管理者要学会换位思考
企业管理中的换位思考
企业管理中的换位思考换位思考是指将自己置身于他人的角度去思考问题、分析情况，并从中获得更全面、客观的认识和洞察。
在企业管理中，换位思考是一种重要的管理技巧和思维方式，它可以帮助管理者更好地理解员工的需求、客户的期望，以及其他利益相关者的利益和关切，并在决策和问题解决中做出更明智的选择。
换位思考对企业管理的重要性在于以下几个方面：1.理解员工需求：企业的员工是其发展和成长的重要资源，了解员工的需求和关切对于管理者来说是至关重要的。
通过换位思考，管理者可以真正站在员工的角度去思考问题，了解员工的工作环境、工作压力、成长机会等方方面面，从而更好地满足员工的需求，提高员工的满意度和工作积极性。
2.关注客户期望：客户是企业发展的重要支撑，只有真正理解客户的需求和期望，企业才能提供满足客户需求的产品和服务。
通过换位思考，管理者可以从客户的角度去思考问题，了解客户的需求、痛点和期望，从而更好地定位和调整企业的产品策略、市场营销策略和服务质量，提高客户满意度和市场竞争力。
3.协调利益关系：企业的管理涉及到多个利益相关者，包括股东、员工、客户、供应商、社会等。
通过换位思考，管理者可以站在不同利益相关者的角度去思考问题，了解他们的关切和利益追求，从而更好地协调各方之间的利益关系，确保企业的可持续发展。
4.决策与问题解决：换位思考在决策和问题解决中起到至关重要的作用。
通过将自己置身于他人的角度，管理者可以更客观地分析问题，评估各种选择的利弊，并预测不同方案对不同利益相关者的影响。
换位思考可以帮助管理者减少自身主观偏见，避免片面和狭隘的思维，做出更全面、平衡和符合整体利益的决策。
如何运用换位思考进行企业管理呢？以下是一些建议：1.倾听员工和客户的声音：积极与员工和客户进行沟通和交流，倾听他们的意见和建议，了解他们的需求和期望。
这样可以更好地理解他们的立场和角度，有助于进行换位思考。
2.建立共情和同理心：发展共情和同理心是进行换位思考的基础。
管理者提高领导力的四种思维方式
管理者提高领导力的四种思维方式管理者提高领导力的四种思维方式作为一个成功的管理者，不是看其执行力有好，也不是看其业务能力有多强，而主要是看其思考力，管理层级越高，思考力越是重要。
综合起来，如果在四个方面的思考力进行不断提高和总结，对管理者的领导力提升是至关重要的。
1、目标导向思维管理者一般是团队管理，需要指挥一群人去完成一个一个的目标任务，如果不了解团队的目标，不处处以目标为中心，自然会抓不住重点，团队任务完成不了，成员的斗志也会分散和消弱，自然领导力就不强了。
另外在日常的团队任务中，除了公司制定的总目标，还需管理者针对团队特点，制定很多分阶段的子目标、不同层面的辅目标，这样对完成总目标是非常要帮助的，这也需要管理者要学会自己制定目标和分解目标。
所以要提升目标导向思维，一定要学会先问为什么，再问怎么做，这样的逻辑习惯养成了，目标和手段思维也就自然形成了。
2、换位思考思维无论多大的组织，都是由一群不同的个体组成，如果要想这群个体发挥出强大而一致的力量，就必须理解他人，通过满足组织利益带来个人利益的满足。
在这种情况下，如果管理者不学会换位思考，怎么会理解个人利益，又怎么能让个人利益服从团队利益？在现代社会的企业中，那种完全靠权利和行政思维领导员工的时代已经过去了，管理问题的复杂性、个体思维的灵活性，都需要领导者学会换位思考。
换位思考的思维方式常用的修炼模式就是经常问自己：“如果我是他，这件事我会怎么看？”3、经常反省思维记得我在之前的一篇关于《曾国藩》的文章中，也提到曾国藩依靠反省和勤奋而取得快速晋升的文章，反省是领导力修炼中最关键也是最难的一种思考力，但是如果经常坚持运用，会让自己的领导力得到质的飞跃。
