、商业银行事业部制介绍事业部制是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
对于银行来讲，所谓事业部是指在全行内按照特定业务(包括特定产品、特定客户群体和市场)划分的，作为一个相对独立的利润中心进行运作的组织。
各事业部独立核算，自负盈亏，具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权。
各事业部之间的往来遵循等价交换的原则。
事业部制的核心内容之一，是商业银行的上层机构不再是一个纯粹的管理中心，而是一个利润中心。
事业部虽然具有相对独立的经营管理权，但独立性不同于具有独立法人资格的子公司。
事业部作为公司的一个部门，通常只有经营权而没有投资权（即不是投资中心），在财务核算、资金往来、资源配置、管理人员任免等方面与公司总部和其他部门关系紧密，业务上也具有较高的协同性。
2、专业化和业务复杂化推动银行事业部制兴起较早实行事业部制的银行是美国的大通国民银行，在20 世纪30 年代大萧条期间该行专门成立了公用事业部（Public Utility Department），大萧条期间因为客户还不了钱银行被迫接受了大量公用事业企业的股权，成立公用事业部的目的就是为了更好地评估这些股权的价值。
此后不久，该行又成立了专门的石油事业部（Petroleum Department），并且一直运作得非常成功。
花旗银行在成立后的前140 年里，业务基本上是按照地区来组织的。
到了20 世纪50年代初期，无论是从市场营销还是信贷的角度看，花旗的一部分信贷官对行业知识的缺乏都成了一个严重问题，在石油行业和电子设备行业，债券部门等特定的行业和部门更为明显。
1954 年，花旗银行也走上了行业专家化的发展道路。
从总分行制向“事业部制”转变的大规模改革产生于20 世纪80 年代，20 世纪90 年代以来在国际银行业的发展十分迅速，事业部制己经成为全球大中型银行组织架构的主流模式。
民生银行的事业部制改革
民生银行的事业部制改革(2012-02-27 20:28:34)转载▼分类：读书声标签：民生银行事业部金融财经中国民生银行成立于1996年，是中国第一家股份制民营银行。
迈入21世纪以来，民生银行获得了飞速的发展。
2000年12月19日，中国民生银行在上海证券交易所挂牌上市，由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构，获得了各项业务发展的新契机。
2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行。
2006年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略，并在年初启动了公司业务集中经营改革。
之后，在2007年，民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革，即对公司金融机构进行改革，并对内部机构进行调整，由以前的以分、支行为中心的“分公司”公司业务营销模式改为按照特定业务划分的“事业部”制式的垂直的商业运行模式。
2008年，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。
由此，民生银行成为国内银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行，这是中国银行业的一次重大改革探索。
一、民生银行面临的问题改革之前，民生银行面临的最大问题就是核心竞争力的不足。
2007年之前，民生银行跟我国其它大多数商业银行一样，根据行政区域划分采取总-分-支的组织结构，而以各个分行作为利润中心。
在银行业改革开放之初，各家银行主要依靠存贷款利率差来获得利润，因此普遍采取了这种便于扩大存款规模的分级管理体制。
这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放，与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。
在“金融脱媒”现象日益突显、利率市场化不断加快的背景下，这样的商业模式亟待改变。
在金融资产配置渠道多样化尚不明显的情况下，金融脱媒在存款业务方面表现并不明显(如美国70年代) ，因而事业部制运作优势主要体现在对公业务方面。
商业银行事业部改革
商业银行经营与管理课程论文股份制商业银行事业部制改革问题研究——以民生银行为例1.引言1.1研究背景改革开放以来，随着中国经济的腾飞，中国的金融业也取得了快速、长足的发展。
然而国外大银行的进入，以及国内各银行更加激烈的竞争，使得各银行业务的发展和绩效的增长越来越困难。
中共十八大报告指出，“要深化金融体制改革，健全促进宏观经济稳定、支持实体经济发展的现代金融体系，发展多层次资本市场，稳步推进利率和汇率市场化改革，逐步实现人民币资本项目可兑换。
加快发展民营金融机构。
完善金融监管，推进金融创新，维护金融稳定。
