3MPA《战略管理》中英文
归纳Strategic Management(战略管理-中英文).ppt
Market entry: 市场进入 •Across borders 跨国 •Alliances 联盟
•Entrepreneurship 创业
3
Strategic Management Process 战略管理过程
Vision 愿景 Leadership 领导
Environments: 环境 •Internal内部 •External 外部
Strategic Management 战略管理
Leadership in Enterprise for Asian Development 亚洲发展中的企业领导
Leonard D. Van Drunen June 2008
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1
What Is Strategic Management? 什么是战略管理
4
Strategic Leadership 战略领导
– Developing a vision for the firm – 为企业制定愿景 – Designing strategic actions to achieve this vision – 设计战略行动来达成愿景 – Empowering others to carry out those strategic
Vision 愿景 Leadership 领导
Environments: 环境 •Internal内部 •External 外部
Competing via 竞争方
式…
Rivalry: 竞争 •Business level strategies 经营层次战略 •Multiproduct strategies 产品多元化战略
•Mergers & acquisitions 并购
chap3战略管理英语版
Importance of understanding internal organization Value: Definition and importance Tangible vs intangible resources Capabilities: Definition and development Core competencies: Criteria (N=4) Value Chain Analysis Outsourcing: Definition and “why?” Importance of internal organization assessment
Involves identifying, developing, deploying and protecting firms‟ resources, capabilites and core competencies Proprietary technologies Changes in economic and political trends, societal values and shifts in customer demands Environment – increases complexity Due to decisions about core competencies and how to nurture them
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Creating Value The Challenge of Analyzing the IO
Components of Internal Analysis Leading to Competitive Advantage and Strategic Competitiveness
公司战略管理英语原文及翻译(1)
Corporate structure and strategy: the case of Nike(lecture prepared by Deron Ferguson, Department of Geography; see sources in notes at end) Why are contemporary corporations forced to restructure, and how are they doing it?How is the structure of a corporation related to its long-term competitive strategy?What are the geographic implications of this relationship with regard to multinational corporations and transnational production?In today's lecture, we will address these questions by looking at the case of Nike. (references for this material)SETTING THE CONTEXT:Post-Fordism, Flexibility, and the athletic footwear industryBefore looking at the relationship between Nike's corporate structure and competitive strategy, it will help to review the changing business environment faced by large and small firms alike. The changing business environment faced by firms in advanced capitalist economies and societies is grounded in the transition from Fordism to post-Fordism. The chart below reviews the basic characteristics of this transition.The general trend over the past two decades has been a movement from a "standardized" to a "flexible" economy (Stutz & deSouza, pp. 358-361). Many exceptions can be found to this conception of how economies are changing (e.g., the