由于团队每个团队的人是不断变化的，团队需要处理的问题也是日新月异的，更重要的是每个人每天也是不断受各种环境影响的，不可能只有一种管理模式和解决问题的方法是一劳永逸的，只有不断反省，才能不断调整自己的管理方式，适应环境的变化，领导力也就会具有生命力。
员工劝退面谈技巧
员工劝退面谈技巧员工离职是企业发展中常见的现象，而员工劝退则是在员工离职前采取的一种干预手段，旨在避免员工离职，保持企业稳定和员工满意度。
在进行员工劝退面谈时，需要特别注意以下几个技巧，以提高劝退的成功率。
一、准备充分在面谈开始前，管理者应提前做好充分的准备工作。
包括了解员工的背景、个人情况、工作表现等，以便能够有针对性地进行劝退。
此外，对于员工离职的原因也要了解清楚，以便能够提出相应的解决方案。
二、换位思考在面谈过程中，管理者应尽量换位思考，站在员工的角度来考虑问题。
了解员工离职的原因和需求，理解他们的困扰和不满意之处，并试图寻找解决的方法。
通过倾听和理解，能够更好地引导员工重新审视自己的选择，并尽量满足他们的期望。
三、倾听和尊重面谈是一种双向的沟通方式，管理者应注意倾听员工的意见和想法。
不仅要问问题，还要仔细聆听员工的回答，并给予肯定和尊重。
在员工表达意见时，要保持耐心和礼貌，不要打断或争辩。
通过倾听和尊重，能够增加员工对公司的归属感和忠诚度，从而提高留任率。
四、提供解决方案在面谈过程中，管理者需要根据员工的离职原因，提供相应的解决方案或优惠政策，以鼓励员工留下来。
例如，对于薪资不满的员工，可以适当调整薪资待遇；对于发展机会较少的员工，可以提供培训和晋升机会等。
通过解决员工的问题，能够增加他们对公司的满意度和忠诚度。
五、留下时间思考员工劝退面谈不是一蹴而就的过程，有时需要员工有一个冷静、深思熟虑的过程。
因此，在面谈结束后，可以给予员工一段时间考虑的机会。
可以告诉员工，公司对他们的重视和希望他们留下的态度，同时也尊重他们的决定。
这样既给员工留下了思考的空间，也体现了公司的关怀和尊重。
六、跟进和关怀面谈结束后，管理者要及时跟进员工的决定，并给予相应的关怀。
如果员工选择留下，要对其做好后续的流程安排；如果员工决定离职，也要及时处理相关手续，同时可以询问员工对公司管理或工作环境的改进意见，以便对公司的问题进行优化和改进。
管理者的换位思考的书籍
管理者的换位思考的书籍
1. 《领导力》（作者，约翰·C·马克斯韦尔），这本书介绍
了领导者应该具备的一些重要素质，其中包括换位思考。
作者强调
了领导者需要站在员工的角度去思考问题，理解员工的需求和动机，从而更好地激励和引导团队。
2. 《换位思考，管理者的沟通艺术》（作者，杰弗里·贝尔），这本书着重介绍了管理者如何通过换位思考来改善沟通，建立更好
的团队关系。
作者提供了许多实用的技巧和案例，帮助管理者更好
地理解员工，提高沟通效果。
3. 《管理的沟通艺术，换位思考的力量》（作者，黛博拉·布
里格斯和乔尔·波特），这本书强调了管理者需要通过换位思考来
建立信任和共鸣，作者提供了许多实际的案例和技巧，帮助管理者
更好地运用换位思考来提升团队的凝聚力和执行力。
4. 《领导者的换位思考》（作者，斯蒂芬·R·柯维），这本
书是畅销书《高效能人士的七个习惯》的作者所写，他在书中详细
介绍了管理者如何通过换位思考来提升领导力，建立更好的团队关系，以及解决问题和冲突。
这些书籍都强调了管理者的换位思考对于领导力和团队建设的重要性，通过阅读这些书籍，管理者可以学习到更多关于换位思考的理论知识和实践技巧，从而提升自己的领导能力。
希望这些书籍能够对你有所帮助。
优秀校长深度思考的十大技巧
优秀校长深度思考的十大技巧要成为优秀校长，就必须要建立自己的思维方式。
以下优秀校长深度思考的十大技巧，供参考。
1 .布局规划校长做管理、深思考的终点，是学会“做一步、看两步、想三步二要站在未来的角度看当下做的事情，再去勾连、思考学校未来将要做的事。
