管理学决策案例分析——摩托罗拉课件
集权与分权的案例分析（摩托罗拉）
摩托罗拉分权改革背景：摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。
公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。
劳勃·盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。
威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革。
致力于把权力分散到各盈利单位。
统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。
后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。
不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。
只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。
公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动。
任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。
出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担任公司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。
一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。
但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可能表现出种种弊端，其中最主要的几种如下：1.降低决策的质量。
大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。
高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确方案实施时，问题可能已给组织造成了重大的危害、或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。
管理学考试重点课件第3章：决策
1、决策的过程
Steps in the decision – making process
辨 识 和 确 定 问 题
确 定 决 策 目 标
拟 定 备 选 方 案
评
选
价
择
反
备
实
馈
选
施
修
方
方
正
案
案
一位农民和他的儿子及一头骡到几里外的城镇 去赶集。开始时，农民骑骡，儿子走路；没走 多远，碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待 他的儿子，于是农民走路，儿子骑骡；走了一 里路，遇到一位老和尚，他骂年轻人不孝顺， 于是两人都不骑，牵着骡走了四里地；又碰到 一位学者，学者笑话他们放着骡不骑，累得气 喘吁吁是自找苦吃，于是两人一起骑骡又走了 三里路；碰到一位外国人，这位外国人见他们 俩骑一头骡，就指责他们虐待牲口。
学校、公共汽车库、住宅、游泳池、足球场、 公园、超级市场、图书馆
确定型决策：决 策条件明确，一 个方案只有一个 确定的结果的决
策
择优法则 收益极大 成本极小
分析方法 盈亏平衡分析法 线性规划法 边际分析法
盈亏平衡分析
收入
成本
某机械厂准备对一种新
总收入PQ
产品进行投资，新产品 预计售价125元，单位
讨论：
1、农夫和儿子屡遭指责，是几位过路人 的观点有误吗？是父子俩的行为不对吗？ 为什么？
2、从中你领悟到了什么？ 3、如果你是那位农民，你会怎么做？
2、 决策方法
一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的 危险。将军现在有两条路可供选择，如果 选择第一条路，200名士兵将幸免于难；如 果选择第二条路，有1/3的可能性是600名 士兵幸免于难，2/3的可能性是全军覆没。 你是将军的话，生死之路如何选择呢？
第六章 案例分析(人力资源管理概论)
第六章案例分析摩托罗拉的员工培训摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。
摩托罗拉大学（MU-Motorola University）是摩托罗拉内部专门设置的教育培训机构，摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估。
相应地，摩托罗拉大学设置四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。
摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织紧密合作，分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，提供组织发展的咨询和培训方案。
比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求进行分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前急需解决的问题。
依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。
当MU客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训方案。
摩托罗拉的课程设计部应用专门的课程设计模型（ISD, Instructional System Design）来设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。
课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。
培训结束后，学员的感受是怎样的？培训是否达到了所设定的目标？其效果如何？通过培训，学员是否掌握了所学的知识？其所学的知识是否已经转化成了能力？培训的投资回报率如何？摩托罗拉依据上述问题将整个培训的评估分为四个方面：(1)考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。
摩托罗拉企业沟通案例
摩托罗拉企业沟通案例第一篇：摩托罗拉企业沟通案例摩托罗拉公司成功沟通案例以生产手机闻名世界的摩托罗拉公司早在三十年前就认识到企业内部沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。
公司管理者注意到，不同职位的人需要不同的沟通方式，完整的沟通系统应该包括上行沟通、下行沟通和平行沟通。
摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开的员工协调例会(上行沟通)；二是每年举办的主管汇报会(下行沟通)；三是每年举办的虽工大会(平行沟通)。