recent acquisition of McDonnell Douglas by Boeing), but elements of it can be found virtually everywhere, depending on the type of industry involved.In this example, we will look at the athletic footwear industry. In particular, we can focus on the athletic footwear market as an example of the formation of new, highly volatile, competitive markets. Changes in the footwear industry can be summarized as:∙footwear production has grown rapidly //Overhead Fig 2∙intense competition and market volatility are indicated by the explosion in the number of "styles" of athletic shoes, and competition among brands //Overhead Fig 1∙ a key to success in the industry is innovation and the rapid turn-around of design and production∙however, the production of shoes remains inherently a "Fordist," labor-intensive process ∙producers must have output and design flexibility∙producers must preserve proprietary information and technology, yet be organizationally flexibleNike has succeeded in competing in the footwear industry with the following strategy: remain flexible in a volatile market by using subcontracting relationships overseas in low labor-cost countries.NIKE'S STRUCTURE AND STRATEGY∙"Nike" began in 1964 as "Blue Ribbon Sports," a seller of Japanese-manufactured footwear∙In 1970, as the athletic footwear market grew, the Nike brand name was born∙In order to gain greater control over production and assembly, Nike opened a plant in New Hampshire in 1973 (which it closed in 1986). The bulk of its production, however,has always been overseas through subcontracting relationships of varying loyalty andintensity. //Overhead Fig 3Today, 100% of Nike's production is by subcontractors, or "production partners." Nike has three type of subcontracting relationships: //Overhead Fig 4∙Developed partners: These production partnerships were first in Japan, but are now in Taiwan and South Korea). These partners produce the "upper echelon" of shoes, orexpensive "statement" shoes, typically in smaller batches (10-25K pairs a day). They aremore likely to collaborate in innovations with Nike, many are vertically disintegratedthemselves, subcontracting "nonproprietary" shoe components and materials to otherlocal producers. Those partners which produce solely for Nike receive monthly ordersfrom Nike which don't vary more than 20% to preserve production stability.∙Volume partners: These are large factories producing large batches of standardized, lower-priced footwear (70-85K pairs a day). Production is routinized and serves multiple(often more than 10) companies, other than Nike (e.g., Reebok). These are "capacity"contractors--they absorb the market risk associated with cyclical demand. Thesefactories are typically more vertically integrated, owning their own leather tanneries andrubber factories. They are not where the most innovative or "state of the art" shoes areproduced, as these factories produce for multiple companies; for this reason,relationships between Nike and these companies are less loyal.