企业管理案例分析
《企业管理案例》分析报告及问题详解
《企业管理案例》分析及答案案例1：一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具.在这之前,他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌.这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后,分享企业利润。
试分析：1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功?答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感.这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识,就有可能成功。
2。
你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
案例2：购买一家现存企业创立企业四年之后,老王打算卖掉自己的企业-—奔马公司.奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营,已经相当成功，收入以年平均50％的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售.老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的,他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
试分析：1。
你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适.收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
2。
老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法.需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。
案例分析企业管理问题与解决方案
案例分析企业管理问题与解决方案案例分析：企业管理问题与解决方案在现代商业环境中，企业面临着各种管理问题。
这些问题可能涉及组织结构、人力资源、流程优化、沟通等方面。
本文将通过分析一个实际案例，探讨其中的管理问题，并提出相应的解决方案。
案例背景：某公司是一家中型制造业企业，生产和销售电子产品。
近年来，该公司的业绩发展不如人意，市场份额逐渐下滑。
在对公司进行深入研究后，发现以下几个管理问题。
问题一：组织结构不合理该公司的组织结构严重缺乏适应性和灵活性。
部门之间的沟通协调不畅，导致信息传递缓慢，阻碍了决策的迅速执行。
此外，多层级的管理结构增加了管理决策的滞后性，导致企业无法及时应对市场需求的变化。
解决方案：首先，公司应重新设计和优化其组织结构。
通过简化层级关系，减少决策环节，可以加快决策的执行速度。
同时，建立跨部门的协作机制和良好的沟通渠道，以确保信息的传递和共享。
此外，公司可以考虑引入横向领导和自主团队的概念，以提高组织的灵活性和应变能力。
问题二：人才管理不善该公司的员工培训和发展机制不完善，缺乏长期的人才发展规划。
员工的技能水平和能力难以满足快速变化的市场需求。
此外，缺乏有效的激励机制，导致员工积极性和工作效率下降。
解决方案：公司应该加强员工培训和发展计划。
通过制定长远的人才规划，提供员工培训课程和技能提升的机会，以弥补员工技能匹配度不足的问题。
同时，建立绩效考评和激励机制，激发员工的工作热情和创造力。
这包括提供晋升机会、奖励制度、股权激励等。
问题三：流程不优化该公司的生产和销售流程存在着繁琐、低效的问题。
过多的手工操作和重复劳动增加了生产成本和时间，导致产品交付周期长。
此外，信息流通不畅，导致生产计划和销售预测的准确性下降。
解决方案：公司应采用信息技术来优化流程。
例如，引入ERP系统来集中管理和监控生产、供应链、质量控制等各个环节。
同时，建立跨部门的流程协同机制，确保生产计划和销售预测的准确性和协调性。