”在我国，改革是时代发展的主题。
人民币国际化和利率市场化的改革势在必行，更加剧了国内银行业的激烈竞争。
银行业正在逐步向多元化、混业化的方向发展。
90年代原有的经营模式和业务模式已经无法满足今时今日的情况，通过业绩增长速度的放缓，以及业务经营状况的困难程度的增加都可以得出这样的结论。
因此，各家银行都希望能够做出一些改变和创新来降低这些不利影响。
创新是发展的动力，只有改变才能适应时代的进步，完善银行的经营与管理。
为了适应这些发展变化的情况，各个银行都在尝试着创新，并且立足于自己本身的优势(比如国有银行利用其规模上的优势，地方性的股份制银行利用其地区优势)广泛发展业务来努力提高自己银行的业绩，通过近几年的经营状况已经明确了告诉我们，银行管理水平的提高，经营业务的完善，产品的创新，综合能力的提升，已经成为了摆在我们面前的迫切问题。
银行不光是为了本身的经营业绩，更是关系到国计民生的行业，为了保证国民经济的持续、健康、稳定和快速发展，银行业到了做出一些举措的时候了，这样既能保证国内经济不受国外大银行的侵扰，同时也能使银行业和国家和谐发展，满足人们日益增长的需求。
股份制商业银行在我国金融体系乃至整个经济体系都起着重要的作用，面对着当前激烈的竞争情况，对于规模庞大、体制不完善以及有着各种各样问题的国有商业银行来说，找到改革的新途径十分必要，所以各商业银行都在不断尝试着改革，完善自己的经营，提高业绩。
商业银行事业部制改革后绩效管理思路的转变
商业银行事业部制改革后绩效管理思路的转变近年来，从职能制向事业部制转变已经成为国内大多数商业银行组织架构变革的趋势。
在变革中，商业银行的组织机构、业务流程和经营方式发生了较大变化，原有绩效管理模式已无法适应当前形势，必须进行相应转变。
1 商业银行绩效管理的含义商业银行绩效管理是对商业银行绩效实现过程中各种要素的管理，是服务于商业银行战略目标的管理活动。
具体来讲，是指商业银行的各级管理者和员工为达到本行战略目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用及绩效目标提升持续循环的过程。
2 大多数国内商业银行在绩效管理方面存在的问题2.1 管理者认识不足、理解片面第一，国内大多数商业银行管理者往往简单地将绩效管理等同于绩效考评，认为设计考评表，量化考评指标，确立考评标准，兑现考评奖金，就是绩效管理工作的全部，这样理解是不全面的，这仅仅是绩效管理过程的一个重要环节。
第二，银行管理者对绩效考评结果的应用往往体现在与工资、奖金的挂钩上，激励手段过于单一，导致管理者与员工形成绩效管理就是涨工资或减工资，将绩效管理等同于薪酬管理。
第三，目前国内大多数商业银行在绩效管理过程当中，普遍忽视员工参与，造成员工对绩效管理体系知之甚少，考核也仅是员工被动接受。
这种简单的、片面的、单向的绩效管理，必然使得员工内心产生疑虑和抵触情绪，认为绩效管理是管理者单方面对自己实施的管理与约束，进而在实际工作中消极应付甚至排斥。
第四，在绩效管理过程中，管理者缺乏对员工的辅导和信息反馈渠道不畅，员工只知道奖惩却不知晓自己在工作中存在的不足，只得到眼前的奖惩却难以在工作中取得进步，久而久之将挫伤员工的积极性。
2.2 在职能制组织架构下，商业银行绩效管理体系存在与战略目标相脱节的现象当前，商业银行各职能部门的绩效目标不是依从于战略目标，而是根据各部门的工作内容、工作性质，结合各自的任务制定的。
各职能部门在绩效考核中更多地考虑本部门利益而忽视银行整体利益，由于各部门工作性质和内容的不同，不能有效地落实和反映银行整体经营战略与中长期经营发展目标，绩效考评与银行战略目标相脱节，银行整体的组织绩效降低，不利于商业银行战略目标的实现。
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为了应对日趋激烈的市场竞争，提高风险防范水平和核心竞争力，我国商业银行不断对组织结构进行调整和完善。
在传统的直线职能制的基础上，许多银行积极尝试事业部制改革，并取得良好的效果。
2006年4月实施的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》要求，国有商业银行应根据自身实际和客户需求，“逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度”，对银行的事业部制改革给予积极的支持和引导。
设计并实施合理有效的事业部制改革，创建有利于变革和激励的分权模式，必须对采用事业部制的前提条件、可行路径进行认真分析，并与商业银行自身的发展战略、科技水平等因素有机结合起来。
事业部组织结构分析1.事业部的内涵和类型现代企业的组织结构，主要包括三种基本模式：集权的直线职能制（U型结构）、分权的控股公司制（H型结构）、集权与分权相结合的事业部制（M型结构）。
事业部制组织形式起源于上世纪20年代，是由通用电气公司副总经理斯隆在公司多元化经营背景下，为解决内部管理矛盾而建立的。