∙Developing partners: These factories are located mostly in Thailand, Indonesia, and China. These locations offer Nike very low labor costs and a "hedge" against rising laborcosts in other factories or exchange rate risk. These factories are more loyal to Nike;often they are the product of a joint venture between Nike and its developed partners inTaiwan or South Korea. Often, the joint investment into these factories raises their ability to manufacture increasingly sophisticated products more rapidly than if they wereproducing unaided.Why does Nike pursue this organizational strategy?∙Shoe production is inherently labor intensive (although technology can vary). Thus, labor is an important input for footwear producers to consider, but the labor process remainslargely routine in the assembly of shoe components.∙Subcontracting relationships provide organizational flexibility, moving market risk to partners, even though production processes remain largely routine.∙Southeast Asia offers several locational advantages to Nike: i) it is a rapidly growing market; ii) low-wage, "semi-skilled" labor is plentiful; iii) governments encourageinvestment and transnational production by relaxing the enforcement of labor standards. Key points to walk away with..The business environment (that is, with respect to markets, regulation, competition, innovation) sets the context in which corporations must strategize to preserve their market share and market power. This strategy involves a careful choice of how best to flexibly structure the firm's organization and production, in which geography plays an important role. We have looked closely at this relationship--between corporate structure and strategy--by looking at Nike. By doing so, we have highlighted the fundamental relationship between geography, corporate structure and strategy, and transnational production.Concepts:corporate restructuringmultinational corporationstransnational productioncorporate strategycorporate structureflexibility (flexible production; flexible organization)Fordism, post-Fordismsubcontractingvertical disintegrationglobalizationNew International Division of Labormarket volatility企业结构与策略：耐克的情况下，（演讲准备德隆-弗格森，地理系;票据月底来源）为什么是当代公司被迫重组，以及他们是如何做的呢？相关法团结构，其长期的竞争策略是怎样的？这关系着跨国公司和跨国生产方面的地理意义是什么？在今天的讲座中，我们将看耐克的情况下解决这些问题（这种材料的引用）设置背景：后福特主义，灵活性，以及运动鞋产业在耐克的企业结构和竞争战略之间的关系，这将有助于审查大型和小型企业都面临的不断变化的业务环境。
mpa研究生学习计划英文
mpa研究生学习计划英文(中英文实用版)Master"s in Public Administration (MPA) Study PlanAs a prospective student in the Master"s in Public Administration (MPA) program, I have formulated a comprehensive study plan to ensure a successful and enriching academic experience.The following plan outlines my goals, learning strategies, and timeline for the duration of the program.1.Goals:- Acquire in-depth knowledge of public administration principles, theories, and practices.