采购外包决策
公司股东会决议关于公司业务外包的决定
公司股东会决议关于公司业务外包的决定日期：xxxx年xx月xx日背景介绍：尊敬的股东们，感谢您们今天的出席。
本次股东会议旨在探讨和决定公司业务外包的问题。
经过深入讨论和充分权衡各方利益，公司董事会和管理团队提出以下决议，希望得到各位股东的支持和认可。
决议内容：一、决定业务外包的原因与目的公司决定将部分非核心业务外包给专业外部供应商，以提高效率、降低成本、增强竞争力，并集中精力应对核心业务的发展和创新。
此举旨在适应市场变化、迅速调整战略重心，实现长期可持续发展。
二、外包业务范围和程序1. 外包范围：根据公司业务的特点和需求，确定外包范围将主要包括（但不限于）人力资源、财务会计、市场营销、物流运输等支持性业务。
2. 外包程序：为确保业务外包的顺利进行，公司将以下程序作为准则：（1）全面评估外包业务的可行性和潜在风险，同时，充分考虑现有员工的合理安置和自身资源的最大化利用。
（2）邀请相关供应商参与投标，通过公平竞争选出适合公司需求、能力卓越的外包服务商。
（3）与外包服务商签订明确的合同和协议，约定双方的权责和合作细则，并制定监督管理机制，确保外包服务商有效履行合同责任。
（4）全员培训和知识转移：为确保顺利推进业务外包，公司将组织相关培训，帮助内部员工适应新的业务环境，并向外包服务商传递公司核心业务的专业知识。
三、风险控制与监督管理公司深知业务外包存在一定的风险，为确保管理层能够有效控制风险并监督外包服务商的表现，公司将采取以下措施：1. 设立专门委员会：公司将设立业务外包委员会，负责制定外包决策和管理流程，监督外包服务商的运营状况和管理履约情况。
2. 建立绩效评估体系：公司将制定相关的绩效评估指标，对外包服务商的工作进行定期评估，以确保其按照合同约定提供稳定高质量的服务。
3. 加强沟通与合作：公司将与外包服务商建立良好的沟通渠道，定期召开沟通会议，共同解决问题和优化业务流程，以提升合作效果。
四、宣传与培训公司将组织内部宣传活动，向员工普及外包的意义和目标，消除员工对外包的疑虑与抵触情绪，并提供必要的培训，确保员工适应新的工作模式，保持团队凝聚力和工作积极性。
外包采购管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范外包采购行为，提高采购效率，确保采购质量，降低采购成本，保障公司业务发展，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有外包采购活动，包括但不限于服务外包、工程外包、物资采购等。
第三条外包采购应遵循公开、公平、公正、择优的原则，严格执行国家法律法规和公司相关规定。
第四条公司设立外包采购管理部门，负责外包采购的统筹规划、组织实施和监督管理。
第二章采购范围和分类第五条外包采购范围包括但不限于以下领域：（一）信息技术外包；（二）人力资源外包；（三）财务外包；（四）物业管理外包；（五）市场推广外包；（六）生产加工外包；（七）其他与公司业务相关的外包服务。
第六条外包采购分类：（一）一般外包采购：指单次采购金额低于一定标准的外包服务；（二）重大外包采购：指单次采购金额达到或超过一定标准的重大外包服务。
第三章采购程序第七条采购申请（一）各部门根据业务需求，填写《外包采购申请表》，提交至外包采购管理部门；（二）外包采购管理部门对申请表进行初步审核，确认采购需求。
第八条采购方式（一）一般外包采购采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价等方式进行；（二）重大外包采购采用公开招标或邀请招标方式。
第九条采购流程（一）发布采购公告：外包采购管理部门根据采购方式，在指定媒体发布采购公告；（二）投标报名：有意向的供应商根据公告要求进行投标报名；（三）资格预审：外包采购管理部门对投标供应商进行资格预审；（四）开标：按照公告规定的时间和地点，进行公开开标；（五）评标：评标委员会对投标文件进行评审，确定中标供应商；（六）签订合同：中标供应商与公司签订外包采购合同；（七）履约验收：外包采购管理部门对供应商履约情况进行验收；（八）支付款项：根据合同约定，公司支付款项。
