丰田相关事件读后感
丰田员工一滴油的故事感悟
丰田员工一滴油的故事感悟“丰田员工一滴油的故事”是丰田汽车公司广为人知的一个故事。
这个故事发生在上世纪60年代，当时一名年轻的丰田工程师放了一滴油在他正在设计的汽车发动机上，这一滴油使得发动机的性能得到了显著提升。
这个简单的行动让丰田公司开始了持续改善和提高品质的路程。
这个故事让我深感收益良多。
在工作中，只有对细节的极致追求才能创造出真正的价值。
每个小小的提高都可以产生巨大的成效。
有时候，我们会因为忙碌或者追求效率而忽略了细节，但是这些小问题如果长期存在，最终可能会影响到整个项目的质量和效果。
另外，从“丰田员工一滴油的故事”中，我们也可以看到丰田公司一直致力于提升品质的理念和行动。
这种不断追求完美的精神也是我们应该学习的。
在生活和工作中，我们应该时刻保持谦虚、努力和不断学习的心态，才能不断超越自我，提高自己的品质。
“丰田员工一滴油的故事”告诉我们，只有在注重细节和持续提高品质的路上走得更远才能取得更大的成功。
下一次，当我们做事情的时候，应该思考如何从小事中创造出更大的价值，同时也要不断学习、不断完善自我，前进不止。
丰田生产方式读后感的心得与体会
丰田生产方式读后感的心得与体会丰田生产方式是一种广为赞誉的生产管理方法，其创新性和实用性让我深受启发。
通过阅读相关资料和案例，我对丰田生产方式有了更深入的了解，并从中汲取了许多宝贵的经验和体会。
首先，丰田生产方式强调持续改进和精益生产。
在传统生产方式中，我们常常将问题视为难题，往往通过增加资源和投入来解决。
然而，丰田生产方式提倡将问题看作是改进的机会，通过深入分析问题根本原因，并采取逐步改进的方式，不断优化生产流程。
这种思维方式使得生产过程更加高效和精确，减少了浪费，从而提高了生产效率。
其次，丰田生产方式注重质量管理和员工参与。
质量是丰田生产方式的核心目标之一，他们认为每个员工都是企业的品质控制部门。
因此，在丰田的工厂中，每个员工都可以随时停线进行改善，而不仅仅是质检员或经理才有权利提出改进建议。
这种参与式管理方式不仅调动了员工的积极性和创造力，还使得问题能够尽早发现并得到解决，从而提高产品的质量。
此外，丰田生产方式还强调了供应链和流程的协调。
在丰田的供应链中，供应商和工厂之间的沟通和协调非常密切。
丰田将供应商视为合作伙伴，与供应商共同努力，确保原材料的及时供应，并保持库存水平的稳定。
同时，丰田还采用“拉动式生产”原则，根据市场需求及时生产，而不是预测性的大规模生产。
这个方法避免了产能过剩和库存积压的问题，大大降低了成本。
最后，丰田生产方式还注重员工的培养和技能的传承。
在丰田的工厂中，每个员工都经过专门的培训和学习，从而掌握专业的技术和知识。
丰田强调员工的多技能培训，使得员工能够胜任多个工作岗位，从而更加灵活地调配生产力。
此外，丰田还注重技能的传承，通过师徒制度和实习生计划，将经验丰富的老员工的经验传递给新一代的员工，从而保证了技术的连续性和稳定性。
总的来说，丰田生产方式以其独特的管理理念和创新的方法在全球范围内取得了巨大的成功。
通过深入学习和了解，我对丰田生产方式有了更加深入的理解，也从中受益匪浅。
“丰田召回门事件”给我们的启示。
“丰田召回门事件”给我们的启示摘要：质量管理是为了实现组织的质量目标而进行的计划、组织、领导和控制的活动。
在2009年8月发生的丰田召回门事件引起了全世界的关注，它不仅对日本丰田汽车造成了一系列的影响，同时也给我国企业带来了深刻的反思。
我国企业针对产品质量及消费者的一系列的需求，不断改善提高企业的经营管理政策以更好地适应消费者的产品需求。
关键词：产品质量企业诚信售后服务产品质量前言质量管理是伴随着产业革命发展起来的。
从历史的观点来看，差不多每隔20年，在质量管理工作方面就会发生重大的变革。
从20世纪初的质量检验到20世纪40年代的统计质量控制，再到50年代以后的全面质量管理，质量管理的观念和方法一直在更新。
从操作者发展到检验员，对提高产品质量有很大的促进作用。
但随着社会科技、文化和生产力的发展，质量检验阶段存在很多不足，如事后检验、全数检验和破坏性检验等。
一、“丰田召回门事件”回顾丰田产品大规模召回起源于美国。
2009年8月底，美国发生丰田雷克萨斯品牌汽车突然加速导致4人死亡的事故，这成为丰田召回事件的导火索。
针对这一事件，丰田美国公司认为，事故发生原因是汽车内可移动的地垫可能导致油门被卡住。
美国国家公路交通安全管理局在累计接到100多起类似的投诉后，与丰田汽车公司进行了一番交涉。
丰田公司随后便要求公司在美国的1400余家经销商开始召回存在问题的雷克萨斯与丰田其他品牌车辆。
9月份之后丰田美国公司累计召回车辆达到426万辆，这创造了丰田汽车召回的新纪录。
虽然11月份丰田公司宣布从2010年开始此前在美国召回的问题车免费更换油门踏板，但对丰田公司汽车质量的批评还是付出水面，于是拉开了这家以质量著称的日本汽车制造商大批量召回的帷幕。