- Develop critical thinking, problem-solving, and analytical skills necessary for public sector management.- Enhance communication, leadership, and interpersonal skills to effectively lead and collaborate with diverse teams.- Gain practical experience through internships, projects, and engagement with the public sector.- Establish a strong professional network within the field of public administration.2.Learning Strategies:- Attend all lectures, seminars, and workshops to actively engage with course materials.- Allocate dedicated study hours each week to review and comprehend readings, case studies, and assignments.- Participate actively in class discussions, sharing perspectives and learning from peers.- Utilize office hours to seek clarification from professors and deepen understanding of complex concepts.- Form study groups with classmates to exchange knowledge, debate ideas, and prepare for exams collectively.3.Timeline:Year 1:- Semester 1: Focus on foundational courses in public administration, such as organizational theory, policy analysis, and public finance.- Semester 2: Continue with core courses, including strategic management, leadership, and ethics in public administration.- Summer: Engage in an internship within a government agency or non-profit organization to gain practical experience.Year 2:- Semester 1: Take elective courses that align with personal interests and career goals, such as urban planning or international development.- Semester 2: Begin working on the capstone project, applyingtheoretical knowledge to a real-world public administration challenge.- Spring: Complete any remaining elective courses and finalize the capstone project.- Summer: Prepare for graduation, including job applications, interviews, and professional networking.4.Continuous Improvement:- Regularly reflect on personal strengths, weaknesses, and areas for improvement.- Seek feedback from professors, mentors, and peers to enhance academic performance and professional development.- Stay updated with current events and trends in public administration through reading relevant literature and attending conferences or seminars.By adhering to this study plan, I aim to excel in my MPA program, develop a strong foundation in public administration, and position myself for a successful career in the public sector.公共管理硕士（MPA）学习计划作为一名即将入学的公共管理硕士（MPA）项目学生，我制定了一份全面的学习计划，以确保在项目期间获得成功且丰富的学术体验。
F1-管理学术语英汉对照解释(8)
F1-管理学术语英汉对照解释（8）Strategic Management1、strategic management : 战略管理That set of managerial decisions and actions that determines the long-run performance of an organization.战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。
2、strategic management process: 战略管理过程An eight-step process that encompasses strategic planning, implementation, and evaluation.是一个包含8个步骤的过程，其中包括战略计划、实施和评估。
3、opportunities : 机会Positive trends in external environmental factors.机会是外部环境因素的积极趋势。
4、threats : 威胁Negative trends in external environmental factors.威胁是外部环境因素的负面趋势。