这种组织形式是指企业按照所经营的事业，包括按产品、地区和顾客（市场）等要素，划分部门，设立若干事业部，各事业部之间独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性。
各事业部既是受总公司控制的利润中心，又是产品责任单位和市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点。
事业部制具有集中决策、分散经营的特点，集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，以便从日常生产经营活动中解放出来。
事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。
在企业组织的具体运作中，事业部制又可根据企业组织在构造事业部时所依据标准的不同，分为地区事业部制、产品事业部制和SBU（Strategic Business Unit）等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心，组织事业部（宋旭琴，2006）。
2.事业部的优势和缺点（1）优势。
钱德勒在《战略与结构》一书中阐述了事业部的产生原因及其发展过程，认为它是最重要的组织形式创新之一。
威廉姆森从交易成本的角度，分析了企业组织结构的演变，提出“M型结构是20世纪最重要的企业组织形式创新”，认为事业部制之所以大量存在，是因为其为企业引入了内部资本市场机制，以替代“失灵”的外部资本市场，从而能够有效地降低交易费用并使交易费用最小化，因此事业部制是有效率的组织结构形式。
威廉姆森认为，事业部结构的基本特征是战略决策与经营决策相分离。
与直线职能制和控股公司制相比，事业部的优势是：①有利于总公司的领导者摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题和战略决策。
当经营活动变得极为复杂，协调、评估和决策变得极其繁琐时，事业部结构下直接控制各单位经营决策的高级管理人员，就会因行政负担过重而不能高效地工作。
②有利于提高信息处理能力和经营效率。
事业部结构中经营决策权被下放到事业部，让处在较低层次、直接掌握有关信息的人员负责局部性决策，以提高处理大量信息和经营决策的质量和效率。
③有利于改善激励机制。
事业部实行独立核算，事业部经理拥有经营决策权，报酬也应根据其工作绩效来确定，有利于发挥经营管理的积极性。
④有利于加强协调和控制。
在事业部结构中，总部减少了日常经营决策，主要负责战略决策和整体协调。
在控股公司结构中，总公司与各子公司之间在资源分配等方面存在大量博弈行为，容易导致各子公司之间的竞争和公司整体管理成本大幅度攀升。
⑤有利于培养全面管理人才。
（2）缺点。
①机构重置。
公司与事业部的部分职能机商业银行事业部制改革探讨■北京/于辉摘要：采用事业部制有助于解决我国商业银行规模过大、市场跨度过宽、经营范围过广等引发的管理效率低下、市场响应较慢等管理问题。
近年来，我国商业银行不断尝试进行事业部制改革，并取得了良好的效果，但也遇到了现有组织结构调整、新旧模式融合、建立内部定价机制、整体战略协调等难点。
针对这些问题，商业银行应从整体战略、外部环境、核心能力、流程再造等角度出发，稳步推进事业部制改革。
关键词：商业银行；事业部制；改革浪费。
②资源竞争。
各事业部独立核算，容易出现只考虑自身利益，或过多考虑经济关系的现象，影响事业部之间的协作；各事业部之间的竞争也会导致人员流动、先进管理方法和生产技术交流困难。
③管理成本上升。
事业部过度增加会导致协调困难、管理成本上升。
3.超事业部超事业部制又称为“执行部制”，是在事业部制结构的基础上，在组织最高管理层和各事业部之间增加一级管理机构，负责管辖和协调所属各事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。
超事业部制可更好地协调各事业部之间的关系，增强组织活动的灵活性，减轻公司总部的工作负荷；可集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品；可强化对各事业部的统一领导和有效管理。
缺点是增加了人员和各项费用。
上世纪70年代中期，随着大型企业迅速扩张，企业内部事业部越来越多。
以通用电气公司为例，自50年代初期的20个事业部发展到1967年的50多个，组织内协调成本不断增加。
从1971年开始，该公司在最高领导者与事业部之间设立了5个超事业部（执行部），由副总经理负责统辖、协调所属事业部的活动。
事业部日常事务决策向执行部报告，以提高协调能力。
一些大企业也相继采用类似的组织结构，这反映了70年代大型企业的集权倾向。
从事业部的发展过程可看出，它在改善大型企业的决策能力、信息传递、经营效率、考核激励等方面有明显的效果。
但企业经营范围过度分散化和事业部过度发展，也容易导致经营效率下降和管理成本上升。
只有充分认识采用事业部制的前提条件，并在合理范围内运作，才能更有效地提升企业的竞争力。
