乐视——商业模式
乐视生态圈战略布局剖析
乐视生态————战略布局剖析在“乐视生态——商业模式剖析”一文中，笔者主要就乐视生态的商业模式做了解析，从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。
所谓商业先行，战略随后，本文将从战略布局的角度进行重点剖析。
乐视生态的基础平台布局自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。
而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。
终端平台乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。
这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。
(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。
这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。
内容平台乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。
(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。
应用平台乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。
(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。
技术平台乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。
(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。
电商平台乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。
如何进行商业模式重构理论与案例
商业模式构建要素
价值主张体系 收入和成本模型 目标客户 资源及组织方式
价值实现方式 商业驱动力
9
以咖啡厅为例解析各要素
目标客户
三种类型的目标客户
工业客户 商业客户 直接消费者
咖啡厅的目标客户有两种
直接消费者 商业客户
客户价值主张体系
客户价值主张体系是针对其客户的价值取向所打造的价值主张;也是其消费者诉求 咖啡厅的直接消费者
13
背景
家电巨头围剿;乐视TV陷尴尬
5月7日;乐视网董事长贾跃亭宣布;联合供应商夏普 美国高通 富士康和播控平台合 作 方CNTV;正式推出乐视TV
5月27日;夏普的一则声明;让乐视TV陷入尴尬 夏普称;从未与乐视合作开发超级电视 此前数日;乐视的发布会上;曾经显示夏普是其合作方之一 随之而来;一些传统家电制造
商业模式重构
1
目的
通过沙龙活动了解什么是商业模式 通过沙龙;分析各自的商业模式 探讨各自商业模式再造的方式
2
商业模式认识的迷思
商业模式不是神话
商业模式不是新事物;有了商品交易就有了商业模式
制造型 贸易型 制造贸易结合型 资源型
好的商业模式有助于发展;不好的商业模式阻碍的发展 商业模式是发展变化的;也就是说商业模式需求重构
第四步：进行国际产业联盟;承接国际产业转移：联手新加坡修船产业巨头;实现 管理和技术升级;承接国际转移
结果
联姻圣科海事 中远船务注入中远投资新加坡 成为中国修船产业的行业领袖
27
中远修船的战略重构
启示
本案例中;基于内部能力与外部环境匹配的战略设计思路不能解决问题 扩大战略视野;将眼界扩大到产业;在此是合适的 产业分析;不是迈克尔·波特的五力所能解决的;产业经常是一个动态的;而非静态的 结构效率优于运营效率;在结构效率失效的前提下;致力于运营效率的改进;往往是徒劳
财务报表案例分析 乐视