imo免费企业即时通讯软件，内部沟通工具，公司办公聊天从imo开始！功能包括：电子传真、企业短信、在线商机、海量企业库查询、精准营销服务、网络会议室、在线ERP、移动IP等客户包括：和记黄埔（李嘉诚）、安踏、申通快递、本山传媒，中国联通等。
λ员工协调例会在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。
在公司总部、各分部、各基层组织协调会议。
员工协调会议是标准的上行沟通途径。
如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答复。
λ主管汇报会它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，主管汇报会面对全部员工。
主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。
λ员工大会摩托罗拉的员工大会是平等阶层之间的沟通，例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，大多是不同部门间地位相当的员工。
所提问题一定要有普遍性、全局性，有关私人、个人的问题是禁止提出的，对提问必须尽快作答。
通过良好的内部沟通，企业运营效率得到了有效的提升，1997年，拥有15万员工的摩托罗拉公司销售总额达298亿美元，利润额12亿美元，1997年度《财富》排名93位，而1996年它还在百名之外(10l 位)。
第二篇：企业沟通案例危机管理中的沟通案例背景介绍：原山东省**集团下辖**酒厂、**果蔬有限责任公司、金乡县**酒业销售公司、**纯净水、**包装印刷有限责任公司等企业。
管理学案例摩托罗拉案例分析兼容周玉琴杨乐乐
n 第一款摩托罗拉手持双向对讲机SCR536 Handie-Talkie开始民用化生产后， 短短的5年间产量已达10万台。
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管理学案例摩托罗拉案例分析兼容周 玉琴杨乐乐
n 50年代：商用性无线寻呼机的诞生
n 50年代，全球经济进入高速发展，一些新技术开始主导行业经济的发展。 此时的摩托罗拉已经开始将民用移动通讯作为未来发展的重点，1955年，开 发出一种 能把无线电信息传递给指定的某个人的新式无线通信产品，称为寻 呼机的小型无线接收机，也是由摩托罗拉制造的全球第一台寻呼机。
n
1936年，高尔文公司生产出一种被称为巡警（Police Cruiser）的调幅
汽车收音机。该收音机预先调谐到一个频率，可以接收警察的广播，这一系
统在美国军方和警察系统得到了应用。
n
虽然这是摩托罗拉公司第一次进入无线通信新领域，但是通过汽车收音
机开发的过程，摩托罗拉开始寻找到了更多、更新的无线通信技术。
n 此后，许多医院成为摩托罗拉初具商用性的无线寻呼机的最初用户，因为 这种寻呼机系统能够快速寻找到医生和了解到病人的情况，同时代替了原先 的医院广播系统。
n 1955年，摩托罗拉研发的第一款无线寻呼机，美国的很多医院已经开始使 用移动寻呼机，医生是摩托罗拉最早的用户
n 60年代：移动通讯技术的全球风暴
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n 80.90年代：通讯终端领头人
n 1983年，美国联邦通讯委员会批准摩托罗拉生 产全球首部商用手机。1984年，这款28盎司(约合 794克)重的手机进入了消费市场。
n 1986年，摩托罗拉开创了六西格玛质量改善流程 ，六西格玛提供了通用的质量评估方法，并成为 全球标准。
管理案例5——摩托罗拉公司的集权与分权
《管理学》案例5 摩托罗拉公司的集权与分权摩托罗拉公司是由两个产品体系所构成的企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团下又分成很多部门。
这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部。
出呼意料的是，公司运转井然有序，效率非常高，发展迅速。
而摩托罗拉公司达到如此境界是半个多世纪苦心经营的结果。
实际上，摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。
劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，公司权力集中在他一个人手上。
1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家竞争者出任总裁。
当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。
大约一个月以后，前前后后一共走了20人。
两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投靠何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权太小，因而缺少对员工的有效激励。
尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。
他说：“一旦一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出路。
”这次背叛事件的发生使盖尔文意识到经营管理上必须做一些改变，也就是把权力及责任分散。
1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。
威兼·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理并进行大幅度的管理改革。
卫斯兹说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。
”他还说：“当然我也承认，就像遛狗一样，由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所以我们的脚也经常会被石头碰伤。
”现在公司的各单位对资源分派及预算编制方面都已经有了相当可观的财务控制权，同时他们也有权力决定加入或退入那些营业项目。
根据史蒂芬·李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事务的高级职员说，摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司的各个部门当作个别事业来处理。
管理决策案例分析 ppt课件
知识结构 1-学历背景 2-广度与深度 知识与经验的 互补性
个性 价值观 内驱力
2 技能
技能结构 1- 人际关系技能
2- 解决问题的能力(A) 3- 协作能力(A)
4- 信息管理能力
5- 学习能力(A)
6- 其他特殊技能 4
行为
行为模块
行为要项
行为标准是完成某一业务领 域内工作活动的成功行为的总 和。