企业管理案例分析范文
企业管理案例分析范文1. 引言在当前竞争激烈的市场环境下，企业管理的重要性不可忽视。
本文将通过分析一个实际的企业管理案例，探讨如何有效应对各种管理挑战。
2. 案例背景某ABC公司是一家全球知名的跨国企业，主要从事电子产品制造和销售。
该公司在全球范围内拥有庞大的员工团队，并面临着快速发展和多元化的市场需求。
3. 问题识别在快速扩张的背景下，ABC公司开始出现了一些管理问题。
其中主要包括：3.1 低效的沟通体系：随着公司规模的扩大，信息传递变得困难，导致决策的延迟和不准确。
3.2 员工士气下降：由于工作压力加大和职业发展的限制，员工的士气逐渐下降，团队合作精神受到影响。
3.3 缺乏创新机制：ABC公司长期以来依赖传统的产品研发和市场推广方式，导致创新能力相对较弱。
4. 根本问题分析通过对以上问题的深入分析，我们可以发现根本问题是ABC公司的管理模式和体系没有能够适应快速发展和变化的市场环境。
5. 解决方案针对上述问题，提出以下解决方案以改进ABC公司的管理模式和提高绩效：5.1 优化沟通渠道：建立清晰透明的沟通渠道，通过定期会议、内部通讯等方式，确保信息能够快速传递和共享，提高决策效率和准确度。
5.2 激励制度改革：通过激励制度的改革，如提供职业发展机会、奖励制度和培训计划等，激发员工的积极性和创造力，提高员工士气和团队合作精神。
5.3 引入创新机制：建立专门的创新团队，引入新的市场调研和产品研发方法，鼓励员工思考和创新，提高企业的市场竞争力。
6. 实施过程与效果评估在实施上述方案的过程中，ABC公司需要重视以下几个方面：6.1 规划和目标设定：制定详细的实施计划，并设定明确的目标和指标，以确保各项改进措施能够得到有效执行。
6.2 领导力发展：培养领导者的能力，建立高效的管理团队，带领员工共同推进改革，确保整个过程的顺利进行。
6.3 监控和反馈机制：建立监控和反馈机制，定期评估和调整方案的实施效果，以确保改进措施能够达到预期目标。
管理课案例分析企业
管理课案例分析企业一、案例背景本案例分析的企业为一家新兴的科技公司，专注于开发智能家居产品。
公司创立于2015年，目前员工规模约为100人，产品销售主要集中在国内市场。
由于市场竞争激烈，管理团队意识到需要进行管理方面的优化和改进，以确保企业的可持续发展。
二、问题分析1. 组织结构不清晰公司的组织结构较为扁平化，决策过于集中在管理层，导致信息传递和沟通效率低下。
部门间协作不够紧密，影响了工作效率。
2. 人力资源管理不当公司内部缺乏明确的人员晋升渠道和培训机制，员工发展空间有限，缺乏激励机制导致员工士气不高。
3. 市场营销策略不明确公司在市场推广方面缺乏明确的策略和规划，产品定位不够清晰，导致销售情况不稳定。
三、解决方案1. 优化组织结构重新调整公司的组织结构，建立更为清晰的部门分工和职责，加强部门间的沟通与协作，提升信息传递效率。
2. 完善人力资源管理建立明确的晋升机制和培训体系，为员工提供更多的发展机会和培训资源，激励员工通过自身努力实现职业目标。
3. 调整市场营销策略重新评估市场需求，制定明确的市场推广策略，针对不同的市场细分制定相应的营销计划，提升产品的市场竞争力。
四、实施计划1. 组织结构优化•设立跨部门沟通协调机制，定期召开跨部门会议•更新组织架构图，明确部门责任和权限•建立内部员工交流平台，促进信息共享2. 人力资源管理完善•制定晋升计划和员工培训计划，并公布给全员•开展员工满意度调查，收集反馈并及时改进•设立员工激励机制，奖励表现突出的员工3. 营销策略调整•对不同市场进行深入研究，了解目标客户需求•优化产品定位，明确市场差异化竞争优势•制定营销策略方案，包括线上线下宣传推广五、效果评估1. 组织结构优化效果•沟通效率提升，部门协作更加紧密•决策速度加快，问题解决更为及时2. 人力资源管理完善效果•员工满意度明显提升，员工流失率下降•员工绩效提升，工作效率提高3. 营销策略调整效果•销售额稳步增长，市场占有率提升•品牌知名度提升，用户口碑良好六、结论通过对公司管理问题的分析和解决方案的制定，公司得以优化管理结构、完善人力资源管理和调整营销策略，从而提升企业整体运营效率和市场竞争力。
企业管理案例分析范文
企业管理案例分析范文案例对于人们的学习，研究和借鉴等具有重要意义。