比如，教师发展是学校发展的头等大事，也是校长的第一要务。
在规划教师培养时，可以采用这样的策略：新进教师专业指导、青年教师全力培养、资深教师合理调配，做到“盘好存量资源、用好当下资源、想好未来资源”。
好的学校规划，能让管理者做到运筹帷幄之中、决胜千里之外,让行动者感到有方向，被支持，可驾驭，有抓手，能抵达。
2 .大道至简构思发展规划是件极其巨大和复杂的工程，大道至简，要善于化整为零。
一项工作从整体上看，可能会宏大且复杂。
但如果能把该事项按照不同维度进行剖析分解，分列出独立的个体，就会发现事情立马变得简单、易操作，可以逐项击破和解决。
遵循“大道至简”的思维方式，依据“传承历史、立足当下、展望未来"三条路线，安排匹配相关工作的人员来负责，最后融合贯通，实现起来就容易得多。
学校管理千头万绪，指向性必须要精准。
要深度思考所做工作的起点，做事前先问自己：为什么要做这件事情？目标是什么？达成的路径是什么？要牢记做事成功的两大要素：大胆思考、小心准备。
在管理工作中，发现问题是解决问题的开始，只有洞察到了问题的本质，才有可能有效地解决问题。
很多时候，看到问题的本质甚至比解决问题还要困难。
4 .理清逻辑学校管理中，不可眉毛胡子一把抓，锅碗瓢盆一起上。
要学会做事分轻重缓急，排先后顺序，做事有逻辑。
要做好一件事，首先要有“想做好”的意愿。
“想做好”是态度问题，态度是一个人能否做好一件事、能否取得成功的重要标准。
光“想做好”不行，还要“能做好”，“能做好”是能力问题。
“能不能、会不会、想不想”是学校管理人员必须要理清的逻辑关系。
实际工作中，要先解决“想不想”的问题，再解决“能不能、会不会”的问题。
管理者应具备的四种思维方式
管理者应具备的四种思维⽅式⼀个⼈的思维⽅式可以体现这个⼈的很多⽅⾯的东西，包括性格特征、道德品格、价值观念、做⼈处事的基本⽴场以及他所追求的东西等，因为任何思维都是建⽴在⼈的思想、品格、习惯基础之上的，离开了这些基础，思维将⽆法进⾏。
⼀个⼈的思维⽅式在很⼤程度上决定了这个⼈在⼀个群体⾥的影响⼒或叫领导⼒，因为思维⽅式决定了⼀个⼈的做⼈与处事的⽅式，同样的⼀件事情，不同的思维⽅式，就有不同的处理策略，⽽不同的策略必然会导致不同的结果。
处理⽅式对头，就会让当事⼈认同你、接受你，相反，就会有抵触、有怨⽓，甚⾄有对抗。
因此，作为管理者和教育⼈的教师，都要学会⽤正确的思维⽅式来处理⾃⼰⼯作中的问题。
我以为，以下四种思维⽅式，是⽐较科学有效的。
⼀是换位思考。
这是⼈们都熟悉并且得到公认的⼀种思维⽅式，但在实际⼯作中，很多⼈做得不好，常常表现出固执，不善于倾听，不善于适当地站在对⽅的⾓度思考，并寻找既不丧失⾃⼰⽴场⼜能满⾜对⽅要求的办法，从⽽导致诸多的⽭盾和不愉快。
在处理问题时，要有这样的思考：“如果我是他，我会怎么想？”“他的想法哪些是合理的，应该怎样采纳？哪些完全是⾃私的，应该怎样消除误会？”“我如果处在他这种情况，我会怎样做？”等等。
⼆是内省思维。
内省思维就是反思⾃⼰。
这⾥有⼏个核⼼问题：“我能给别⼈带来什么？”“我这样要求别⼈，我⾃⼰做到了没有？做得怎么样？”“这样做的效果不好，还有没有其它更好的办法？”这是很多管理者包括教师在⽇常⼯作中所缺少的⼀种思维习惯，遇到问题时，⾸先认定是他⼈的问题，是客观因素造成的问题，很少不问⼀问⾃⼰。
三是⽬标--⼿段思维。
⽬标是做事的理由，也是不断前⾏的动⼒源泉，没有⽬标就没有⽅向，就形成不了同⼼同德的⼒量，主要解决“做什么和为什么要做这些事情”这样的问题；⼿段是为⽬标服务的，主要解决“怎样做和怎样才能做得更好”的问题。
作为管理者，我们每⼀项决策，都应该⾸先把⽬标想清楚，在这个共识之下，还要具体地把实现⽬标的原则、⽅法、策略明确下来，把“做什么、怎么做，做到什么程度”具体地告诉⼤家。
