管理案例：烧饼西施
管理学案例(学生用)
管理学案例第一章管理学概述讨论题1．在学术上有杰出成就的科技人员，为什么在管理岗位上常常不称职？2．通过学校的正规教育，能培养出合格的管理者吗？3．结合亲身体会，举例说明管理的二重性。
4.上小学的孩子偷拿了爸爸妈妈的钱，爸爸妈妈该怎么办？5.一位教授被下放到农村，村长派他砍猪草，可这位教授只吃过猪肉没喂过猪，村长该怎么办？教授该怎么办？案例1-1：管理工作的特性●A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。
上个月，A吩咐B带领一些人员去某工地安装一套管道系统。
在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗漏现象。
公司经理认为A应该对此负责，哪怕A已不拿扳头干活。
●问题：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？案例1-2：管理者干什么？●蒋华是某新华书店邮购部经理。
该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。
但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。
今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。
●问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？第二章管理思想和管理理论的发展历史案例2-1：如何进行管理●在一个企业管理经验交流会上，有两个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。
A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。
因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工们提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝愿他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。
在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。
管理学案例分析(超全有答案)
一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。
绩效管理的五个小故事
或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。
绩效管理的五个小故事一、分粥：有7个人住在一起，每天分一大桶粥，要命的是，粥每天都是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个，于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们推选出一个道德高尚的人分粥。
强权就会产生腐b，大家开始挖空心思去讨好他，贿L他，搞的整个小团体乌烟瘴气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分的平均。
此后大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好了。
（说明：同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。
所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。
如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
另外，如果分配粥的人给自己多分配一些，这个公平是永远无法达到的）二、公平与不公平：小母鸡在谷场上扒着，直到扒出几粒麦子，她叫来邻居，说：“假如我们种下这些麦子，我们就有面包吃了。
谁来帮我种下它们？”牛说：我不种。
鸭说：我不种。
猪说：我不种。
鹅说：我也不种。
“那我种吧。
”这只小母鸡自己种下了麦子。
眼麦子长成了，小母鸡又问：“谁来帮我收麦子？”鸭说：我不收。
猪说：这不是我们应该做的事。
牛说：那会有损我的资历。
鹅说：不做虽然饿一点，但也不至于饿死。
“那我自己做。
”小母鸡自己动手收麦子。
终于到了烤面包的时候，“谁帮我烤面包？”小母鸡问。
牛说：那得给我加班工资。
只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。
这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。
在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑战。
往往有着超越年龄的成熟与自或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。
画好“圈、饼、叉”就是管理大师(精选2篇)
画好“圈、饼、叉”就是管理大师〔精选2篇〕篇1：画好“圈、饼、叉”就是管理大师大道行简，细细琢磨，在一个组织里，其实管理就如同作画，而且这画的内容是最简单的“圈、饼、叉”的几何图形画好了“圈、饼、叉”，就能成为一个管理大师。
这里的“圈”是指组织的定位和每个成员的职责范围，画好这个圈，组织就有所为、有所不为，不会因为定位不准确而走弯路。