2017年6月30日目录课程设计（论文） (1)1公司简介 (2)2战略分析 (3)2.1SWOT分析 (3)2.2网络视频行业分析 (4)2.3乐视网竞争战略分析 (4)3会计分析 (5)3.1识别关键会计政策和会计估计 (5)3.2分析关键会计政策和会计估计 (7)4财务分析 (10)4.1资产负债表分析 (10)4.1.1资产负债表结构分析 (10)4.1.2资产负债表各项目分析 (12)4.1.3短期偿债能力分析 (14)4.1.4长期偿债能力分析 (15)4.2利润表分析 (15)4.2.1根据收入来分析企业的盈利能力 (15)4.2.2分析股份公司的盈利保障 (16)4.3现金流量表分析 (18)4.3.1现金流量总体分析 (18)4.3.2经营活动现金流量分析 (19)5前景分析 (21)基于哈佛分析框架的财务报表分析——以乐视网为例摘要：乐视网作为唯一一家在境内上市的视频网站，近年来的发展十分迅速，而2016年，乐视网“欠款门”风波愈演愈烈，占据了各大财经版块头条。
哈佛分析框架是对传统财务分析的补充和完善，以战略分析为起点，从发展战略、会计政策、财务分析、前景预测四个角度对企业进行全面分析。
本文以乐视网为例，以2013～2016年乐视网的财务报表为基本研究资料，将哈佛分析框架运用到新兴互联网行业，全面分析乐视网财务状况，对其近3年的财务状况、经营成果、现金流量状况进行分析，发现其繁荣发展的背后，资本结构、成本控制、无形资产管理等方面均存在着一些问题与隐患，并据此提出了一些建议。
关键词：哈佛分析框架；互联网行业；上市公司；财务分析1公司简介乐视公司成立于2004年11月北京中关村高科技产业园区，2010年8月12日在中国创业板上市，股票代码300104，是行业内全球首家IPO上市公司，是目前中国A股唯一上市的视频公司，还是全球第一家IPO上市的视频网站。
乐视开创了其独特的发展模式:“平台+内容+终端+应用”的乐视生态。
乐视网分析
乐视网创业团队、商业模式、企业成长分析一、简介：乐视网是中国第一影视剧视频网站，是中国领先的3G手机电视服务商，中国领先的互联网电视服务提供商，于2010年8月12日在A股上市，成为首家上市的视频网站。
乐视网自主研发的拥有完全自主知识产权的、最高端的“乐视TV云视频超清机”将引领第三次视听产业革命。
2012年9月18日，乐视网宣布将生产自有品牌电视机。
二、创业团队：创始人贾跃亭，为人低调，公开信息极其有限。
据公开信息，创始人贾跃亭，出生于 1973年，现任乐视网董事长兼总经理，工商管理硕士学历。
于1995年9月至1996年7月任山西省垣曲县地方税务局网络技术管理员；1996年至2002年任山西垣曲县卓越实业公司总经理，从事煤炭、印刷业务，拥有自己的小煤矿。
2002年创建山西西贝尔通信科技有限公司，从事室内通讯信号覆盖业务，2007年西伯尔通信在新加坡上市；2004年创建乐视网信息技术（北京）股份有限公司，2010年10月乐视网在创业板上市。
（1）创始人及其管理团队为人低调但具有雄心壮志乐视网公司的远景是：公司将坚持专注于网络视频技术的研究、开发和应用，致力于成为全球最大的网络视频服务商，打造“平台+内容+硬件+服务”的全产业链模式。
与其他互联网大佬们一贯的高调和张扬不同，贾跃亭格外低调，以至于在互联网圈内很少有人认识他。
成为全球最大的网络视频服务商这一远大目标，充分显示了乐视网管理团队的远大抱负和高瞻远瞩。
（2）乐视网创始人具备丰富的创业经验和把握市场机会的能力和魄力从贾跃亭的简历可以看出，贾跃亭本人的从业经历较为复杂，所从事的业务从公务员、煤矿、通信、网络视频，跨度非常大。
但是，从他复杂的创业经历中，我们可以看出贾跃亭具备捕捉稍纵即逝的市场机会的能力。
2010年8月，当优酷、土豆这些国内视频网站还在亏损的泥沼中不可自拔时。
乐视网成功在我国A股上市，这使其成为了全球第一家上市的视频网站。
同类国内网站优酷同年11月才开始上市。
乐视网coo刘弘
Industry ·责任编辑:蔡晓铭：版权对于我们来说是资产乐视网副董事长兼COO●本刊记者林染近期，视频网站购买热门电视剧的价格已经飙升至每集50-60万元，版权费一再被炒高，这充分反映出网络视频行业竞争之激烈。
7月28日，A 股第一家网络民营视频网站———乐视网半年报新鲜出炉，上半年实现净利润5839.51万元，暴增87.24%，超出市场一致预期。
乐视网每年大规模采购独家网络视频版权，版权价格逐年攀升，如何化解成本压力和应对同质化危机？我们第一时间采访到了乐视网副董事长兼COO （首席运营官）刘弘，请他对公司的半年报内容、经营思路、以及投资者感兴趣的热点话题一一作出解答。