企业管理自我管理技能要求
企业管理自我管理技能要求在现代企业管理中，自我管理技能越来越受到重视。
自我管理是指个体通过自我规划、执行和监控来实现目标的过程。
对于企业管理者而言，掌握自我管理技能有助于提高工作效率、提升团队凝聚力，并为企业创造更大的价值。
本文将探讨企业管理者应具备的自我管理技能，帮助他们在日益激烈的市场竞争中保持领先地位。
一、时间管理时间管理是自我管理的基础技能之一。
企业管理者应具备合理安排时间的能力，确保工作的高效性和准确性。
有效的时间管理有助于管理者更好地应对工作压力，提高工作满意度。
以下是一些时间管理技巧：1. 制定明确的目标和计划，将工作按照优先级进行排序。
2. 避免多任务处理，专注于单一任务，提高工作效率。
3. 学会说“不”，避免无谓的干扰和拖延。
4. 制定并遵守时间表，培养自律的工作习惯。
二、情绪管理情绪管理对于企业管理者至关重要。
在日常工作中，管理者会面临各种压力和挑战，如何有效地控制情绪、保持良好的心态是实现高效管理的关键。
以下是一些情绪管理技巧：1. 学会识别情绪，了解自己的情绪变化规律。
2. 积极应对压力，采取放松、冥想等方式调节情绪。
3. 培养乐观、积极的心态，提高应对挫折的能力。
4. 学会换位思考，增强同理心，更好地与员工沟通。
三、沟通技巧沟通是企业管理中的核心环节，良好的沟通技巧有助于提高团队协作效率。
企业管理者应具备清晰、准确、及时地传达信息的能力，同时倾听员工的意见和建议，建立良好的互动关系。
以下是一些沟通技巧：1. 学会倾听，尊重对方的观点，充分理解对方的意图。
2. 表达时言简意赅，避免模糊和歧义，确保信息传递的准确性。
3. 掌握非语言沟通技巧，如肢体语言、面部表情等，增强沟通效果。
4. 及时反馈，对员工的工作给予恰当的评价和指导。
四、学习与发展在快速变化的市场环境中，企业管理者需要不断学习和发展，以适应新的挑战和机遇。
学习不仅仅是为了获取新知识，更是为了提高自我管理能力，不断完善自己的工作方式和方法。
管理者的能力包括哪些要素
一、沟通能力为了解组织内部状况，倾听员工心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，惟有如此，才能凝心聚力、政通人和。
良好的沟通效果应该是培育认同感、凝聚归属感、激发责任感,不能让下属离心离德，不能让言路阻塞瘀滞。
一般来说，在企业内部，沟通有对上级沟通和对下级沟通两种。
对上，要掌握好沟通的方式，得到上级的理解和支持。
对下，要学会换位思考，得到下属的认同和共鸣。
二、目标指向力1.干部必须具备的第一种能力，是目标指向力。
2、现代的干部不是〃佣人〃。
只要是与自己负责的事情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事了，这种意识非常重要。
必须自发地找出问题，并下定决心'在"何时之前〃达到〃何种状态〃。
3、对于问题，不是去〃抓住〃，而是要去〃制造〃。
理想目标低的干部，会很快满足现状，看不到问题。
4、干部应解决的所有问题分为当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题。
一般来说，人员问题应是优先解决的课题，还没站稳脚跟就去讨论未来问题是评论家的做法。
5、干部要有这样的能力：不拘泥于自己负责的部门，能够掌握机构整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。
6、要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标。
因为这不仅仅是为了提高业绩，也是提高自身能力，扩大自信范围的最为有效的方法。
7、干部应敢于面对而不是回避未曾经历的问题，并要去着手解决。