5、Core competencies: 核心能力An organization’s major value-creating skills , capabilities , and resources that determine its competitive weapons.核心能力是组织主要的价值创造技能，它决定了组织的竞争武器。
6、Strengths: 优势Any activities the organization does well or any unique resources that it has.优势是组织擅长的活动或者专有的资源。
7、Weaknesses: 劣势Activities the organization does not do well or resources it needs but does not possess.劣势是组织不擅长的活动或者非专有的资源。
战略管理文章内容翻译
richard p. rumelt加州伯克利机电工程硕士学位1972年获哈佛商学院博士学位.1976年进入加州大学执教.1995-1998年间担任strategic management society主席.dan schendel1959年俄亥俄州立大学mba1963年斯坦佛大学商业管理phd1965年加入普度大学krannert管理学院.strategic management society执行董事.david j. teece宾州大学ma1975年宾州大学经济学phd.1982年进入加州大学伯克利分校haas商学院执教1989年起任三菱银行国际商业与金融教授1994年起任加州伯克利institute of management innovation and organization (imio)主席文章简介本文是《strategic management journal》1991年的关于战略管理与经济学的特刊中的综述性文章这期特刊探讨了战略管理与经济学互相影响的发展历史和最新进展情况.最近几十年来战略管理的研究已经发生了一些变化开始吸收经济学的语言和逻辑方式.这些变化正是由于战略学家对不断扩展的经济学的使用和经济学家不断增长的能力运用新的工具和更加丰富的理论解决战略管理的中心问题.本文对大量的关于这两个领域相互影响和交流的论文和文献进行了综述让战略学家和经济学家在这种理论和运用的交流中互相认识到对方的贡献局限和机会以期望为读者在这一领域进行研究是提供新的方向.同时这篇文章还探讨了这样的问题到底是什么(或谁)会引导战略管理研究领域的理论发展——战略思考和战略学家或者经济学理论和经济学家本文主要结构:(1)简要回顾了经济学和战略管理交流的发展历史;(2)介绍了引起这种交流的主要的因素;(3)探讨了两方面在今后的可能发展状况;(4)对这期特刊中的几篇文章作了一些引导.战略管理中经济学运用的简要发展历史战略管理或简称为"战略"关注组织尤其是商业企业的发展方向.它包括目标选择产品和服务提供的选择公司在产品制造竞争中地位的设计合适的发展规模的选择和组织结构的设计管理系统的设计等方面.商业企业的战略方向是现代商业社会财富创造的核心.战略这一领域不像政治学是从哲学这一古典根源发展而来也不像大部分经济学拥有吸引众多学者注意的优雅理论基础而更像医药学或工程学是一门来源于实践的学科.通过战略管理发展出的理论可以帮助解释和预测组织的成功和失败.战略管理在商学院的教学中具有丰富的传统和悠久的历史.二十世纪六十年代以前在一个广阔领域内特殊知识的被综合称为"商业政策".进入六十年代"战略"这一新的称谓取而代之不再仅仅是企业在商品市场竞争中各种功能的总和而是指导如何赢得这场竞争的关键政策.战略不是一项单独的决定或行动而是一系列相互关联相互增强的资源分配决定和执行行动.一家公司的战略建立在"独特的竞争力"之上包括了企业的扩张方式对企业的优点和弱点的平衡考虑以及运用自身的合作和竞争优势以发展新市场和新产品.在六十年代发展出的基本概念基础之上七十年代的战略管理继续发展并运用到了实践领域.专门从事战略的咨询公司的快速扩张专业战略人员的出现和战略相关刊物的出现标志着七十年代的发展.三种主要的力量推动了战略管理在七十年代的繁荣:(1)七十年代环境的不确定性和危险性让人们开始重新认识"计划"并开始寻求方法适应和利用这种不确定性;(2)第二种重要的力量是基于新的分析方法和概念的战略咨询实践的不断扩张和发展.如波士顿咨询集团的先锋性发展出的"经验曲线"和"增长-份额矩阵";(3)第三种力量是多样化投资公司的成熟并逐渐占据主导地位.最高管理者开始将公司视为不同业务单元的投资组合而他们主要的任务就是在不同业务单元间分配资本.直到七十年代理论战略研究虽然依然主要基于实际案例一些计量经济学的多元统计方法开始运用.与此同时三种不同的潮流逐渐改变了这一领域的面貌.在哈佛商学院bruce scott的学生在chandler先锋性工作(1962)的基础上开创了多样化和公司绩效的研究;在哈佛经济学院richard caves 的学生开始修正传统的mason和bain对结构和绩效的研究以包括产业中不同地位的企业从而开创了产业中"战略集团(strategy group)"的研究;而在普度大学dan schendel和他的学生开始了对组织资源选择和企业绩效间经验性的研究这一工作首次证明了产业中结构差异性的存在并首次为哈佛商学院的"战略集团"研究提供了强有力的证据.这些研究方法的转变最终使案例研究和简单的假设论证不再具有开创性七十年代的这些工作激发了八十年代的研究工作是新一代的研究工作者需要面对全新方式研究和理论需要.八十年代中变革步伐进一步加速经济学思考方式走向了战略管理研究的中心地位.这一时期中经济学最具影响的贡献无疑就是porter的竞争战略理论(1980)短时期内porter的灵活性壁垒工业分析和一般战略被广为接受并运用于教学咨询和许多项目研究之中.porter的战略方法仍建立在研究市场力量的"结构-绩效"的传统之上另一种传统观点是芝加哥大学的将产业结构视为效率产出的反应而不是市场力量的结构.在这种传统之下新的思潮开始关注独特的难于模仿的资源优势对于持续绩效的重要作用这种方法最终被称为企业战略的"基于资源的观点(resource-based view)".在这十年中战略学者大量的提高了经济学理论和他们自身经验的使用.如金融学方法交易成本观点寻租和信息不完全理论代理理论新博弈论等.这三十年的发展中在社会学的基础学科(特别是经济学)和企业管理的实际问题开始发生联系对这种复杂现象的理论解释也正是这期特刊的主要目的之一.经济学引入战略管理领域的原因作者认为主要有五个方面的原因使经济学和战略管理产生融合:(1)解释绩效数据的需要;(2)经验曲线;(3)持久利润的问题;(4)经济学不断变化的研究领域;(5)商学院中变化的研究氛围.