它是人们所经历事件事实的有意截取。
是人们传递有针对性的教培意义的有效载体。
因此，人们常常把案例作为一种事实蓝本进行引据说服、教育培训、分析研究和参考借鉴的最有效、最简捷、最有信服力的信息资源。
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企业管理案例分析范文一S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。
它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。
该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。
S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。
S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。
上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。
公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。
现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。
同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。
因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。
可是，问题并没有想象的那么简单。
邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。
怎不让人焦急!邵刚首先考虑销售部经理人选。
他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。
但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。
当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。
邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧?你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。
”人事部经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。
他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。
《企业管理案例》分析报告及问题详解
《企业管理案例》分析报告及问题详解企业管理案例分析报告及问题详解一、案例背景该案例涉及一家中型制造业企业，主要产品为机械零部件。
该企业在市场上的竞争力弱，近年来面临着销售下滑和盈利能力下降的问题。
本报告将对该企业的运营管理进行分析，并提出问题的根本原因及解决方案。
二、问题分析1. 销售下滑问题该企业的销售额连续三年下降，市场份额逐渐被竞争对手夺取。
主要原因包括产品竞争力不强、市场定位不准确、销售渠道不畅等。
解决方案：a. 提升产品竞争力：加强与设计团队的合作，推出有竞争力的新产品，提高产品质量和性能。
b. 调整市场定位：针对目标客户群体的需求，重新制定市场定位策略，提供个性化的解决方案。
c. 拓展销售渠道：与经销商建立合作关系，开拓新的销售渠道，提升产品的市场覆盖率。
2. 盈利能力下降问题该企业的毛利率和净利润连续下降，利润空间越来越小。
主要原因包括原材料价格上涨、生产成本控制不佳、生产效率低下等。
解决方案：a. 原材料采购优化：与供应商进行长期合作，争取更优惠的价格和供货条件。
b. 优化生产流程：引入精细化管理的理念，提高生产线效率，降低生产成本。
c. 提高员工技能：加强员工培训，提升其技能水平，提高员工的工作效率。
3. 组织人才管理问题该企业存在人员结构不合理、员工培训不足、岗位责任不清等问题，导致人才流失率高，组织效能低下。