组织中的成员行为也有了标准，每个成员在这个圈中就能放开手脚发挥自己最大的主观能动性，“饼”是这个组织的开展战略和每一个成员的开展目的、画好饼，组织和成员就有了前进的方向和动力，至于是家常饼还是肉饼并不重要，重要的是这个饼是否能合适每个人的口味。
“叉”就是组织和组织中每个成员的行为标准。
令行制止，画好又是管理好一个组织的前提和必要条件，因为“没有规矩，不成方圆”，“叉”也是社会责任的表达，因为“叉”代表了一个企业的价值取向。
综观成为管理大师级的成功企业家，都是画“圈、饼、叉”的高手。
通用电气前CEO韦尔奇在谈到管理心得时说，他其实做好了三件事：一是企业的定位，二是企业的战略，三是员工的标准。
其实这就是我们阐述的“圈、饼、叉”。
篇2：画好‘圈’‘饼’‘叉’就是管理大师管理出过很多著作阐述,把管理大师与画家放在一起,实属不多见。
但是大道行简，细细琢磨，在一个组织里，其实管理就如同在作画，而且这画的内容是最简单的“圈、饼、叉”的几何图形。
画好了“圈、饼、叉”就能成为一个优秀的管理者，也就能成为管理大师。
这里的“圈”是指组织的定位和每个成员的职责范围，画好这个圈，组织就有所为和有所不为，不会因为定位不准确而走弯路。
组织中的成员行为也有了标准，每个成员在这个圈中就能放开手脚发挥自己最大的主观能动性。
“饼”是这个组织的开展战略和愿景，以及组织中每一个成员的开展目的和前景，画好饼，组织和成员就有了向前行进的方向和动力，至于是家常饼还是肉饼其实并不重要，重要的是这个饼是否能合适每个人的口味。
绩效管理6个经典案例
绩效管理6个经典案例案例一：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
管理学十个经典案例分析
案例分析：升任公司总裁后的思考一、案例介绍郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作，因为它对液压装配所知甚少。
在管理上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理。
负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做。
教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。
中国企业管理经典案例
中国企业管理经典案例视力保护色:[ ]字体:[小中大] [打印] [关闭]改革开放以来，中国企业界涌现了一批以喝中国米汤为主、兼服洋参含片的本土管理精英。
他们的管理案例值得加以总结和借鉴。
【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。
但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。
求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
●案例正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。
备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创事业。
●未来启示柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
【欲取先予】●典出：《道德经》第36章：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。
”后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。
●案例正选案例：蒙牛号召“向伊利学习”1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。
对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。
伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。
试谈绩效管理解析中五个经典故事(doc 20页)(Word最新版)
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我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，须要跳伞，不巧的是，四个人只有三把着陆伞，为了做到公允，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把着陆伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空毫不迟疑地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道：“一个。
”师傅说，“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简洁，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，干脆就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”故事点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的实力范围之内，员工跳一跳可以够的着，假如员工始终跳，却恒久也够不着，那么员工的信念就丢失了，考核指标也就失去了原来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，宠爱用高指标值强压员工，这个设计的假设是假如指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