总经理能力指标举例
执行能力 人员发展 沟通技能
实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源
培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性
表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响
任职资格管理
任职资格与绩效考核：
区别
任职资格
基础 职类的划分与行为标准
关注点 侧重于行为，同时关注结果
管理对象 任职者在工作中体现的能力/技能 管理过程 标准建立/资格认证/培训
结果 达标/不达标
绩效考核
考核指标与考核标准 侧重于结果----任职者的贡献， 同时关注行为 任职者的绩效改进/实际贡献 计划/辅导/检查/反馈 优秀/良好/正常/需改进
绩效
绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出
任职资格
任职资格水平的测定
行为标准
技能标准
评价方法
评价结果
必备知识 专业经验/成果
专业技能
知识考核 评价会
绩效考核 评价会
知识积分 技能等级 业绩积分 技能得分
管理学案例 摩托罗拉
不可忽视的物质激励作用
• 薪酬福利是最有效的激励员工的"金箍棒". • 建立激励性的薪酬制度： • 首先，应遵循着公平性、竞争性、激励性、经济性以及合 法性等薪酬管理原则，灵活制定出最有效的薪酬方案。 • 其次，建立合理的薪酬模式 • 高弹性模式，即根据员工的月绩效或年绩效来约定，薪 酬与其绩效成正比，在员工工作热情不高或优秀人才流失 时适宜采用； • 高稳定模式，主要取决于工龄和公司的经营状况，其激 励作用小，企业的人工成本较高； • 折中模式是较为理想的模式，它需要根据企业的生产经 营目标和工作特点以及收益状况，合理地搭配。
为员工描绘未来之路
• 企业用工作本身的意义和挑战、未来的发 展空间、良好信任的工作氛围来激励员工 作。 • 扩大工作岗位的职责范围，既给员工提供 了一个大的舞台，尽情发挥自己的才干， 同时也给了他们压力与责任。 • 为员工描绘美好的发展远景，提供足够的 发展空间，会激励富有事业心、长远抱负 的员工不断前进。
摩托罗拉的发展
• 在国内，摩托罗拉刮起的首先是BB机热潮 • 大哥大 • 掌中宝 • 2004年11月摩托罗拉公司发布了RAZR V3手机 • 2006年初，摩托罗拉“明”A1200横空出 世，续写了摩托罗拉手写帝国的神话
摩托罗拉的内部激励制度
• 摩托罗拉在人力资源管理上的最大特点就是能让 它的员工放手去干，在员工中创造一种公正的竞 争气氛，公司对任何人没有偏爱，一切以工作绩 效为评判标准。 （1）提供福利待遇。 （2）建立公正评估。 （3）尊重个人人格。 （4）实现开放沟通。 （5）提供发展机会。
• 摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制 度，给员工提供了良好的待遇。 • 摩托罗拉还建立了公平的绩效评估体系。 摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、 失业等保障。在中国，为员工提供免费午 餐、班车，并成为向员工提供住房的外资 企业之一。
最新03绩效第三章
三、绩效管理的基本流程
绩效管理
LHR
绩效考核：
✓ 工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
✓ 绩效一般包括了工作结果的考核和工作行为评价 两方面。工作结果考核是对考核期间员工工作目标实 现程度的测量，而工作行为考核是针对员工在绩效周 期内表现出来的具体行为态度的评估。
三、绩效管理的基本流程
绩效管理
LHR
绩效反馈与面谈：
✓ 通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望，了 解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。
绩效改进和导入：
✓ 绩效改进是现代绩效管理过程中的重要环节，而 绩效导入是根据绩效考核结果来对员工进行量身定制 的培训，是绩效真正得到改进的基础。
三、绩效管理的基本流程
03绩效管理第三章
【复习案例】
摩托罗拉的绩效管理
绩效管理
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业＝产品+ 服务，企业管理＝人力资源管理，人力资源管理＝绩效管理，可见 ，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视， 绩效管理才开展得好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越 来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
❖第一，确定考核周期和指标结构 。根据企业的业 务特点，企业针对业务部门实行的考核周期为一 年，而针对管理部门则是半年度或季度考核。考 核的指标包括关键业绩指标、战略目标、企业经 营指标和客户满意度指标。
❖ 第二，选取关键业绩指标和战略目标。企业经营 指标主要是公司年度整体利润指标，权重占30% ；关键业绩指标(KPI)和战略目标(SG)选取4—5项 ，占60%；内部客户满意指标通过问卷调查获得 ，占10%。
管理学决策案例分析——摩托罗拉
决策问题因素分析：
1.借助Android重振雄风 2.提高摩托罗拉的市场 占有率
决策主体因素的分析：
1.高管认识到Android占据全球智能手 机操作系统市场的重要性，搭Android 的顺风车,为其找到了支撑力，有利塑造 全新形象来自ME511（2019）
v3 （2019）
摩托罗拉因在无 线和宽带通讯领 域的不断创新和领导
地位而闻名世界，曾 经摩托罗拉和诺基亚 以及爱立信并称为世 界通信三巨头，也是 世界财富百强企业之 一，拥有全球性的业 务和影响力。
XT882(2019)
重要成就
• 发明第一款商用手机（1984） • 发明第一款GSM数字手机 • 发明第一款双向式寻呼机（2019） • 发明第一款智能手机（2019）
以及长周期的产品周期，因此做 出了失误决策，导致产品脱离市 场，面临品牌老化的后果。
2.不断创新，提升品牌的竞争力
摩托罗拉生产了风靡全球的经典 V 3手机，但之后推出的数款手 机，都没能跳出V 3的影子，导
致销售额一直低迷。
3.注重提高用户体验，依据用 户的体验及时更新升级产品。
摩托罗拉在推出一款产品后， 更关注下一部手机的开发 ，而
不是相应的售后服务。 因此，
“界面及软件不友好、功能和易 用性差”等抱怨声不断。
组织自身因素分析：
1.对技术趋势、产品需求 把握上的错误、产品更新 换代周期太长、对单一明 星产品过度依赖，摩托罗 拉的换壳等变化已无法形 成竞争力。
2.陶醉于已有成绩， 只重视硬件而忽略 售后服务、只重视 销售而忽略系统维 护的行为，以及忽 视消费者体验
3.摩托 罗 拉 的 企 业 文 化 是 “ 工 程 师 文化”，强