二、对“丰田召回门”事件的探讨与反思所谓产品质量，它是产品本质、效力和纯度的统一，它体现在产品生命周期中的每个环节（我把它定义为产品价值链），设计本身也有质量问题，但今天讨论的是设计本身之外的质量问题，即因为设计质量本身的问题而影响了日后产品价值链的价值水平，研发管理（含设计）活动中所体现的质量问题则是营销体系得以有效运转的保障。
读“学习丰田好榜样”心得2
“学习丰田好榜样”心得丰田召回事件——责任重于泰山1920年，有个11岁的美国男孩踢足球时，不小心打碎了邻居家的玻璃。
邻居向他索赔12.5美元。
在当时，12.5美元是笔不小的数目，足足可以买125只生蛋的母鸡！闯了大祸的男孩向父亲承认为错误，父亲让他对自己的过失负责。
男孩为难地说：“我哪有那么多钱赔人家？”父亲拿出12.5美元说：“这钱可以借给你，但一年后要还我。
”从此，男孩开始了艰苦的打工生活，经过半年的努力，终于挣够了12.5美元这一“天文数字”，还给了父亲。
这个男孩就是日后成为美国总统的罗纳德·里根。
他在回忆这件事时说：“通过自己的劳动来承担过失，使我懂得了什么叫责任。
”其实无论对于一个人还是一个企业都是一样的。
一个缺乏责任感的人，一个不负责任的企业，首先失去的是社会对自己的基本认可，其次失去了别人对自己的信任和尊重，甚至也失去了自身的信誉和尊严。
从丰田喜一郎到丰田章一郎再到丰田章男，丰田汽车经过几代人的努力终于成为全球最大的汽车制造商和销量冠军，成绩背后是更多的责任。
然而，一次在美国本已司空见惯的召回，由于是丰田，由于所涉及的车辆数量较大，导致引发“召回门”事件。
其实出了问题并不可怕，丰田章男就为我们做出了表率：先是在日本国内进行道歉声明具体召回方案，又出席美国国会关于丰田车的听证会，紧接着飞到北京向中国消费者解释道歉，如此大规模的公关行动堪称全球车市楷模。
除此之外，丰田公司还积极地用实际行动，切实弥补车主的损失，确保他们的利益。
当然，企业在发展过程中，难免会出现各种各样的问题。
出了错误，只要勇于承担责任，就没有什么可怕的。
战国时期的廉颇为自己的无知和狭隘负荆请罪，古人如此，今人呢？从最近的“捐款门”事件来看，章子怡对待全国公众的质疑令人寒心，经过三四个月的沉默后才让经纪人出来道歉，但这仍没有打消网友的疑问，千言万语汇成一句话：很傻很天真。
这与丰田召回事件后丰田章男的表现形成了鲜明的对比。
丰田传读书笔记
丰田传读书笔记篇一：《丰田传》读后感《丰田传》读后感丰田汽车公司成立于1937年，到1949年陷入经营危机，到1978年确立无贷款经营，再到2017年经营利润突破1万亿日元，总结丰田成功的秘诀，也许只有一句话：丰田传》读后感《丰田传》读后感丰田汽车公司成立于1937年，到1949年陷入经营危机，到1978年确立无贷款经营，再到2017年经营利润突破1万亿日元，总结丰田成功的秘诀，也许只有一句话》着手和扶植日本汽车工业。
这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。
我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。
他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四．福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。
把同一品种和型号的零部件凑在一起。
。
进行大批量的生产作法。
现在仍是生产现场的常识。
福特方式大批量体系的关键就在这点上。
丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。
福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。
但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五．低增长中求生存从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。
日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。
引进高性能的大型机器，进行大量的生产。
当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。
在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。
丰田汽车案例学习心得
《丰田汽车案例》学习心得1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。