(1)解释绩效数据的需要七十年代战略研究者开始系统的关注组织绩效(特别是投资回报)试图将它们和管理行动联系起来为这一问题寻找充分的答案是引发战略研究引入经济学思考的一个主要力量.市场份额的影响为这一问题提供了很好的解释市场份额和收益率之间联系的研究首先开始与产业组织经济学(io economics)这种关系被认为是"市场力量"存在的证据.在战略管理领域市场份额由bcg提出并由pims(profit impact of market strategy)研究大力推动他们将市场份额视为一种出于战略目的可以进行买卖的资产.1979年rumelt和wensley开始pims数据库估算获取市场份额的成本但却发现几乎不存在这样的成本市场份额和收益率的变化是正相关的.最后他们认为市场份额的变化是有价值的但是由许多随机因素(如运气良好的管理)对份额和收益的关系产生影响.市场份额方面的研究激发了对有关份额和收益联系的竞争均衡的更多研究工作.竞争均衡假设排除了各企业间财富的不同是由于各自自由战略选择的结果而将之归因于不可控制和预测的现象的影响这种假设经常不考虑革新变化和差异性的存在.新古典经济学的均衡意味着利润是处处为零的.而纳什均衡的基本思想是参与者因各自面对的不确定性不对称信息和不均等资源而各自采取行动这就产生了广阔的利润空间.(2)经验曲线七十年代bcg发展了长期以来被忽视的经验曲线.经验曲线的观点认为累计产量而非生产规模是生产成本的重要推动力量.这一思想推动着众多管理者以当前利润的代价换取市场优势和增长.经验曲线首次出现在战略过程和竞争行动及市场产出之间考量范围之内在传统的企业受环境影响的观点下经验曲线将注意力集中于竞争对手的行动.这种以经验为基础的竞争逻辑方式不是来自于经济学领域而是在战略管理领域发展起来后再推向经济学.(3)持久利润的问题在标准新古典经济学中竞争会侵蚀成功公司的额外利润使每一家企业只能维持成本.而实践研究显示今天能做得很好良好的效益是可以持续的.为寻找企业持久的成功的理论解释自然会考虑到经济学理论中寻求.最显见的理论就是产业组织经济学中各种有关非正常回报的理论.传统进入壁垒理论产生出规模经济和沉没成本的概念;灵活性壁垒理论强调了在产业中专业化投资的学习和首先进入优势的重要形.芝加哥学派的观点支持高额利润是特殊高质量资源的回报的观点.创新经济学关注schumpeterian竞争知识产权和技术转移成本等.战略管理中出现了大量的工作试图将这些观点综合到一个一致的框架之内最显著的成果无疑来自于porter.他在mason和bain的"结构-绩效"观点的基础上将视角从产业层面移向企业层面分析了企业如何通过竞争战略在行业内获得持续竞争优势.第二种努力是战略的资源观点.这种观点将注意力从制造市场壁垒转向竞争从要素市场障碍转向资源流动将非正常的回报定义为与独特资源结合产生的租金而不是市场的力量.战略管理的内容包括识别资源的存在和质量并建立市场位置和契约安排以最有效的利用维持和扩展这些资源.ghemawat提出了一种围绕"委托"的新的解释认为战略和绩效的持续都来源于长期的与行动相联系的机制安排.(4)经济学不断变化的研究领域企业的新古典经济学模型如一架在没有秘密没有摩擦和不确定性的世界中平稳运行的机器而近三十年(特别是近二十年)来至少有五种力量在破坏这种平稳他们是不确定性信息不对称有限理性机会主义和资产专用性.这些现象不同方式的结合促生了经济学一些新的内容.①交易成本经济学交易成本经济学结合了有限理性资产专用性和机会主义这一经济学分支对战略管理具有最大的吸引力.这一领域建立在科斯关于企业边界和内部组织的探讨之上以williamson为主的经济学家建立了分析作为指导市场活动的制度安排的市场和商业企业边界的框架.这一框架比较了市场和企业的相对效率让经济学家可以比较不同组织形式的有效性(之前都只关注于寻找对于复杂商业组织的垄断解释).除了这一比较它还开始考察促使特别决定和行动产生的内部结构和规则.在战略管理之中交易成本是经济学思考战略与组织理论的交界点.因其关注制度细节而非精确计算而比其他产业经济学分支引起更多非经济学家的关注.八十年代有大量的研究工作运用交易成本经济学考察组织结构.②代理理论代理理论综合了机会主义和信息不对称的思考关注激励协议和决定权的分配.它与交易成本理论的不同之处在于后者表明没有统一的合约能涵盖所有的可能性代理理论不做出假设而是寻求每一种组织形式最佳的合约形式.代理理论发展出两个分支委托-代理理论主要关注委托人和其雇员或代理间最优激励和约的设计问题;公司控制理论则较少技术性更多关注于整③博弈论和新产业组织经济学博弈论产生后很少进行实际方面的发展直到七十年代后期spence的工作激发了现代经济学家的兴趣.现代的博弈论对于理性行为的本质提出了深刻的质疑.在许多信息不对称的非合作博弈情况下那些在信息均衡情况下追求效用最大的个人是无法达到均衡的.目前现代博弈论还不能直接对战略管理产生影响但对于未来的有关理性行为的经济学却会有很大的影响.博弈论运用于产业组织经济学产生两个引起战略管理关注的主题即委托代理战略和声誉问题.④经济学生物学的竞争和经济学的竞争是有类似之处的在nelson和winter建立的理论框架中企业主要通过改进和变革的努力进行竞争.他们的主要观点是企业的能力基于那些无法明确理解的惯例但却可以通过重复和实践来发展和优化.(5)商学院中变化的研究氛围在过去三十年中商学院的角色发生了深远的变化从收集和传播最新的实践知识发展为对与复杂商业企业管理活动相联系的现象的理论理解的发展和交流.这种转变的发生有许多原因:福特基金和卡奈基基金的推动;大学教育运用和推动的实践教学;顾问公司的兴起以及和经济学系关系的亲近.没有这些原因这一领域今日的面目会十分不同战略管理中涉及的经济学也会少了很多.五十年代末产生了许多对当时商学院的批评认为商学院应该溶入更多的数学经济学社会学和心理学这样的基础学科商学院出现了越来越强的以基础科学为主的发展趋势.随着mba教育的发展出现的大量如营销财务金融等特殊领域的教师需求.越来越多的大公司开始自创管理发展程序以填补日增的mba理论教育和实践的空缺.在许多领域咨询公司代替了商学院行使管理实践智囊的地位.令最初那些对商学院批评者没有想到的是对于经验主义的关注越来越少对理论结构的内部逻辑的关注使经济学受到高度重视而描绘真实的制度却受到忽视.这种局面到八十年代才被打破很大程度是归功于porter战略方法的成功.形成了两种流派以经济学为基础的战略管理和关注行为的战略管理究竟那种更好能占据统治地位还不明确.在作者看来这两者间应该取得一种平衡太偏向于理论会破坏研究教学和管理实践间的平衡太偏向于管理过程则会失去理论架构.在作者看来需要一种理论与实用之间的平衡.未来经济学与战略管理之间的联系毫无疑问是经济学中的平衡假设和针对竞争对手的相应策略而不是无形的环境令战略管理中产生了如此多的新框架新观点.这种经济学的广泛运用也正是正统经济学衰弱的结果而这种正统经济学的衰弱也部分是由于对于战略管理的研究的结果.