知名企业人力资源基础知识介绍
人力资源管理概论.pdf
第一章企业核心能力与人力资源管理【本章要点】通过对本章内容的学习,应了解和掌握如下问题:什么是企业的核心能力?核心能力与企业的竞争优势、企业的可持续成长与发展是什么关系?识别企业核心能力要素的标准是什么?企业核心能力的来源是什么?什么是人力资源,人力资源具有哪些特征?什么是企业人力资源管理?不同学者对人力资源管理的看法存在着什么样的差异?人力资源管理是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势,从而支持企业的可持续成长与发展的?人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色?企业各层各类人员如何实现人力资源管理的责任分担?人力资源部门主要承担什么样的职责?作为一个优秀的人力资源管理者,应该具备何种素质?关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种理论?当前企业人力资源管理主要存在着哪些问题?人力资源管理在2人力资源管理概论【开篇案例】科创公司的人力资源管理与企业核心能力科创公司是北京一家著名的高科技企业。
该公司主要从事网络技术方面的软件开发,其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。
该公司成立于1998年,五年来随着行业的高速发展,公司也获得了迅速的成长。
但另一方面,随着行业竞争的日益加剧和企业规模的迅速扩张,企业在市场拓展、业务运营方面感到越来越力不从心。
企业要进一步做大,必须进一步吸纳业界的优秀人才,努力培养内部的业务和管理骨干,并加强管理的规范化。
但现状则是,虽然企业业绩斐然,为员工提供的待遇也很不错,但却始终无法强有力地吸引一流的人才。
恰恰相反的是,人才流失的现象却越来越严重,企业所面临的人力资源管理的问题也越来越突出,并且严重束缚了公司的发展。
面对这样的形势,公司高层痛下决心要建立一套完整的人力资源管理制度。
于是,公司在聘请的外部专家顾问的帮助下,建立起了包括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。
为了建立这一套人力资源管理制度,公司调动了多方面的力量,耗费了不少的财力、人力和物力。
知名企业人力资源管理的主要做法和经验借鉴
知名企业人力资源管理的主要做法和经验借鉴说到人力资源管理，大家可能会想：“哎，这不就是招聘、培训那些事儿吗？”其实不然，优秀的企业人力资源管理可不是这么简单。
想象一下，一个公司就像是一辆精密的机器，各个零件得配合得当，才能顺利运转。
人力资源就像是这台机器的润滑油，没有它，机器就会发出刺耳的声音，甚至卡壳。
咱们来看看一些知名企业是怎么在这方面下功夫的吧，听着可有意思了。
先说说谷歌吧，这家公司简直就像人力资源管理的“教科书”。
他们的招聘流程就像选拔运动员，得经过一轮又一轮的“试炼”。
面试官不光要考你的技术，还得看你是不是能融入团队。
谷歌特别重视文化适应性，想找的是那些不光会干活，还能带动团队气氛的人。
再加上，他们有各种各样的福利，像健身房、免费午餐什么的，员工在这里就像在家一样，心情好工作效率自然高。
嘿，谁不想在沙发上吃着薯片就能干活呢？再聊聊阿里巴巴，这家公司可真是一道独特的风景线。
他们的“六脉神剑”理念，简直像是把人力资源管理和武侠小说结合了。
阿里的核心价值观是“客户第一、团队合作、拥抱变化”，这在招聘时就成为了“考题”。
想要进入阿里，首先得认同这些价值观，只有心中有数，才能在这个变幻莫测的市场中立足。
阿里的团队氛围也是超级有趣，大家都是一条心，互相帮助，像兄弟姐妹一样，大家一起拼搏，业绩自然蹭蹭往上涨。
再说说华为，老大哥可是个不折不扣的“战斗民族”。
他们的“狼性文化”让人印象深刻。
华为注重的是“结果导向”，就是希望每位员工都能“干出成绩”。
培训体系可不含糊，入职后就得接受系统的培训，培养出精英来。
这里的每个人都知道自己肩上的责任，干活时个个都是冲锋陷阵的战士。
面对困难，华为员工都能互相鼓励，打气，简直像上了战场，士气高涨，胜利在望。
说到这里，不得不提一下Zara，这个时尚品牌真是人力资源管理的“黑马”。
他们的员工管理相当灵活，像风筝一样，不给员工太多束缚，鼓励大家发挥创造力。
Zara的员工不仅仅是售货员，更像是品牌的代言人。
人力资源管理任务苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基础
人力资源管理任务苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基础苏澳公司是一家生产和销售小家电产品的公司。
该公司的人力资源管理任务主要包括：招聘和选择员工、培训和发展员工、绩效管理和奖励、员工关系管理和福利管理等方面。