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“烧饼西施”的“掉渣儿”梦
鲁迅先生的笔下，“豆腐西施”的形象不胫而走；几十年后，湖北恩施又出了位“烧饼西施”，而且这位“西施”的烧饼还能“掉渣儿”……
2005年3月，自湖北女大学生晏琳在武汉开出第一家“掉渣儿”烧饼店之后，源自湖北恩施的这种土家烧饼迅速在湖北乃至全国蹿红。
短短几个月，全国出现了数千家“掉渣儿”烧饼加盟店。
一时间，“掉渣儿”特有的孜然香味随处可闻，排着长队等候的食客随处可见，这位27岁的土家妹子也因此被称为“烧饼西施”。
“掉渣儿”烧饼为什么会如此火爆？“烧饼西施”又使出了哪些揽客招数呢？
味道很抓人——对于“豆腐西施”，我们“先闻其声后见其人”；对于“烧饼西施”，媒体让我们“既闻其声又见其人”，但对于“掉渣儿”烧饼，我们却是“先闻其味后见其形”。
街上只要有人在吃，满大街乱蹿的孜然香味保证让你跃跃欲试。
买到手之后，表面的肉末很有看相；咬上一口，“掉渣儿”的脆感名副其实；细细咀嚼，麻辣鲜香又抓住了大多数人的口味。
包装很抢眼——松脆的外壳每咬一口都会往下掉渣儿，因此随烧饼一起赠送的纸袋子，最后还能将掉下来的渣儿一网打尽。
而且，吃烧饼要套一个印有名称和广告的牛皮纸袋子，而不是随随便便“报纸包油条、塑料袋裹面窝”的市井早餐形式。
当老老少少手举着牛皮纸袋穿街走巷时，掉渣烧饼的“抢眼”包装“辨识度”的确很高。
排队打广告——当下，很多商品都是“限量版”，“掉渣儿”烧饼却是“限量卖”。
不管这是“烧饼西施”的故意设局，还是受烧饼店的日产量限制，长长的队伍总能勾起消费者的好奇心和购买欲；而队伍的最前面，是一座用竹子和粗绳“编织”起来的“土”房子，其吸引力不亚于任何一种广告。
这种队伍广告和店面广告的形式，充分发挥了“注意力经济”或“眼球经济”的效应。
沾光土特色——如今，从江南到江北，从城东到城西，餐饮界、服装业、旅游业等大有不“土”不革命、不“土”不时髦之势。
“掉渣儿”烧饼的土家根源将其装扮得土气十足，但是这种土气不是俗气，而是“土”得有味道、有看点、有人气、有市场。
毫不夸张地说，在“掉渣儿”烧饼的土气笼罩下，不知道“掉渣儿”才真叫“土得掉渣”。
开店门槛低——即使是“限量卖”，但受市场利益的驱使，“掉渣儿”也要寻求量的提升。
在“烧饼西施”的运作下，加盟费+设备费+一年房租，总共约3万元的低费用，是“掉渣儿”烧饼迅速走红的原因之一。
较低的加盟费用，简单的生产技术，让这种进入门槛低的项目引起了大部分资金不足但又想创业的人的兴趣。
这一群人引发了“烧饼热”，也同样是他们，希望在“烧饼热”中分到一杯羹。
味道很抓人、包装很抢眼、排队打广告、沾光土特色、开店门槛低，这五大优势开启了“烧饼西施”的“掉渣儿”梦。
但是梦始终会醒，更何况还是一场“掉渣儿”的梦。
果然，好景不长。
短暂的火爆之后，这种标榜为“中国式皮萨”的烧饼开始降温。
在一系列矛盾的激化之下，“烧饼西施”的“掉渣儿”梦很快破灭，直到梦醒时分，空余叹息。
专利申请晚了一步，加盟开店早了一步——俗话说，来得早不如来得巧，可“掉渣儿”烧饼偏偏是“该早的时候晚，该晚的时候早”，这与创始人的战略眼光不无关系。
为什么可口可乐能畅销全球百余年，为什么必胜客能跨国经营无敌手，很大程度上源自他们对知识产权的保护，利用专利建立“竞争壁垒”。
显然，“烧饼西施”并没有提前做好战略规划，甚至在专利还没有得到审批的情况下就扩大经营。
短短几个月内，便在全国发展了数千家加盟店。
殊不知，她的“掉渣儿”梦存在着先天不足。
打击李鬼力量太小，网络倒卖速度太快——自古红颜多薄命，势单力孤的“烧饼西施”自然无法抵御各路李鬼的侵袭。
按照法律程序，专利申请后需要等待18个月，而这18个月却给李鬼们提供了“兴风作浪”的巨大空间。
一时间，“掉渣儿”、“掉渣渣”、“土掉渣”等，各路招牌如雨后春笋般涌现，但专利申请的优先权并不等于否决权，“烧饼西施”寡不敌众。
同时，互联网上倒卖的各种低价配方，又以迅雷不及掩耳之势给“烧饼西施”以致命的打击，这也是“专利没能及时审批和提前发展加盟模式”留下的后患。
上游融合漏了一步，掉渣美梦提前止步——三百六十行，行行出状元，但无论哪一行都需要潜心修炼。
“烧饼西施”弱在道行太浅，小步遗漏，美梦即止。
在低技术含量的“烧饼”行业，无论是“卖产品”还是“卖配方”，都容易被人复制。
这时，行业上下游的整合就变得非常重要了。
可口可乐之所以能行销全球，其对下游罐装厂的整合功不可没。
“烧饼西施”如果能看到上游整合的潜力，放开产品市场，转而去垄断烤箱行业，那么卖烧饼的人越多，买烤箱的人就越多，同时又避免了产品“标准”的控制难题。
何乐而不为？当然，这并不是说经营烤箱就一定能够成功，但至少这是美梦延续的一条出路。
几年前的“掉渣儿”现象虽已平息，但类似这样的“烧饼现象”几乎是一波接着一波。
有专家分析说，这与目前我国正处于财富积累阶段不无关系。
在“掉渣儿”烧饼的热浪平息过后，最近又有一种类似的“公婆饼”或叫“王婆饼”浮出水面。
市场之路漫漫兮，“掉渣儿”倒下之后，不知“公婆饼”会青出于蓝，还是重蹈覆辙？市场经济中，那只“看不见的手”能否在这一轮攻势中，抚平这一行业的“躁动与不安”，我们拭目以待。
案例讨论：
1.“掉渣儿”烧饼为什么会如此火爆？短暂的火爆之后, 又为何迅速走向灭亡？
2“掉渣儿”烧饼盛极而衰的悲剧带给我们哪些启示？假如你是烧饼西施，你将如何经营“掉渣儿”烧饼？。