经济学主要关注对资源分配和协调的市场表现与之相对战略管理是关注企业内部的这种分配和协调.战略管理正大量运用经济学观点和模型如果这种趋势继续下去竞争战略会有一个独立的未来或者仅仅成为应用经济学的一个分支.作者认为竞争战略仍然会是战略管理的一个部分而它与经济学的联系会使它在未来不断发展出新的形式.原因主要有以下几个方面:(1)战略并不是应用微观经济学发展和贯彻公司战略并不是"应用"经济学或其他任何学科.不可否认经济分析对战略的作用但人口统计学法学社会学和对政治趋势的理解同样发挥重要的作用.部分的竞争战略可以通过已知的有关竞争行为的经济理论和模型加以验证但是大多数的企业战略同样包含建立在关于顾客供应商雇员和竞争者的理解感觉和信念基础之上的判断的关于组织行为政治表现技术因素和发展趋势的假设.竞争战略是综合性的不仅仅是因为它综合了各种商业功能而且是因为这种战略的创造和升值需要建立在一个广泛知识基础之上的观察和判断.(2)经济学家无法了解商业运作经济学有一种强烈抵制无序性的趋势而战略管理受其本性限制是注重实效的.主流经济学已经变成一种精确的科学无法学习足够的商业运作和管理知识以挑战战略管理的地位.因此也许向一个多面手传授经济学知识比向经济学家传授商业知识容易得多.(3)微观经济学是抽象的拼贴新的微观经济学的局限在于它是解释而不是预测它结合一系列模型每种模型捕捉和阐释一种特定的现象最终新的微观经济学仅仅成为一种解释别处获得的知识的正式语言camerer称之为"拼贴问题".微观经济学依旧在发展将融合更多的现存框架但仍需面对很多的问题如判断和决策制定之间的持续的偏离管理者间的差异不仅由于信息渠道的差别还在于他们的信念和对于其面对机制理解的差别企业没有绝对完全的选择而是在建立在对其自身能力和面对机会的有限理解之上.(4)战略随时间的变化这些变化部分来源于技术法律社会和政治变迁以及来自于知识的教育和研究而微观经济学很少或没有考虑到这种变化.昨日的商业战略也许就是今日战略管理研究的主题而经济学只是对半个世纪前的现象进行理论化研究.(5)竞争优势是内在的理论和经验研究都显示出优势来源于组织能力而不是市场地位或战术这正显示出了当今经济学研究的最薄弱的地方——企业内部.随着交易成本经济学和代理理论逐渐发展成为"组织科学"我们可以期待这一领域的新的和重要的研究成果的出现对于组织经济学视角也许会发挥持续的作用但仍是整体一部分.。
战略管理英文课件-(1)精选全文
Developing a Strategy
Supportive Culture
Adapting Production/ Operations Processes
Developing HR
Function
If Necessary Downsizing
Management Issues & Strategy Implementation
Positioning forces before the Managing forces during the
action
action
Focuses on effectiveness
Focuses on efficiency
Primarily an intellectual process
Requires good intuitive and analytical skills
• Sets expectations for managers and employees
• Basis for management control and coordination
Management Issues & Strategy Implementation
Allocating Resources
Human Resources Concerns
• Assessing staffing needs and costs
• Develop performance incentives
• ESOPs • Child-care policies • Work-life balance
Important Implementation Concerns
战略管理-StructureandControls战略管理,英文版 精品
SBU Form
Related-Linked Strategy
President
Corporate R&D
Corporate Finance
Strategic Planning
Corporate Marketing
Corporate Human
Resources
Strategic Business Unit A
Functional Structure
First stage beyond a Simple Structure
Appropriate for single or dominant-business firms
Allows specialization of tasks
* Production * Engineering
Corporate Finance
Product Division
Product Division
Product Division
Product Division
Product Division
• Structural integration devices create tight links among all divisions • Large corporate office with R&D likely to be centralized • Culture emphasizes cooperative sharing
Chapter 2 External Environment
Chapter 3 Internal Environment
Strategic Intent Strategic Mission
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 2:59:20 12:59:2 012:59 2/8/202 1 12:59:20 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21. 2.812:5 9:2012:59Feb- 218-Feb -21
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。12:59:2012 :59:201 2:59M onday , February 08, 2021
1. 机会 Opportunities
(1) 未来的机会 Future Opportunities Early detection (2) 现在的机会 Current Opportunities ----渐进性evolved opportunities; ----突发性sudden opportunities; ----潜在hidden opportunities.