但在整个数30年代和40年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。
它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。
1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。
进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。
它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
丰田生产方式已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，并将其思想、理念和技术体系概括为精益生产，丰田生产的本质就是美国的工业工程在日本企业管理中的应用。
丰田方式最重要的是它的经营理念。
丰田模式可以总结出两大支柱：持续改进和尊重员工。
持续改进是丰田企业经营最基本的方法，它挑战所有事情，其精髓含义是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接收并保持变革的环境。
要创造这种环境，就必须尊重员工，此为丰田模式的第二个支柱，丰田汽车公司为员工提供就业保障，通过促使员工积极参与工作的改进而实现团队合作。
通过对丰田生产方式和管理模式的研究，我们可以学习很多比较使用的管理工具及品质改善方法，包括准时生产、持续改进、一个流、自动化和生产均衡化等，这些生产技巧孕育了“精益制造”革命。
丰田读后感5篇600字
丰田读后感5篇600字丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝无效劳动和浪费”，也就是说丰田生产方式的最终目的是透过降低成本提高效益，因此要想实现利润，则务必降低成本，而要想降低成本，则务必杜绝无效劳动和浪费，下面是小编为大家带来的丰田读后感，希望你们喜欢。
丰田读后感1结合自己的本职工作以及此刻工厂涉及的tps业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的明白，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。
而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
本书的第一章说的就是如何能够让企业有竞争力，经济生产力发展到这天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选取，应对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。
在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价务必在客户所期望的销售价格以下!这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。
而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
在我们工厂，浪费也超多的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。
往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。
如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高本书的第二章及第三章说的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在适宜的时刻生产适宜的数量和高质量的产品。
是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。
引领行业的丰田生产方式读后感
引领行业的丰田生产方式读后感在阅读了关于丰田生产方式的资料后，我深受启发并对这种先进的生产方式产生了浓厚的兴趣。
丰田生产方式作为全球汽车行业的领导者，它的成功经验不仅仅是一种生产方式，更是一种管理哲学。
通过合理的规划、协作和持续的改进，丰田实现了高效、优质和灵活的生产。
下面我将从几个方面来分享我的读后感。
首先，我被丰田生产方式强调以人为本的理念所吸引。
在丰田的工厂中，员工被视为最宝贵的资源。
丰田鼓励员工积极参与到生产流程中，并倡导员工提出改进建议，以提高工作效率和产品质量。
这种人性化管理方式，不仅增强了员工的归属感和工作动力，也使员工在工作中能够发挥出他们的最大潜力。
我深受其启发，在自己的工作中也希望能够重视员工的意见和发展，实现企业与员工的共同成长。