在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经历过的问题，这就迈入了“成长循环路线"。
8、目标中必须有明确期限，必须有一定要实现的决心，不能被上司占得先手而变得被动。
9、目标的标准是：必须是自己绞尽脑汁才能实现的、看似有些勉强的目标，同时还必须是慎重分析、判断了自己及下属的力量或者说整个公司拥有的力量后制定出来的。
10、一旦实现了目标以后，就必须设定新的目标并开始新的奋斗。
干部只有永远将自己放在“过程"中，才能懂得生命的意义。
三、协调能力优秀的管理者必然具备高度的协调能力，能够化解部属之间的争端，部门之间的矛盾。
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管理者要学会换位思考 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-《论语》是中式风格的一个典型，轻松，自然，活泼，有一种原生状态的凛凛生气，有点象《清明上河图》的散点透视，也有点象《红楼梦》的“伟大的混沌”。
但从另外一个角度看，如果读者想侧重了解其思想的结构性，《论语》就显得零碎，甚至有些散乱，要想找到我们习惯的所谓“中心思想”，就颇不容易。
当然，我也不是多么喜欢凡事先问中心思想的这种小学语文老师的习惯，只是考虑到人际交流的有效性，不得不为之而已。
例如，烦中心思想的人，应该罚他写一写学术文章，“概述”部分是中心思想，“介绍”部分是中心思想，“结论”部分还是中心思想。
每一自然段第一句话和最后一句话最少一处必须是这一段的中心思想……好在《论语》中还有以下这样的段落：参乎!吾道一以贯之。
曾子曰：唯。
子出，门人问曰：何谓也?曾子曰：夫子之道，忠恕而已矣。
(《论语-里仁第四》)。
曾参呀，我的理论有一个中心思想。
曾参说，明白。
孔子出去了，同学赶紧问曾参：这个中心思想是什么呀?曾参说：先生的理论，可以用两个字来概括：忠恕而已。
忠恕二字，按朱子的解释，尽己之心以待人谓之忠，推己之心以待人谓之恕。
《周礼》解析这两个字：中心曰忠，如心曰恕。
心在中央说的是正视自我，时时用抽象的原则来对照检查自我的言行，也就是康德所说的“心中的道德律”。
如心指的是把别人当作和自己一样的有喜怒哀乐的人看待，约束性的道德规范是其内涵的一方面，另一方面其实也是一种移情思考、换位思考的能力，也就是英文中的empathy，“理解另外一个人的感觉和经验，尤其是当你曾经处于类似情况的时候”。
如果说儒家的忠道要待到朱子等人阐发理、气、敬、诚、慎独等概念的涵义之后才算圆通的话，孔子对恕道的强调应该是非常到位了。
《卫灵公十五》中还有另外一个总结性的一节——子贡问曰：有一言而可以终身行之乎?子曰：其恕乎!己所不欲，勿施于人——更是直接定义了恕道的含义。
杜维明也一再用“如心”这个概念来说明儒家的核心价值观。
的确，如心曰恕，这个字的构造与西方的em-pathy(英语)， ein-fuhlung(德语)， em-pathia(拉丁语)， em-patheia(希腊语)中表示能动的词头加上表示感情的词根的构词呈现出一种奇妙的对称，让人不由得对这冥冥之中呈现的规律性生出一种敬畏之心。
移情思考、换位思考能力对于文明的重要性，所以怎么强调都不过分。
我小时候有一段时间曾经苦恼，不太能分清无病呻吟的自恋文字和伟大、博爱、代表人性光辉的文字之间的区别，后来发现，核心往往在于作者是否具有这个移情思考的能力这个问题上。
小说为什么成为文学的皇冠，伟大的小说家为什么往往是一个国家文化的最好代表，也是因为这种文学形式给予了作者一个展现他/她的移情思考能力的最好平台。