1. 优势 Strengths
(2)稳定器 stabilizers: maintenance strength
Fair wages and salaries; good
working conditions;efficient employee hiring
practices, promotion from within, a clear
private sector 4. 脆弱力Vulnerability----Weaknesses to Threats
SWOT分析
波特M.E.P法制观念、提高全员质量意 识。21. 2.821.2. 8Mond ay , February 08, 2021
战略管理
Strategic Management
公共管理学院 城市管理系
2003年9月
第三讲 战略匹配 Strategic Match
I. 内外条件的分类 Classification of Internal and External Conditions
II. 优势Strengths: 竞争优势 competitive advantage+stable and healthy internal atmosphere（稳定、健康的条件）.
Decline in the size of the customer base, entry of a powerful competitor into the industry, decrease in the number of suppliers, increase in the cost of raw materials, shortage of labor, greater government regulations, adverse cultural trends, higher inflation rates, recession, higher unemployment rates, deterioration in the political relations between two countries,
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2021 年2月下 午12时 59分21 .2.812:59Febr uary 8, 2021
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 021年2 月8日 星期一1 2时59 分20秒1 2:59:20 8 February 2021
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午12时5 9分20 秒下午1 2时59 分12:59:2021.2. 8
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午1 2时59 分20秒 下午12 时59分1 2:59:20 21.2.8
每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.2.8 21.2.81 2:5912:59:201 2:59:20 Feb-21
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2021 年2月8 日星期 一12时5 9分20 秒Mond ay , February 08, 2021
日复一日的努力只为成就美好的明天 。12:59:2012:5 9:2012:59Mon day , February 08, 2021
安全放在第一位，防微杜渐。21.2.821 .2.812:59:2012 :59:20February 8, 2021
加强自身建设，增强个人的休养。202 1年2月 8日下 午12时5 9分21. 2.821.2. 8
sense of mission, efficient work flow,
availability of executive training program,
effective superior-subordinate communication.
组织正常运作的必要条件。
2. 弱势 Weaknesses
“how things are”
与最新的理论研究成果相比。
二、机会和威胁 Opportunities and Threats
1. 机会 Opportunities 市场增长等Growth of customer; exit of competitor;
increases of suppliers, abundances of labor; few government regulations, population growth, cultural changes, lower inflation， favorable technological breakthroughs, improved political relations between a country and foreign nation with large market. 2. 威胁Threats
(2) 动荡者Destabilizers 保证顺利航行 内部权责不清Lack of clear job descriptions,
wide span of supervision, deviation from the company’s policy of promotion from within; poor working condition; inadequate executive training program.
III. 弱势Weaknesses: 竞争弱势competitive disadvantages+an unstable and unhealthy internal atmosphere（不稳定的内部条件）
一、优势和弱势
Strengths and Weaknesses
1. 优势Strengths
(1) 核心竞争力Distinctive competency (leverage): product design, low cost, high efficiency, leadership in product innovation, ability to influence legislation, control of cost and other, massive availability of capital, CRM-customer relations management.
Examples: Toyota—quality; Benz—image, IBM— service; Coca Cola—international brand recognition; HP—innovation; AT&T—technological expertise.
开发Developing a distinctive competency 利用Exploiting distinctive competency 保护Protecting distinctive competency
(1) 下沉者 Sinkers 关键点出现大问题，灾难来临。
large hole in the ship structure
Shoddy workmanship or defective merchandise; poor customer service; bad location; disloyal employees, lack of product innovation, poor credit line; lack of leadership and managerial skills at the corporate level.
安全在于心细，事故出在麻痹。21.2.8 21.2.81 2:59:20 12:59:2 0Febru ary 8, 2021
踏实肯干，努力奋斗。2021年2月8日 下午12 时59分2 1.2.821 .2.8
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 021年2 月8日 星期一 下午12 时59分2 0秒12:59:2021 .2.8
3、如何判断优势和弱势？
1、历史的标准 Historical Criterion 特定条件下，将现在与过去的绩效进行比较。 2、竞争的标准 Competitive Criterion 和第一名相比，处于何种地位。 3、名义的标准 Normative Criterion “How things ought to be” instead of with
谢谢大家！
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。21. 2.821.2. 8Mond ay , February 08, 2021
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 2:59:20 12:59:2 012:59 2/8/202 1 12:59:20 PM
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21. 2.812:5 9:2012:59Feb- 218-Feb -21
to (7) opportunities 决断力 Early recognition
三、战略匹配 Strategic Match