刘弘认为，长期积累的版权库是乐视网重视的资产，受益于行业版权价格飞涨，这块资产的价值正在得到增值和体现。
刘弘预计，整个行业版权分销高速增长的爆发期在3至5年左右。
记者：乐视网今年上半年实现主营收入2.23亿元，同比增长118.79%；实现净利润5839.51万元，同比增长87.24%。
业绩取得高增长的主要原因是什么？刘弘：业绩收益主要来源于我们的主营业务，包括网络高清视频服务、版权分销、广告收入。
其中网络高清视频服务收入较去年同比增长48.35%，公司月均活跃付费用户数已突破60万；网络版权分销收入较去年同期增长369.1%，增长原因是公司长期坚持“合法版权，平台增值”，把正版作为公司长远发展战略的结果。
网络视频行业日益正版化，网络版权市场的规范性日益提高，公司数年来积累的正版影视库资产价值迅速升值。
视频平台广告发布较上年同期增长45.57%，增长原因主要是公司知名度的增加和公司加大业务拓展，报告期内，公司新增品牌包括通用、多美滋、国美电器、中国联通、凡客诚品等知名品牌。
记者：乐视网上半年版权分销收入达到约1.17亿元，暴涨369.10%，这得益于国内众多视频网站开始大规模采购正版视频。
业内担心，由于版权争夺激烈，可能导致公司版权分销业务毛利率下降，请问是否有显现？刘弘：就报告期内来看，公司的毛利率较上个季度变化不大，业内版权费用高涨也能够带动公司正版版权库的价值水涨船高，因此公司认为毛利率在2011年内也将维持较平稳的水平。
乐视内部控制案例分析
乐视内部控制案例分析：一、案例简介乐视信息技术（北京）股份有限公司（下称“乐视”）成立于2004年，通过“平台+内容+终端+应用”经营模式，建设了7个互不关联的垂直业务，再通过业务整合，形成独特的乐视“生态圈”。
随着乐视的不断发展，2010年8月乐视在我国创业板上市，其业务版图不断扩张，在2014年业务总收入达100亿元，2016年业绩报告显示实现营业收入219.87亿元。
看似一片欣欣向荣的背后，却隐藏着巨大的财务危机。
乐视大量融资的同时拖欠手机供应商款项高达150亿元，超过60%的版权费未能支付。
2017年7月7日董事长贾跃亭辞职，公司的五大重量级高管也陆续辞职，乐视股价一路下跌，面临退市风险。
二、内部控制问题分析（一）内部环境1、组织架构。
2016年11月6日贾跃亭首次公开承认，乐视存在发展节奏过快、组织能力和人员匹配失衡等问题。
公司董事会下设众多支持机构，包括战略委员会、审计委员会、提名委员会等，然而却没有预算机构和绩效考评机构，这不利于权责明晰。
虽然乐视设置机构众多，但内部控制并不完善，主要表现为财务部与审计部划分在一位，二者均没有独立，这样的结果是内部审计的独立性无法保障。
2、人力资源政策。
乐视迅速扩张，对人才的需求也在不断的加大。
但贾跃亭并没做到一个表率的作用，在公司发展的业务上，选拔的人员过于沉冗，在各个业务执行的时候也没提供相应的智力和能力支撑，在人浮于事的团队中，贾所要付出的管理成本大大增加。
2016年12月以来，乐视高管包括乐视体育总编辑敖铭和总裁张志勇、乐视汽车约尔格-萨默尔和全球首席品牌官马可-马蒂亚奇陆续离职。
贾跃亭曾高薪聘请各个领域的专家，这些专家在“乐视模式”中却没有发挥他们应有的作用。
（二）风险评估。
乐视在目标设立方面，确定了其战略目标。
但是，乐视生态模式的提出，并没有使乐视提升到新的高度，这遭到外界多方的质疑。
经济分析说，这根本就是顶层设计的错误导致的。
乐视在经营目标设立过程中也存在差异。
乐视案例分析
然而，直到苹果公司推出iphone，消费者才愕然发现，之前使用多年的被称为智能手机的东西，只是个集成了邮件、文档、照相、音定有着相当大的话语权，它们设定了智能电视的基本格局：内容服务与应用配套设备的销售将作为电视机的附加值而存在。
在传统产业架构不变的情况下，现在的所谓智能电视只能说是一台有计算能力的大屏设备“搭载”了诸多功能。大家“做自己擅长的事”的结果就是诞生一个高效的——三个月可以从构想到产品出台，一个ui、盒子或应用可以迅速装进无数电视厂商的产品中——但消费者却提不起兴趣“把玩”的新品类。
从创新的角度而言，这是一种集体的、安全系数相当高的创新，但也是让消费者不断失望的创新。