首先，苏澳公司在招聘和选择员工方面，应根据公司的发展需要制定招聘计划，并制定有效的招聘渠道。
同时，还需要进行面试和笔试等环节，以确保招聘到符合岗位要求的人才。
其次，在培训和发展员工方面，苏澳公司可以通过内部培训、外部培训和岗位轮换等方法，提高员工的技能和知识水平。
另外，公司还可以设立绩效考核机制，根据员工的工作表现制定个人发展计划，为员工提供晋升和晋级的机会。
再次，在绩效管理和奖励方面，苏澳公司可以定期评估员工的绩效，根据评估结果给予奖励和激励，如薪资调整、奖金和荣誉称号等。
这可以激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
此外，在员工关系管理和福利管理方面，苏澳公司可以建立和谐的员工关系，组织各种团建活动，增强员工的凝聚力和归属感。
同时，公司还可以提供员工福利，如健康保险、带薪休假等，增加员工对公司的满意度和忠诚度。
与苏澳公司相比，华为公司是一家全球知名的电信设备和解决方案供应商。
华为公司的人力资源体系较为完善和复杂，包括：招聘和选拔、培训和发展、绩效管理和激励、薪酬和福利、员工关系和沟通等多个方面。
在招聘和选拔方面，华为公司注重招聘优秀的人才，并采用多种方式进行选拔，如面试、测试和评估中心等。
同时，公司还有一个专门的招聘团队负责招聘工作，确保有足够的人员满足公司的发展需求。
在培训和发展方面，华为公司注重员工的职业规划和个人发展，为员工提供各种培训和自学的机会，以提升员工的专业知识和技能。
此外，公司还有一个完善的岗位轮换计划，让员工有机会在不同部门和岗位之间转换，提高他们的综合素质和能力。
在绩效管理和激励方面，华为公司采用一套科学有效的绩效管理体系，通过设置目标、评估绩效和给予激励等方式，激励员工为公司贡献更大的价值。
人力资源管理基础知识-招聘02-网络招聘
人力资源管理-招聘02网络招聘一、网络招聘的简介1.网络招聘的含义：网络招聘，也被称为电子招聘，是指通过技术手段的运用，帮助企业人事经理完成招聘的过程。
即企业通过公司自己的网站、第三方招聘网站等机构，使用简历数据库或搜索引擎等工具来完成招聘过程。
Online Recruitment, also known as e-recruitment, is the use of technology to attract candidates and aid the recruitment process. What this usually means is the use of a company’s own website, a third-party job site or job board, a CV database or search engine marketing to fill vacancies.2.网络招聘的两种主要方式：一是注册成为人才网站的会员，在人才网站上发布招聘信息，收集求职者资料，查询合适人才；一是在企业的网站上发布招聘信息，吸引人才。
3.网络招聘的优势：1）覆盖面广互联网的覆盖是以往任何媒介都无法比拟的，它的触角可以轻易地延伸到世界的每一个角落。
网络招聘依托于互联网的这个特点，达到了传统招聘方式无法获得的效果。
2000年，IBM通过网络招聘的消息只在全国7个城市的14所学校张贴了海报，而且没有在校园里进行任何宣传活动，却收到了来自包括英、美、日、澳等地留学生在内的13000多份简历，学校数目也远远超过了14所，招聘活动的覆盖面是公司自己都始料未及的。
2 ）方便、快捷、时效性强网络招聘的双方通过交互式的网上登陆和查询完成信息的交流。
这种方式与传统招聘方式不同，它不强求时间和空间上的绝对一致，方便了双方时间的选择。
互联网本身不受时间、地域限制，也不受服务周期和发行渠道限制。
人力资源三大支柱内容
人力资源三大支柱内容本文介绍了人力资源管理领域的三大支柱，即 COE、BP、SSC，并详细阐述了它们的职能、角色和职责，以及三支柱模型的运作过程。
下面是本店铺为大家精心编写的4篇《人力资源三大支柱内容》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《人力资源三大支柱内容》篇1人力资源管理是企业经营管理中不可或缺的一部分，为了更好地管理和开发人力资源，许多公司都采用了一种被称为“人力资源三大支柱”的模型。
这个模型由 COE、BP、SSC 三个职能构成，它们共同协作，为企业提供全面的人力资源服务。
1. COE (Center of Expertise)COE 是人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，属于三支柱的政策中心。
它的主要工作是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。