其次，丰田生产方式的“精益生产”思想给我留下了深刻的印象。
精益生产强调的是尽量消除浪费和提高生产效率。
丰田通过识别和消除各个环节中的浪费，如过程中的等待、不必要的运输以及生产缺陷，从而实现了高效的生产流程。
这使得丰田能够更快地响应市场需求，提高产品交付的速度，进而在市场竞争中占据优势。
同时，精益生产也带来了更高的质量标准，减少了缺陷产品的数量。
在我自己的工作中，我会更加注重效率和质量，尽量避免浪费，提高工作效率和产品质量。
此外，丰田生产方式中的“零库存”管理也给我留下了深刻的印象。
传统的生产方式中，为了应对需求的波动，企业通常会保持一定程度的库存。
然而，这样的做法会带来高昂的库存成本和过剩的产品。
丰田通过实施“零库存”，即实时生产和供应，使得生产与需求更好地匹配，同时降低了库存风险和资金压力。
这种极致的敏捷生产方式不仅减少了库存成本，也降低了产品过时的风险。
从这一点来看，零库存管理给予了企业更大的灵活性和竞争优势。
最后，丰田生产方式中的持续改进也是我所欣赏的。
丰田秉持着“不断完善”的理念，不断追求卓越并寻求创新。
无论是生产流程的改善、产品设计的革新，还是员工技能的提升，丰田都持续不断地进行改进。
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[丰田相关事件读后感]
就先写日车如何坑害百姓只顾降低成本不顾产品质量忽视社会责任造成人命惨剧
以及丰田章男避重就轻口是心非的事后道歉
顺便再写几笔美国一些部门对于此事情开始时的漠视态度以及后续的反省追问制度
这么几点带到上千字随便写写
其实写东西就是靠一个感觉语句精炼点把要说清楚的话说了字数不要去考虑太多往往写出来的东西更真实能让人感觉到你的观点才会有好的效果
我是汽车行业的质量工程师,我正在搜集各种资料分析此事件，丰田相关事件读后感。
分析如下：
丰田管理神话的终结
丰田汽车召回事件近日不断扩大,从一开始的8款车型的加速踏板故障,到后来的最新节能型油电混合车的刹车装置故障,直到最近的小型卡车的传动轴故障,令这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责,几十年来辛苦形成的高品质形象也倍受打击。
目前虽然丰田的上层已经出面道歉,表示愿意与各方合作,尽快解决其产品质量问题,以期恢复消费者的信心,但一些国际商业研究机构并不认为这仅仅是一次技术事故而已。
随着越来越多相关信息的披露,甚至很多日本的研究人员都开始怀疑,是否以丰田为代表的日本管理方式,已经到了需要被大刀阔斧改革的时候。
二次世界大战结束以后,日本的工业界开始全面向美国学习,而最令日本的企业家感兴趣的,是福特的生产方式和统计学方法在质量控制中的应用。
当时急于摆脱困境的丰田公司,派出了大野耐一和新乡重雄全面的学习福特的管理系统,并以此为基础开始构建丰田自己的生产体系。
丰田管理专家的过人之处在于,并没有迷信和照搬福特的管理思想,而是很快发现了其中的优点和缺点,并提出了自己的天才构想。
jit(just-in-time)就是丰田公司在1950年代时,通过对福特的管理体制改造后的一大发明,通过这种卓有成效的管理革命,使丰田公司从50年代初期时的步履维艰,得到快速发展,并最终成为世界主要汽车厂商之一。
jit的基本含义很简单,就是要消灭一切生产中可能的物质和时间浪费,具体就在于尽可能的减少仓储、生产和运输过程中的浪费,从而大大降低总成本。
其核心理念,就是"在正确的时间、正确的地点,使用正时送达的材料,生产合格的产品,不差分秒"。
这一成本控制的理念后来发展成为著名的"丰田生产系统(tps)",于70年代在日本全面推广,并于80年代被美国企业广泛接受并使用。
由于丰田在管理思想和措施上的革命性进步,使得丰田主义最终取代了福特主义,成为后福特时代资本主义先进生产方式的代表。
丰田对于质量高度重视的文化,不但为自己博得了极佳的声誉,也为日本成为世界制造业大国立下了汗马功劳。
现在的丰田已经是世界最大的汽车制造商,去年销售收入2千3百多亿美元,在海外市场扩张顺利,已经是北美的第二大汽车制造商。
而丰田对于成本控制的理念,也一直是其他汽车制造商学习的对象。
长久以来,丰田人对于自己的创新能力和各种管理能力一直无比自信。
然而他们却忽视了一点,任何一种系统,无论曾经多么成功,都会有其成熟期和因环境改变而出现问题,直至衰败的一刻,丰田的系统也不会例外。
当丰田产品的质量成为世界公认的标准之时,对质量的自信逐渐演变成了一种自负和自傲,追逐更低的成本和谋求更多的利润,事实上成为了丰田最高管理层唯一的信条。
在2005年,渡边捷昭被任命为丰田社长,在回答美国时代杂志记者的问题时表示,作为丰田社长最关心的,是质量和成本。
然而从现在向后回顾,很可能正是由于渡边捷昭的成本压缩高于一切政策,为这次质量危机种下了祸根。