解决方案：a. 优化人员结构：对各部门的人员进行评估和调整，确保合适的人员分配到合适的岗位上。
b. 增加员工培训计划：制定全面的员工培训计划，提升员工的专业素养和管理能力。
c. 明确岗位职责：对各个岗位的职责进行明确规定，确保员工清楚自己的工作职责，减少管理层的干预。
4. 沟通协作不畅问题该企业内部沟通不畅导致信息传递效率低下，部门之间协作不够紧密，影响了工作效率。
解决方案：a. 加强内部沟通：建立有效的内部沟通渠道，如定期的团队会议、内部邮件等，及时传递信息。
b. 设置跨部门工作小组：组建跨部门的工作小组，促进部门之间的合作和交流。
17个管理案例分析
洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过，一直是厂内外有关人士议论的热点。可以说，从聘请一开始就存在着不同看法。碍于情面及传统习俗，过去在公开场合下都是颂扬褒奖的言词，而且在欢送施密特的仪式上，还由省领导颁发给奖券和荣誉证书等。如今人己离去，分歧逐渐公开，有些观点截然不同，各持己见，各陈理由，而且涉及到一些更深层次的问题。中央有关部门的一位领导同志建议我们整理一下这方面的材料，供有关方面参考。为此，我们走访了河南汽轮机厂及相关单位。在厂内召开了六次座谈会，分别听取不同层次的职工对施密特厂长的评价，同时查阅了许多资料。现将两种最不同的观点简要汇总如下，供企业界有关领导部门的同志们分析参考，希望从中能得出一些有益的结论，使今后的国际智力引进工作能取得较大的实效。
听到这两条信息后，总公司派出两队人马分别到山东省和辽宁省了解情况。几天后，两队人马回到总部，证实了两条信息是真实可靠的，而且经营者都是国营单位，投资前景看好，并写了向山东省饭店和辽宁省煤矿分别投资50万元的请示报告。请示报告很快批了下来，资金迅速划了过去。由于有了这笔资金的注入，山东省的饭店得以顺利施工，并于第二年开始营业，饭店开始营业以后，安通公司的有关领导出差路过，也到饭店看过，看上去饭店经营得还不错，也上档次。到第三年的年底，传来消息，山东省饭店全年亏损10万元，辽宁省煤矿亏损5万元，都没有利润可分。第四年也是这种局面，饭店和煤矿都是小亏，没有利润可分。安通公司对此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
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“裤子如何变短了”的N种分析一位妈妈给淘气的小男孩买了一条裤子，因预计小男孩身体成长较快，就买得长了一些。
小男孩穿了一天，感觉很不方便，心情很郁闷。
回家后在大厅看见妈妈正和客人打麻将，小男孩就告诉她裤子长了，得剪短一截，妈妈答应了，但并没有马上动手，而是继续搓麻将。
小男孩去到阳台，见奶奶在纳鞋底，也提出同样的要求，奶奶也答应了，但要先忙完手中的活才行。
小男孩很不高兴，径直冲进姐姐的房间请她帮忙，而姐姐正在化妆准备出门，也先应承下来，没有立即动手。
过了一会儿，奶奶纳完鞋底，想起宝贝孙子的请求，就着手把裤子剪掉了一段。
妈妈搓麻结束后，也想起改裤子的事了，于是很麻利地将裤子剪掉一截。
晚上姐姐回家，看见裤子后想起弟弟的托咐，也不假思索地剪下一段。
第二天，小男孩发现自己的裤子短了一大截，根本不能穿出去。
感想如何？三、如果小男孩是单位领导，则见领导无上级权威，下级无组织纪律。
四、如果小男孩是单位下属，则是下属多头请示，结果无所适从。
五、如果小男孩是来访者，则遇到的麻烦是门难进，脸难看，办事难。
六、如果小男孩是审判法官，奶奶、妈妈、姐姐就是执行法官，反映出司法判决执行难。
七、“七分裤”就是这样在无意中设计出来的。
八、小男孩干脆自己动手，再剪一大截，变成短裤。
再动手剪许多洞，成牛仔裤。
再动手，成碎布。
原因：没有制定工作标准，分工不明确，缺少责任心。
这个例子很生动，企业当中主要沟通不顺畅的问题，在一个企业当中，搞大型的活动，这个例子会特别明显，曾经我们也有一个类似的情况，这个活动策划案上去了，组织也批准了，当事人是很活跃，在整个活动过程，这个例子的情况很明显，比如会涉及行政相关部门，市场部门，销售部门，因为有一些活动是有针对性，要邀请各个部门重要的客户，在沟通的时候就出现这种情况，我现在很忙，因为这个事情是公司的事情，和我没有直接关系，但他又觉得不能一点不做,于是,在忙完后再去做的时候，其他人已经完成了，而他又做了一次。