COE 的设计者运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 政策、流程和方案，并持续改进其有效性。
同时，COE 也是 HR 技术的专家，为 HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
2. BP (Business Partner)BP 是人力资源业务合作伙伴，属于中级职能，是政策执行类。
它的主要工作是发现业务运行问题，提出建议，解决问题。
作为业务伙伴，BP 的一切工作都基于客户业务的需求，有效地执行各类人力资源方案、制度与流程，是系统推进的执行者。
BP 的职责包括：战略伙伴，在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；解决方案集成者，集在 COE 的设计，形成业务导向的解决方案；HR 流程执行者，推行 HR 流程，支持人员管理决策；变革推动者，扮演变革的催化剂角色；关系管理者，有效管理员工队伍关系。
3. SSC (Shared Service Center)SSC 是共享服务中心，属于基层，支持服务角色。
它的主要工作是日常操作事务类事物，是人力资源标准化服务提供商。
SSC 的职责包括：员工呼叫中心，支持员工和管理者发起的服务需求；HR 流程事务处理中心，支持由 COE 发起的主要流程和行政事务部分（如：发薪、招聘）；HRSSC 运营管理中心，提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。
名企的人力资源开发
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实”指的是 内容丰富 ，传递的信息量大 。 这样做的 目 的在于使每一个员工学会 了解
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构建人才 “ 字塔” 金
西 门子 公司有个 口号 ：“ 员工是企业 自己：哪些方面更强 ，为什么更强 ， 是想
在德 国西 门子集 团公司 ，“ 人才素 质 内的企业家 。 ”这 句话并 不空洞。在西门 担任项 目经理还是某方面的专家 学会在 模式 ”由知识 、经验、能力组成 。知识指 子 ， 员工有充分施展 自己才华的机会 。 工 与别人沟通时 ， 做到坦诚相见 ， 互相信任 的是专 业理论知识 、商业知 识 、市场知识 作一 段时闾后 ， 如果表 现 出色 ， 会被提 学会努力进取 ， 就 深刻理解公司核心的价值 等， 经验 包括 本专 业领域的实践经验 、 项 升。 即使本部 门没有空缺 ， 也会被安排到 观 ， 自己融入企业的文化氛 围中， 把 具备
题， 有两三个 月就可以 。 经验上 的积 累 ， 仅 他们试一试 。 多时候 ， 许 不称职的 员工通 才以 自己的努力进入高 层管理 ， 同时吸引
要两三年 。 然而能力的培养却在短期 内无 过调 整 ， 找到 自己的位置 ， 得跟别人一 世界各地的人才 （ 占员工总数 的 １％）Байду номын сангаас干 约 ０
人力资源管理知识要点总结
※人力资源: 人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
要点如下：❖人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
❖这一能力要能为财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源.❖这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”既可以达到一个国家或地区，也可以小到一个企业或单位。
※人力资源管理含义：人力资源管理是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学的、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。
※人力资源管理基本职能包含七个方面：人力资源规划、工作分析、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理※人力资源管理基本职能关系:对于人力资源管理的各项职能，应当以一种系统的观点看待，它们之间并不是彼此割裂、孤独存在的,而是相互联系，相互影响，共同形成了一个有机的系统。
※人力资源战略分类——康奈尔大学分类※人力资源战略分类——史戴斯和顿菲分类※人力资源规划：有时也叫做人力资源计划,是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡,以满足企业在不同发展时期对人员的需求,为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。