自我循环。开放是指某些单个环节自身可以是平台性的，比如云视频平台、应用平台，有足够的包容性和开放性以便吸纳更多资源能够进入到这个生态系统
当中。但是核心环节必须掌握在乐视手中，以确保核心环
有密切的协间
之
节同效应，从硬件、软件、底层平台，再到应用层
，能够彼此适应甚至彼此激发，而不是因为接口的摩擦力太大而不断妥协和放弃。创新的生态略战必须有创
【篇三：乐视案例分析】
但在9月19日这天，乐网
视ceo贾
跃亭突然高宣布进调军智能，视电其后陆续曝光出来的超级
电视细节
、第三方开发平台letvstore、letv ui操作系统，让
乐视
的新业务核心“乐
视致新”以界惊诧业莫名的方式电地登场
鸣
雷
闪了，“不合群”
的视
乐忽然变成了“颠覆者”乐！
视
“大家都在嘲讽乐视
乐视——目标成本法与无形资产
目标成本法的误用——乐视无形资产的困局1.1 乐视的无形资产乐视网主要从事基于整个网络视频行业的广告业务（视频平台广告发布业务）、终端业务（即公司销售的智能终端产品的收入）、会员及发行业务（包括付费业务、版权业务及电视剧发行收入）和其他业务（其他业务指的是目前收入相对较小、尚未形成规模的业务，如云视频平台业务、技术开发服务等）。
主要业务收入结构如图1-1：图1-1 营业收入构成图其中广告业务收入占营业收入的18.13%，终端业务收入占营业收入的46.09%，会员及发行业务收入占比例30.90%，付费业务收入占25.51%，版权业务收入占4.08%，电视剧发行收入占1.30%，技术服务收入占4.07%，其他业务收入占0.81%。
获取用户是网络视频企业商业模式的核心与根本，而内容资源是吸引用户，并持续保持用户黏性的核心资源。
作为行业竞争的核心要素之一，当前各大视频网站对于内容资源的竞争日趋激烈。
乐视公司在内容资源投入方面，采取电视剧、电影、综艺、动漫、音乐等全方位内容品类的覆盖，外部采购、内部自制创作相结合的策略，不断巩固和加强公司在内容领域的优势地位。
作为一家网络视频企业，乐视持有大量无形资产，如图1-2所示：图1-2 无形资产账面价值图乐视无形资产成本增长迅速，一方面，无形资产的增加带来大量盈利；另一方面，无形资产的成本也给乐视财务造成不小压力。
为何会形成这种局势呢？我们用目标成本法的思路进行分析。
目标成本的应用有以下几个条件：企业的产品价格由市场决定，企业左右产品价格的能力低；企业对成本的操纵空间大；产品大部分成本在产品研究、开发与设计阶段已被锁定，生产阶段的产品成本调控能力相对较少。
乐视的无形资产中，内容资源（影视版权等）符合以上几个条件：影视版权价格由市场而定，企业没有太多操纵空间；乐视注资拍摄影视剧，对资产的成本有很大操纵空间；无形资产并不存在生产阶段，只有研发阶段。
根据目标成本法的理论，目标成本等于市场价格减去目标利润，而为了达到一定利润，在企业产品价格由市场决定的情况下，企业只有控制成本，才能保证利润。
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盈利模式
广告 付费 收入
LETV
乐视
版权创造视频付费收入、 版权分销收入和广告收入。
版权 分销
乐视网推出硬件终端领域重 量级产品 ：乐视超级电视、 乐视超级手机，这标志着乐 视网收入来源将增加终端产 品的收入。
终 端 产 品
乐视网的收入根源是影视版权
主要结构成本
LETV
乐视
1
分发网络 （CDN） 和带宽
1· 60英寸电视售价为6999元， 低价具有诱惑力。 2· 以乐视网和CNTV的视频资源 做后盾，使超级电视的互联网 视频资源得到极大丰富； 3· 多媒体遥控器同时具备语音 操控和“空鼠”功能，提高了 智能功能的易用性； 4· 体感操控的意义更多在于游 戏，为电视增加了另一种玩法；
LETV
乐视
盈利模式与成本结构
LETV
乐视
免费 用户
客户 关系
一站式 售后服务 多平台 用户
付费 用户
乐视针对用户差异化需求和偏好，采取差异化内容服务策略，向免 费用户提供网络标清视频服务，为付费用户提供包含最新热播影视剧内 容的网络高清视频。对多平台用户进行多种定制服务，为用户提供极致 体验，同时还进行一站式售后服务，甚至有客服人员上门服务。
2 3
硬件产品 和广告
技术 研发
乐视主要业务成本由内容分发网络（CDN）和带宽、工资福利、交通通讯、摊提费用、 业务招待费、办公费、广告费、播放机成本构成，其中摊提费用主要是对无形资产摊销、 计提，包括版权、系统软件和非专利技术摊销计提。