其实就象这个小男孩的裤子，要做成多长一个标准没有制定出来，整个计划的执行者、组织者，监工者界定不清楚，分工不清楚，所以就出现问题，但是最后大家为什么做这个事情，其实这也体现了企业管理的责任心问题，但是由于分工不明确就出现了类似的问题。
对于这个案例我觉得核心问题在于孩子的信息传达不明确，同时涉及决策授权问题？信息不明确方面：孩子说只是裁剪一截，所以导致最后成了短裤。
对于一个企业的良性沟通而言，第一是决策权的分配，第二是信息传递，第三是组织架构，这里面我觉得决策人授权也有很大问题。
大家在看这个案例的时候，眼光都放在妈妈、姐姐、奶奶身上，就象很多人都说领导不好，经理不好，其实我们雇员在这当中是否有他们本身的问题.沟通是两方面的，单个人肯定是没有办法实现沟通的。
同时这还涉及一个授权的问题，比如奶奶很忙，是否可以授权给妈妈或者姐姐，做领导而言，授权是很关键，但是授权的时候要有明确指令的，要授多少的权，这要求指令明确，授权范围是什么？授权给谁？袋鼠与笼子一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。
所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。
结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。
“很难说。
”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。
管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。
首先需要说明，笔者这里所使用的“产权”一词，是把它视作马克思的“所有权”概念的不同表达，是“所有权”的另一种说法，或者说，就是仅指财产的“所有权”。
大家都知道，“产权”这个词并不是马克思主义理论中固有的，而是西方经济学中的词汇。
但就笔者的理解，在西方经济学中，比如在科斯定理中，产权并不是在所有权的涵义上来使用的，或者说，它是与所有权无关的。
这是因为，产权这个词的研究对象，是企业经营权中当形成外部性效应时的法律介入或经济学效率，是指经营权的外化行为及其解决。
因此，在西方国家中，尽管是以私有制为基本理论前提的，但西方经济学仍然认为在他们那里存在着产权问题。
这样，究其本意来说，它只是马克思所阐述过的各种权能中的经营权的一部分（还不是经营权的全部）而已。
我国的国有企业为什么要进行这种“所有权”意义上的改革呢？这就首先牵涉到这样的一个问题，就是我国的国有企业到底是一种什么样的企业？它是一种什么性质的企业呢？我们过去给它有一个定位，这就是：国有企业是政府的附属物（对此我们过去一直称呼它一个很传神的名称：国营企业）。
这是因为它的人财物、产供销，它的运作方式，它所追求的社会效益驱动，都是完全按照政府的模式来翻制的。
这样的一种“企业”，在我们过去的计划经济体制下是行得通的，因为计划经济体制的经济是一种“大工厂”性质的经济，因而各个国营企业只不过是相当于这个大工厂中的不同车间罢了。
但是，问题在于，随着社会主义的实践，人们愈益认识到，在现有的社会生产力水平下，任何一个国家都是不可能建立起马克思所设计的那样一种计划经济体制的。
马克思在《资本论》中所研究的对象，是以上规模的业主制企业（即资本家企业，或我们今天所讲的私营企业）为基础的市场经济关系，他通过对这种市场经济关系中物统治人、物欲横流、人的形式下的平等所隐藏的实质上的不平等的揭示，推导出未来社会的发展趋势必然是人统治物、人从形式平等走向内容平等的结论。
但应该说，这种走向是一个长期的过程，曲折的过程，社会财富能够极大涌流的过程，是一个需要我们奋斗多少代才有可能基本实现的过程。
这样，尽管我们不情愿，我们今天也不得不在物欲的泥塘中爬滚。
正是因为这样，我们才要从试图想要建立的那种马克思模式的社会主义体制中退回来，走上一条马克思从未设计过的新的社会主义建设之路。
这种发展路径的改变，不但在社会主义国家中是一种必然，在资本主义国家中也同样是一种必然。