商业银行实施事业部制改革的实践1.国外商业银行的实践自上世纪80年代以来，世界主要商业银行呈现出综合化和专业化、标准化和个性化齐头并进的发展趋势。
银行在向综合化经营方向发展的同时，又采用各种事业部运作模式，强化专业化经营和专业化管理；在打造标准化运作平台的同时，又采用各种事业部运作模式，强化个性化经营和个性化管理。
大型国际商业银行的管理模式，普遍经历了从区域型事业部制向条线型事业部制演进，又逐渐向区域型结构与条线型结构相结合的矩阵化管理方向演变。
例如，花旗银行设立了全球消费者集团、公司及投资银行集团、全球财富管理集团、另类投资四大事业单位；汇丰银行设立了个人金融服务、投资银行及金融市场、商业银行、私人银行四大事业单位；德意志银行设立了公司及投资银行集团、公司银行及证券、全球交易银行、私人客户及资产管理集团、资产及财富管理集团、私人及企业客户六大事业单位。
采用事业部制有助于解决银行规模过大、市场跨度过宽、经营范围过广等所引发的管理效率较低、市场响应较慢、风险控制较弱等问题。
对客户需求的多样性和易变性来说，事业部在商业银行管理中发挥着重要的作用。
2.国内商业银行的实践目前，我国大型商业银行如工、农、中、建“四大”银行，实行的是传统的总分行制———部门银行模式组织架构。
总行是一级法人，拥有全行系统的经营权、管理权和决策权，下级机构则按行政区划和级别依次设置省级（一级）分行、二级分行、支行和网点各分支行。
分行作为独立的利润中心，在上级银行授权范围内开展经营管理，行长为各级机构负责人，各级银行根据业务需要设置相应职能部门，承担经营和业务指导等职责。
从组织类型看，这种总分行制管理模式基本属于直线职能制组织架构，同时也兼有地区事业部制的一些特点。
各级分支银行对上级机构负责并报告工作，同时直接对下级机构进行管理和考核。
按照行政区域划分的各级分支银行，根据上级银行的授权或转授权，实行经营管理，在权限范围内拥有较大的自主权，并承担着一定的实现利润和绩效考核的压力。
总分行制组织结构的显著特色是集权和区域分割，有利于加强总行对各分行的经营管理和风险控制，促进分行在所辖区域经营决策和参与竞争。
在当前市场竞争环境下，这种结构逐渐显现了一些问题：①在分权与集权的关系上，总分行制管理决策权高度集中，当组织规模庞大、产品种类繁多、业务处理复杂时，造成决策迟缓、效率不高，业务人员创造和革新的积极性不强。
分支机构负责人权力相对集中，自成体系，造成上级机构的管控和监督困难。
②具有明显的多级管理特征，管理和协调成本过高。
③各级分支机构因分块负责，造成信息纵向传递不足、渠道不畅、交流迟滞，信息传递效率低下，难以在全行范围内交流知识和积累经验。
④以区块为主的责任中心设置方式，不利于对专业条线按部门、岗位和人员，设计激励约束机制、进行明细核算和考核，不利于新产品、新业务的推广。
针对这一现状，商业银行积极推进组织结构改革，探索事业部制管理模式，呈现出从区域战略经营单位向区域战略经营单位与业务战略经营单位相结合的矩阵式管理架构过渡的趋势，进一步寻求地域与业务条线之间的平衡（谢玲玲，2009）。
在推进方式上，主要有两种：（1）以大型银行为代表的局部突破路径，率先对新兴市场业务（如投资银行、私人银行业务等）进行事业部制改革，实现局部突破。
工商银行在2000年组建了专门经营票据业务的票据营业部，对内实行独立核算；2002经管研究J INGGUANY ANJ IU年组建了专门经营信用卡业务的牡丹卡中心，按照一级分行的基本模式和公司化运作的要求进行管理；2008年成立了专门从事高端个人客户金融服务的私人银行部。
工商银行的几次改革均独立设置了下属经营单位，与区域分行无直接隶属关系，在产品研发、市场营销、考核分配等方面均保持相对独立。
招商、中信等银行也组建了独立于传统架构之外的信用卡中心———“信用卡事业部”。
2004年，上海浦东发展银行开始将个人银行业务成建制地进行单独核算；2006年，兴业银行零售银行管理总部在上海成立，目标是建立零售业务事业部制体制；建设银行在宁夏区分行进行了个人银行事业部管理体制改革试点。
按照2009年6月银监会发布的《中国农业银行三农金融事业部制改革与监管指引》的要求，为了稳步推进三农金融部改革，实施“三农”和县域“蓝海”市场发展战略，从体制和机制上更好地服务“三农”和县域经济，中国农业银行成立了“三农金融部”，对“三农”和县域业务实行事业部制管理模式。
（2）以民生银行为代表的整体突破路径，自上而下地推动整体改革，以期通过区域和业务战略经营单位的有效结合，提高决策效率和对市场的反应速度。
2005年，民生银行成立了贸易金融部，采用“专业化销售+专业化管理”的商业模式，在两年时间内，贸易金融业务实现了快速发展，复合增长率达到70％，对全行中间业务收入贡献超过30％。
在此基础上，民生银行在2007年启动全面事业部改革，在总行成立了四大事业部———贸易金融部、金融市场部、投行部、工商企业部；同时还成立了与四大事业部并行的六大行业部———机构金融部、能源金融部、房地产金融部、交通金融部、冶金金融部、电子电信金融部。