不是每个人都能拥有文学家广大的心怀，换位思考能力对于其它各行各业的重要性却未必更小，比如，侦探需要(与罪犯)作换位思考的能力，律师需要与(辩论对手、法官)作换位思考的能力，教师同样需要(与学生)作换位思考的能力……进入商业世界，很多成功者的背后，依然是强大的换位思考能力。
例如，找到一份理想的工作，依靠的往往是求职者的换位思考能力。
对方需要什么样的人对方会怎么评价自己的背景我哪一方面的特长对方可能会感兴趣我哪一方面的弱点可能会影响对方的决策大到求职目标、求职战略的确定，小到面试中的一举手、一抬足，求职者是否有换位思考能力，都是决定成功与否的关键。
中国初出茅庐的大学毕业生，由于缺乏打工机会(无法和廉价的农民工竞争)来积累社会经验，在这方面往往出奇地薄弱。
找到工作靠换位思考，做好工作同样需要换位思考。
产品设计需要与产品潜在的使用者作换位思考，营销需要(与产品潜在的购买者)作换位思考，谈判需要(与谈判对手)作换位思考，服务更需要(与服务的对象)作换位思考……只要这份工作有与人打交道的成分，换位思考能力往往就决定了一个人在这些领域成功与否的一大部分。
例如，中国的营销工作的特殊性往往不足与外人道，原因就在于转型期中国消费市场的多元性、多变性和复杂性，古今中外，前所未有。
一到六级市场的划分，已经是业界通用的做法。
你要是以你所处的细分市场的角度去判断整个市场，往往会错得非常离谱。
所以中国电视上屡见不鲜的是“不讲理”的口号型的广告，“送礼就送XXX”之类，有创意、有艺术性的那一套小资的标准在这里是绝对不管用的。
说到这，让我也换位思考一下，谨对那些文案一次次被客户否决的广告人表示深切的同情!做生意需要换位思考，做管理当然更需要换位思考，要从被管理者的角度看问题。
按道理讲，管理者做换位思考，应该是一件非常自然的事情。
没有做过强盗的作家写杀人越货不容易，但做管理者的，有几个没有做过被管理者，不是从被管理者的位置上走上来的?但吊诡的事情正在这里，越是新提拔的管理者越有可能忘掉自己做被管理者的经历，忘掉“己所不欲，勿施于人”的黄金法则，忘掉被管理者也是人，和自己一样，也有被尊重、被信任、要求上进的需求。
为什么会这样呢是人性的健忘还是权力对人的腐蚀还是我们太习惯于把人分为三六九等、不同的阶级、不同的“分子”，所以，看似简单的如心之道，真正要一以贯之，就恐怕是未必有那么容易了。
双向的认同才更有价值当下，在许许多多的企业在开展企业文化建设的时候，都在提倡员工对企业的绝对认同，并将对企业认同与否作为人才招聘选拔的关键标准，在这些企业看来，只有员工认同了企业，才会为企业创造价值，否则就不是企业所需要的人，也不会为企业创造任何价值。
那么是不是认同了企业就真的会为企业创造出价值呢?我们首先来看看认同的定义。
认同，心理学名词。
指体认与模仿他人或团体之态度行为，使其成为个人人格一个部分的心理历程。
认同就是寻求亲近感或归属感的愿望和行动，其特征是“一个人变得像另外一个人”。
是指：1、认为一致、相同;2、认为彼此是同类，具有亲近感或可归属的愿望;3、赞同。
从这个定义及其解释中，我们可以看出，认同包含了重大的心理调试过程，认同的结果将严重影响个人的行为，进而影响企业的绩效和发展。
根据前面企业的观点，一旦一个人认同了企业，其所产生的绩效应该是很高的，其对企业发展是有利的，但事实果真如此吗?让我们来看看下面这个案例。
某IT行业企业，已有20年发展历史，在其所从事的领域内拥有自主知识产权核心技术，老板拥有国内顶尖学府博士学历，其早年的发明创造，曾引起国内轰动，时至今日，仍具有影响。
按说在这样一位声名显赫的老板领导下，企业发展应该蒸蒸日上，前途无量。
但事实却并非如此，该企业截至目前拥有近500余名员工，年营业额亿左右，从总额上看，似乎也还可以，但若从另外一个角度来分析，则问题多多。
该公司成立以来，主营业务频繁调整，近10年来基本锁定在某一领域发展，该公司拥有在该领域独特的技术优势和人脉资源。