在马克思时代，所有的经济学家都把资本家式的企业看做资本主义的特征和基础，但在今天，即使在如美国这样资产阶级色彩最为浓厚的资本主义国家，有决定意义的也不是资本家式的私营企业，而是股份制企业。
1999年底，笔者在日本短期考察期间，就已惊异于株式会社在日本经济生活中的重要性，深感我们还停留在马克思时代所认识的资本主义社会里，因此必须要对资本主义有一个全新的思维。
正因为这样，笔者认为不但现在的社会主义不是马克思所设计的那种社会主义，现在的资本主义也不是马克思所作为研究对象的那种资本主义了，尽管这种资本主义的本质并没有变化。
社会主义市场经济体制的建立、观念的形成，应该说，是共产主义理论和实践史上的一个历史性的突破。
对此，我们应该永远铭记邓小平同志的功劳。
但在社会主义市场经济体制下，它所要求的微观经济主体就不再是政府附属物了，而是具有自主性的真正的企业了。
正是在这个意义上，把附属物的非企业转变为自主性的真企业，把以追求社会效益最大化的非企业转变为以追求资本增殖最大化的真企业，就具有历史的必然性了。
不看到这一点，不把国有企业转变为以股份制为主方向的新型企业，只是教条和机械地把马克思在另一种背景下设计的企业形式照搬到我们的这种背景下，从而阻碍、否定我国的国有企业改革工作，那就很有可能犯下时代性的错误、历史性的错误。
这里遇到的首要一个理论问题是：既然国有企业能够在计划经济体制下很好地生存，难道经过改造，它就不能在市场经济体制下很好地生存吗？的确，在现代发达国家，确实有一些和市场经济比较完美结合的国有主导的企业。
即使我们抛开新加坡的特例不谈，笔者所了解的日本城铁（东日本铁路公司等）、法国电力公司等，在百分之百国家股的情况下仍然创造出了私营企业所无法匹敌的效率。
从这个意义上看，即使就微观的意义上来说，企业效率也是与所有制本身无关的。
但是，我们头脑中要清醒的是：这些企业并不是在该国市场经济关系中占据统治地位的企业形式，而且，这些国家中对国有企业的管理方式，也和我们有着完全的不同。
这些不同主要体现在：首先，由于历史的原因，我们即使在改制后的股份制企业中，国有资本的管理方式也往往是过去那种的“政府附属物”式的管理，即把实物管理、直接管理看做是高于价值管理、间接管理的方式。
而我们大家都知道，价值管理、间接管理，正是作为出资人对股份制企业的基本管理方式。
由于违反所有权规律，占据控股地位的国有资本甚至连它应起的作用都起不了。
例如，经济学家们已观察到，在股份制企业中，必须有一个超脱于小股民分光吃净狭隘眼界的战略投资方，这样企业才能有长远、持久的发展。
国有资本就它的功能讲应该起这样的作用，但它偏偏就起不了这样的作用，以至于我国南方的一些股份制企业，要用引入外资的方法来引入战略投资者，以促进企业能有一个长远发展的能力。
这表明，在实际上，国有资本在这些股份制企业的发展中，并不是一种促进的力量。
这种情况，在国外的政府控股企业甚至国有企业中，都是看不到的。
第二，我们的国有企业管理体制本身的效率是比较低下的。
曾有国外学者说过，国有企业的效率就是政府的效率。
这话放在我国也是合适的，因为国有资本的效率，确实是我国政府效率的影子。
为什么就具体的单位来讲，会有较为低下的效率呢？我认为，对于微观单位效率而言，重要的不是它属于谁，姓什么（公还是私），重要的是权力与责任之间的关系处理。
对此我提出两个概念，一个概念是权责清晰度，一个概念是权责对称率。
什么是权责清晰度呢？就是指当事人的权力与责任的边界是否清晰，以及清晰的程度。
例如，在劳动过程中，他是否知道哪些工作是自己能做的，哪些工作是自己不能做的；能做的工作在做好了会有什么样的激励结果，在个人收入及人际关系、社会尊重等方面会有哪些改进；不能做的工作在做了以后会有什么样的惩罚结果，在个人收入及人际关系、社会尊重等方面会有哪些损失等等。
只有在这些方面都有了明确的规定和了解，并严格贯彻执行，当事人才能有效地权衡自己的相关经济行为。
应该说，发展中国家与发达国家相比，我们在权责清晰度方面是有着很大差距的，这从具体事务中规章制定得细致与否、严谨与否、遵守与否等方面，就可以直接观察出来。
越是在这方面大而化之的地区和部门，经济的效率便越低。
正因为如此，我归纳了这样的一条经济学基本规律：权责清晰度与经济效率成正比。
权责清晰度越高，经济效率也会越高；权责清晰度越低，经济效率也会越低；在权责清晰度为零的地方，是不可能有稳定的经济效率的。