概念要点如下:❖(1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行。
❖(2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。
❖（3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行。
※马尔科夫模型：用来预测等事件间隔点上（一般为1年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。
这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法.它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例,依此来预测未来人力资源供给的情况。
※工作分析：也叫职位分析、岗位分析、职务分析，是指是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，对工作内容和任职资格等进行描述和研究的系统过程。
人力资源知识我国企业的员工价值生命周期讲义
（人力资源知识）我国企业的员工价值生命周期讲义中国企业的员工价值生命周期赵民/文前些日子，和壹群企业老总朋友聚会时，大家颇为感叹各自企业面临的壹个共同问题：中国企业的员工的价值。
有人持有的壹个观点是：让下属员工干，仍不如自己干来的快。
和其花时间精力教他们，仍干不好，不如就不要让他们干。
这话只对了壹小部分。
按照新华信管理咨询的观点，只有当壹个员工于壹个企业刚开始工作的六个月时，这种情况才会出现，才有可能出现，这种观点才对。
新华信管理咨询有壹个根据中国企业近十年来的咨询中提炼总结出来的模型理论：员工价值生命周期。
壹个新员工于壹个企业里某壹个岗位上的价值，能够按照6个月为壹周期分为四个阶段。
（见图）第壹阶段是"学习投入阶段"，从壹个新员工到公司工作起6个月。
这壹阶段，员工希望的主要是能找到"二个定位"。
壹是公司对个人职业生涯发展中的定位：我会于这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否能够帮助我培养我个人今后职业生涯所需要的技能？等等。
另外壹个定位是个人于团队里的定位：公司对我这个岗位的期望值是什么？壹个部门（或项目小组）里的团队成员对我要求什么？这个企业部门的文化是怎样的？于学习阶段，员工对公司基本上不创造明显价值，相反，公司仍要投入相应的管理人员花壹定的时间和安排壹定的费用来对他们进行培养。
对员工而言，这个时期是"学习期"。
对公司而言，这新员工的第壹个阶段是"投入期"。
很多公司的试用期3-6个月，是有道理的。
第二个阶段是"价值形成阶段"，从第7个月到第12个月。
这壹个阶段，员工最关心的是"二个肯定"。
壹是肯定自己于公司中的作用、地位和价值：由于我当下做这个岗位，工作方法、技术流程得到了明显的提高和改进，管理效率有了明显提升，我拿这份工资是拿得其所。
第二个肯定是肯定自己于周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：我们这家公司仍是于什么什么方面做得不错的。
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第四章 招聘与甄选
录用决策
录用决策就是在收集信息的基础上，总结和分析各种因素，作出录用与 否的决定。
需要考虑的因素可归结为两项基本因素即工作能力因素、工作动力因素。
工作能力 × 工作动力 = 工作表现
根据使用甄选标准的方式可以将录用决策分为三种模式。 跨栏模式，是一种逐步淘汰的方法，候选人只有通过第一轮甄选才有资
第四章 招聘与甄选
通用甄选的流程 3．测试
1．预选（初选） • 申请表 •初步面试 2．复试
5．录用决策
4．背景调查与资料 核实
6．体检
第四章 招聘与甄选
通用甄选的流程
预选（初步甄选）：就是对大量工作申请人的背景进行初步审核，从中 选出基本符合工作空缺要求的人，目的是缩小挑选范围。 面试：是使用最广泛的挑选方法，是重要的选拔工具，即通过面对面交 流了解申请人更多信息。 测试：是用来衡量应聘人的某些方面的特征的一种工具。从态度、工作 技能、技巧、特殊身体灵活性、智力及个性。 背景调查与推荐:就是对申请人提供的信息通过某种途径进行核实，以了 解其真实性。 体检:通过前四步后，基本上确定了目标人选，此时需要对他们进行体检 查，经过这一步以后，就可以确定最后录用决定。
格进入下一轮甄选。经过多轮甄选，最后取胜者将被录用。 多重临界点（多切入点）模式，指申请人只有通过所有甄选项目中每一