LETV
乐视
商业模式创新
“内容+应用+终端+平台”
“内容 + 应用 + 终端 + 平台”
产品为先
LETV
乐视
付费 产品
乐视高清影院、超清播放器
广告 产品
弹出广告、声音广告、定向广告、全流量广告、横幅广告、按钮广 告、文字链接、视频广告、通栏广告、擎天柱广告、流媒体按钮、流媒 体移动图标、鼠标响应按钮、鼠标响应移动图标、全屏广告等形式。
硬件 产品
乐视超级手机、乐视超级电视、乐视超级自行车
LETV
乐视
Thank you
谢谢大家观看
PPT制作：陈昌祺 演讲者： 涂光超 资料收集： 陈俊荣 闵跃龙 周林涛
具有创新性。
目录
LETV
乐视
1 2 3 4
客户细分与客户关系 产品与服务 盈利模式与成本结构
商业模式的创新
LETV
乐视
客户细分与客户关系
乐视网在多边平台市场上进行客户细分
用户细分
LETV
乐视
中 高 ︑ 年 轻 视 频 用 户
乐视网定位于中高、年轻视频用户，即注重高视频品质体验的高价值用户， 中青年中的白领用户。 版 权 需 求 用 户
乐视网凭借强大的版权库将版权销售的目标客户定位于其它 对版权有需求的视频网站，包括风行、新浪视频、暴风影音、酷六 网、 PPTV、爱奇艺、搜狐、迅雷、土豆等。 广 告 用 户
乐视网的广告客户呈现出数量多、行业覆盖广、 品牌知名度高的特点，而且广告客户与视频客户的 日常生活密切相关，实现双边匹配，有助于提高广 告用户和视频用户对乐视网平台的依赖性和相互之 间的双边效应。
服务为王
免费高清 视频服务 付费超清 视频服务 增值 服务
LETV
乐视
乐视在转播界被称为业界良心，凭借的就是免费的高清视频转播，相 同于其他网站的超清级别。同时其特有的CDN技术改变了网络拥堵的情 况，让用户能够用较低网速享受高清视频服务，
免费 免费+高清 免费+高清+高质量
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱETV
乐视
乐视TV超级电视
LETV
乐视
乐视的产品和服务
产品为先，服务为王的互联网生态
Hulu+Netflix
LETV
乐视
互联网视频新运营模式的开创者
其Hulu模式表现在以优秀的正版影视、标清质量的节目 内容吸引用户访问网站，创造高访问量，这种模式避免了影 视版权纠纷及法律风险，该模式盈利以广告收入为主;其 Netflix模式表现在以高清、超高清视频节目吸引用户直接买 单。
1.以丰富新颖的视频版权实现内容模
LETV
乐视
式创新
4.以延伸产业链获得商业模式创新价 值
2.以先进多样的技术手段实现广告模 式创新
创新 模式
5. 创造互联网生态、以不断颠覆为主 旨的技术创新
3.以混合多元的收费方式实现收入模
式创新
未来如何走？
LETV
乐视
延伸产业链：充分发挥最 全版权库和最完整产业链 的优势，带动流量和广告 收入的增长，提升乐视网 的品牌知名度。在产业链 上，也将加大乐视TV3D 云视频超清机的推广力度， 增强乐视网的盈利点和盈 利能力。
产业链+服务平台
未来战略
打造服务平台：打造一 个所有互联网企业和用 户都能实现自我的视频 功能或模块的平台。例如， 未来可能与京东等电子商 务网站进行合作，在电子 商务由图文购物向视 频购物发展中，由乐视来做 视频服务平台。
LETV
乐视
乐视具有自己独特生态系统的公司，拥有整合产业能力强、注重客户体验、能够迅速应对市场 变化等优势，这些优势相较传统的横向整合模式，是难以复制的。“能够颠覆行业的公司依靠的大 多是纵向独立的生态系统，而非连横之作，1+1的效应永远小于2。独立拥有纵向整合的全产业链系 统，可以更加全面的链接产业链的各个节点，有效实现集合效应。”而针对纵向布局产业链上的每 一环，乐视也在逐步开展横向整合从而进行‘加固’，将乐视生态变作这家企业的‘护城河’。 ————贾跃亭
前言
LETV
乐视
乐视网在行业流量的排名处于 17 位，却是国内视频网站中第一个盈利的企业。近年来，乐视网逐步 将产业链延伸到上游，在已有网络视频平台基础上相继推出超级电视、乐视盒子、 LETV Store 应用平台
等终端运用和平台，形成独具特色和极具竞争力的生态商业模式系统，其商业模式相对于传统视频网站