公司的营业收入虽然几年来不断增长，但却始终没有突破2个亿，且业绩非常不稳定，比如某年签了几个大的项目，则当年营业收入可能达到1个亿以上，如果大项目签的少，则可能只有几千万甚至几百万的营业额。
为什么会有如此大的波动?老板的解释是市场使然。
我经过一番调研了解后，这样的解释太过牵强。
首先该公司近年来虽然业绩总体增长，但员工人数也在快速增长，人均收入、人均利润率、市场占有率等都在不断下降，已远低于行业平均值;其次，该公司的员工流失率总体高达50%以上，远高于行业15左右的员工离职率;再次，就是近两年来该公司大项目中标率极低，几乎为零;最后，就是该公司几乎所有项目都是由老板亲自运作签署的，业务部门独自创造的营业收入占比极低，几乎可以忽略不计。
从上述几点中，我们可以看出很多问题，第一就是组织能力不强，过于依靠老板个人能力，企业缺乏核心竞争力;第二就是缺乏有效的战略规划和执行系统;第三就是忽视员工激励和人才发展，简单粗暴的管理方式漠视员工需要，造成企业人才成长环境恶劣，人才培养能力差，难以吸引和留住优秀人才;第四也是最重要的就是企业整体氛围不好，既缺乏清晰的远景规划，也没有建立高效可行的运营体系。
已经达到500人的企业规模，却仍然在采用家庭作坊式的管理体制，企业内部小农意识和官僚色彩浓厚，家长意志明显，员工缺乏基本的自主权，没有绩效考核，干部选拔任用基本靠关系和印象，随意性大。
所有这些问题都严重影响到了员工能力的形成和发挥，影响到了员工的积极性、主动性和创造性，造成企业优势难以发挥，缺乏核心竞争力，组织绩效低，凝聚力差，员工做一天和尚撞一天钟的心态明显，忠诚度普遍不高(否则就不会有那么高的离职率了)。
看到这也许大家已经明白了为什么在这个老板自诩员工高度认同的企业里，员工没能为企业创造多少价值其原因就在于在这样一种企业环境里，员工认同的着眼点往往都是在老板个人的喜好方面，而不是站在公司发展的角度上。
当一个人把认同的目标定在了老板的喜好上，他做什么事情都只会看老板喜不喜欢，而不是先考虑为什么要做这件事情要达到什么目的这件事对公司发展是不是有利我应该怎样才能确保做好这件事——等等。
此时，他已经变成了一个唯命是从的人;他不会给上级带来麻烦，但他也毫无价值。
他对老板或者上级交代的什么事情都表示同意，甚至对所有事情都充满热情。
但是，他不是一个对公司发展真正有利的职业人，在某种程度上，他是公司发展的阻碍。
至于员工为什么会普遍丧失判断力、缺乏主见。
我想一是企业用人偏好所致。
企业上下，包括人力资源部在招聘选拔人才时为了投老板所好，引进提拔的都是此类标准的人才;二是在强大的企业文化同化作用下，员工为了生存，把自己调试成了这个样子，其实这点也是一种盲目认同的体现。
当一个企业内部从基层到高层都围绕着老板开展工作的时候，企业内就很难再出现不同的声音，而容许异议的产生和对异议的尊重往往是一个企业成熟的标志，是一个企业摆脱痼疾，变革发展，做大做强必不可少的文化要素。
员工与企业在相互尊重、相互认同的过程中相互促进，共同成长，这种良性的动力机制也使企业的可持续发展成为可能。
这家企业出现的问题具有很强的代表性，我们很多公司的企业经营者动辄讲员工对企业价值观的认同有重要，讲员工的服从有多么必须，还会举很多成功企业的例子来为自己辅证。
但他们基本都犯了同一个毛病。
他们根本不考虑让员工认同的目的是什么，究竟应该认同什么;不考虑企业的文化和管理水平是否与经营战略相匹配，是否值得员工去认同;不考虑企业文化是积极的，还是消极的;是健康的，还是非健康的;企业管理水平是先进的，还是落后的。
而健康向上，是成功企业文化的的基本要素，在此基础上的认同强化会产生积极的力量，从而推动企业的发展。
而在消极不健康企业文化的基础上产生的认同，会导致强大的负面作用，极大地阻碍企业的发展，上面这个案例中的企业就属于这种情况。