1 招聘的涵义与重要性 2 选择招募渠道和方法 3 甄选过程与甄选工具 4 录用决策 5 招聘评估
第四章 招聘与甄选
招聘的基本概念
企业吸引和获得人力资源的过程，它保证企业在合适的时间、为合适 的岗位配备合适的人员。 这里，招聘包括招募和甄选两个环节。
招募是发布招聘信息、吸引工作候选人的过程。 甄选是从应聘人中甄别、遴选合格候选人、作出最终录用决策的过程。
第四章 招聘与甄选
甄选的方法
甄选方法是一种度量系统，需符合信度（可靠性）和效度（有效性）。
信度（Reliability）又称为可靠性，是指甄选工具所衡量的结果具有稳 定性或可重复性。只有一致的结果才可信和可靠。主要有重测信度（稳定性） 和替代或平行信度。
效度（Validity）又称为有效性，是指用某种甄选工具是否真正衡量它 所要衡量的对象。效度分为内容效度、构思效度（构成或结构）、标准相关效 度。
第四章 招聘与甄选
甄选的主要工具
企业可用于甄选的工具很多，常用的有个人简历、工作申请表、面试、 评价中心、推荐核查、背景调查、各类测试等。
上述各种方法中，除了心理测试和评价中心外，我国企业可以直接运用 ，但其中面试是需要完善的；而心理测试和评价中心从长期看，也是一个趋 势。
注解：关于各种工具的详细介绍放在后期招聘培训的课件。
第四章 招聘与甄选
外部招聘
招聘广告
其他可替代方法
校园招聘
外部 招聘
在线或网络招聘
职业中介机构及 猎头公司
推荐或自荐 外部招聘的主要方法
第四章 招聘与甄选
外部招聘
外部招聘的优点 引进新思想或观点，为企业注入活力，调整知识结构，增强创新
减少培训和发展需要（当招聘到受过必要培训的人员时）。
外部招聘的缺点 1、费用高； 2、补充空缺时间长； 3、进入角色时间长，需要一定适应过程； 4、外部招聘的人员可能缺乏忠诚，容易离职。
注： 对于内部招聘还是外部招聘，并不是非此即彼的选择，而从长期来看， 企业对于重要管理职位和关键岗位，更倾向于从内部选拔而不是从外部获得 ，在具体招聘活动中，可能是两者结合。
第四章 招聘与甄选
内部招聘
对于初级以上的职位，多数企业会通过内部招募来选择适当的人选。 内部招募主要包括：晋升、横向调动、轮岗以及召回以前的员工。 内部招聘主要优点：
主要内容： 1、有关工作的信息：工作性质、特点、工作条件、职责、资格要求
、薪酬状况、主管情况等； 2、有关申请的信息：申请程序、提交材料、开始/结束时间、联系
方式（人、时间、电话）等； 3、其他信息：是否同时对外招聘等。
技能储备法：利用人事档案中与技能有关信息资料来发现潜在候选人的方法 。常作为人力资源数据库的一部分而加以利用，可以避免企业盲目招聘等。
1、使企业人力投资资本化 2、激励员工，优化人员配置 3、节约相关成本 内部招聘主要缺点： 1、来源少且难以保证招聘的质量 2、易“近亲繁殖”，操作不当引起内部矛盾
第四章 招聘与甄选
内部招聘
内部招募常用的方法：职位公告法、技能储备法。 职位公告：要在企业内部刊物、公告栏或企业网站向组织内部员工发布有关 职位空缺信息的布告，以吸引内部员工应聘的方法。
工作
工作要求 报酬
多重 未来 工作 工作
匹配
人
KSAOs 动机
影响
结果
吸引 绩效 保留 出勤 满意 其他
第四章 招聘与甄选
内部招聘与外部招聘
招聘渠道 ： 1、内部招聘是指通过内部晋升或调配获得所需人力资源； 2、外部招聘是在企业内部人员不能满足需要时从外部获得合适人员。
企业选择： 1、有些企业或者说大多数企业都倾向内部招聘。 2、有些企业为了保证持续的活力和创新而不断从外部引进人才。
招聘的意义
1、确保企业及时获得所需人员
2、招聘对员工和企业影响深远 3、招聘失败损失巨大
第四章 招聘与甄选
影响招聘的内外部因素
外部因素 1、政府经济和产业政策 2、劳动法律 3、经济现状和经济技术发展 4、社会文化 5、劳动力市场 6、企业的地理位置 7、行业特点
内部因素 1、企业战略 2、组织形象 3、人力资源政策 4、招聘过程科技有限公司 人力资源部
人力资源基础知识介绍
2012年12月
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章
目录
人力资源导论 人力资源规划 工作分析与工作设计 招聘与甄选 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 职业生涯管理 员工关系管理
第四章 招聘与甄选
本章主要内容：
第四章 招聘与甄选
招聘的过程与内容
招聘 过程
确定人力资源需求 选择招募渠道和方法
甄选与录用决策 入职引导
招聘评估
第四章 招聘与甄选
工作分析：实现人—职匹配
人力资源结果
吸引、绩效、保留 出勤、满意、其他
人
KSAOs 动机
影 响
匹配
职
工作要求 报酬
第四章 招聘与甄选
组织分析：促进人—组织的匹配
组织 工作 价值观 新职责