在新千年的伊始,丰田曾经公布了一项震惊了世界汽车制造业的计划。
按照这项计划,丰田将降低汽车零件采购成本的30%,以此来增强产品在世界范围内的竞争能力，读后感《丰田相关
事件读后感》。
而这一计划背后的推手,就是当时的丰田副社长渡边捷昭。
渡边曾经被《财富》杂志评选为世界财经界最有影响的25个人之一,在西方的管理界更被称为成本控制的大师级人物。
在日本,他被认为是可以在别人看不见的地方,找到削减生产成本机会的顶级专家。
尝到了甜头的丰田管理层决定继续在这条路上走下去,并于2005年任命渡边捷昭为社长,以示对这种极度成本压缩战略的认同。
在渡边的领导下,一个研发小组曾经分解了一个由日本厂商制造的汽车零件,从分解后的28个组件中,认定了6个是可以被削减掉的,从而可以减少这个零件40%的制造成本。
当时丰田的管理层骄傲地把这一策略称为"从干毛巾里挤出水来"。
为了替代昂贵的零部件,丰田开始对本土供应商施加更大的压力,并广泛寻求海外货源,传统的日本式keiretsu模式开始破裂。
在ccc21战略之下,丰田的管理人员确认了180个关键零部件,并且确认了世界范围内最低报价的生产商。
这些生产商的报价被用来作为标准,凡是无法满足要求的现有供应商,将被从丰田的合作伙伴中清除出去。
当时的世界汽车业界普遍认为丰田又找到了一条有效的发展途径,称慕之声一片。
由于ccc21战略的成功实施,丰田的成本得到显著地压缩,利润成长明显,对其他国家竞争对手的优势也日渐增强,海外市场份额不断扩大。
在渡边的大力推动下,从2005年开始,丰田又启动了一项新的成本节省计划,称之为"价值创新"(vi),其核心部分就是对汽车零部件实现模块化和系统集成化,以便进一步降低零部件成本。
最终的目标是把降低成本的能力,从ccc21计划之下的每年10亿美元,提高到27亿美元。
近年来由于中国和印度等国经济的持续增长,世界范围内原材料价格不断上涨,这对于原材料全部进口的日本制造商也产生了巨大的压力,因而丰田开始大量使用非金属的替代材料来降低成本。
由于消费者对于汽车油耗的关切加重,为了减少油耗,程控模块被大量使用。
但事实上,即便是丰田这样的公司,也不得不承认,对于传统的汽车机械系统和现代的程控系统之间的协作也存在很多盲点。
为了加快产品进入市场的速度,规范的设计和生产流程被做了改变。
很多的设计(包括撞击试验)都只是在计算机模拟状态下可行,就得到投入生产的许可。
技术力量的培养跟不上扩张的步伐,工程师不得不超负荷工作。
就在丰田高层踌躇满志的时候,事实上管理和产品质量危机已经在悄悄的积累之中了。
很多的美国人都记得,在丰田产品刚刚进入美国市场时,丰田的工程技术人员甚至会前往用户的家里,直接提供快捷的维修服务。
而这对其他美国本土车商都是不可想象的。
良好优质的服务是丰田赢得了用户信任的秘诀之一。
然而在丰田开始了志在夺取更大全球市场份额的战略之后,客户服务开始变得反应迟钝,产品质量问题开始被人为地掩盖起来。
引发此次危机的质量问题,事实上几年前就已经为丰田所知了。
按照渡边早先的设想,2010年将是丰田下一个雄心勃勃的全球战略出台的时刻。
然而就在2010年的第一个月里,丰田遭遇了有史以来最大的质量和信任危机。
按照现有的管理思维方式,单纯从企业竞争的角度来看,这种竭力压低生产成本,而换取竞争力的战略,似乎是无可厚非的。
通过生产的全球化,来寻求更低的成本,也是符合逻辑的。
但就这次丰田遭遇的危机而言,无论是外包制造商的过失,还是丰田本身产品设计的缺陷,都清楚地暴露出了,丰田凭借起家的成本控制和质量管理方法,已经无法完全对应全球范围内市场的激烈竞争,需要做出重大修正。
就如同当年的福特系统,面对石油危机、信息技术的兴起、和来自东亚的激烈竞争,缓行牛步无以对应。
丰田的社长在道歉中承认,由于快速的扩张,公司已经无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时的反应。
简而言之,丰田所面临的问题,并不是简单的技术性召回和检讨就可以解决的。
任何一个企业,处在这样的地位和状况下,都难免发生同样的事故,这才是问题的关键。
850万辆汽车的召回,是汽车工业史上从没有过的,据估计损失将会达到数十亿美元,
多年来成本管理的辛劳,一瞬间付诸东流。
虽然丰田仍然很强大,但也经不起这样的折腾。
要解决数量和质量之间的矛盾,说远一点,避免重走历史上福特系统的老路,说近一点,避免类似的事故再次发生,无疑将需要一场管理思想上全新的革命,而不仅仅是继续压低成本的自古华山一条路。
那么这到底将会是一场什么样的革命?现在没有必要去猜测。
要知道,在市场经济条件下,当一种管理系统不能适应环境的要求,具有生存能力的新一代管理系统很快就会破壳而出,然后取前者而代之。
丰田生产系统当年就是这样取代了福特的系统。
市场经济的强大生命力,就在于长江后浪推前浪,优者胜而劣者汰,循环往复,生生不息。