第十条采购监督（一）外包采购管理部门对采购活动进行全程监督；（二）审计部门对采购活动进行审计；（三）纪检监察部门对采购活动进行监督检查。
第四章采购合同管理第十一条合同签订（一）中标供应商与公司签订外包采购合同；（二）合同内容包括但不限于服务内容、服务标准、服务期限、费用支付方式、违约责任等。
业务外包的决策与管理
业务外包的决策与管理业务外包是指企业将一些非核心业务或特定工作环节委托给外部公司或机构来完成。
随着全球经济的发展和市场的竞争加剧，业务外包越来越成为企业提高效率和降低成本的一种重要方式。
然而，业务外包的决策与管理也面临一定的风险和挑战。
首先，业务外包的决策需要考虑多方面的因素。
企业需要评估自身业务的核心性和战略价值，决定哪些部分适合外包。
同时，还需要考虑外包合作伙伴的实力、信誉和服务质量，并与其进行全面的谈判和合同约定。
另外，也要考虑到外包所带来的文化差异、沟通问题以及可能的知识流失等风险。
其次，业务外包的管理也是关键。
企业需建立有效的外包管控机制，确保外包合作伙伴按照约定的服务水平和业绩标准履行合同。
这需要建立合理的合同管理制度，包括定期评估和监控外包合作伙伴的绩效，及时发现和解决问题，并保持与外包合作伙伴的密切沟通和协作。
此外，企业也需要注重知识和技能的保留，以防止业务流程知识的外泄和依赖外包合作伙伴。
此外，业务外包的决策和管理还需要注重风险控制。
外包的不可控因素较多，如不可抗力、外部环境变化等。
因此，需要制定灵活性强的合同条款和风险应对策略，以应对可能出现的风险和变化。
同时，企业还应建立紧密的合作关系，与外包合作伙伴形成良好的互信和合作机制，以应对潜在的风险。
最后，业务外包的决策与管理还需根据具体情况进行灵活调整。
随着企业的战略调整、市场需求变化等，外包范围和方式也需要及时调整。
在决策过程中，需要全面评估外包的利弊，权衡成本和效益，确保外包决策符合企业的长期发展目标。
在管理过程中，要及时进行评估和调整，确保外包合作能够实现预期的效果，并不断提高外包管理的水平和效率。
总之，业务外包的决策与管理是一个复杂而重要的过程。
企业需要综合考虑各种因素，制定明确的决策和管理措施，以提高外包合作的效率和成功率，实现企业的长期发展目标。
外包服务供应商选择问题的决策模型研究
外包服务供应商选择问题的决策模型研究概述外包服务供应商选择是企业在选择外包服务提供商时所面临的重要决策之一。
选择一个合适的外包供应商可以帮助企业降低成本、提高效率、增加专业知识和技术、扩大市场份额等。
然而，由于外包服务供应商数量众多、服务种类繁多，企业在选择过程中往往面临困难。
为了解决这一问题，许多研究学者提出了不同的决策模型来帮助企业做出决策。
决策模型一：层次分析法（AHP）AHP是一种常用的解决供应商选择问题的决策模型。
该模型通过将复杂的问题分解成若干个层次，并对各层次中的因素进行权重评估，最终得出各供应商的排名。
AHP模型通常包含以下步骤：1. 确定层次结构：首先确定问题中的层次结构，包括目标层、准则层和供应商层。
2. 构建判断矩阵：通过专家访谈或问卷调查的方式，获取专家对各层次因素之间的相对权重。
然后将这些权重填入判断矩阵中。
3. 计算权重：对判断矩阵进行标准化处理，得出各因素的权重，并计算出供应商的综合得分。
4. 评估供应商综合得分：根据权重和供应商的得分，计算出每个供应商的综合得分，并对其进行排名。
AHP模型的优点是具有结构化和系统化的决策过程，能够将问题分解为更小的决策单元。
然而，它也存在一定的局限性，如对专家判断的依赖性较强，权重的准确性受到专家主观因素的影响。
决策模型二：数据包络分析法（DEA）DEA是一种基于线性规划的决策模型，可用于评估供应商的效率和效果。
在DEA模型中，考虑了多个输入和输出因素，并通过比较各供应商之间的相对效率，选择出最佳的供应商。
1. 确定输入和输出因素：根据外包服务供应商的特点和企业需求，确定评估的输入和输出因素，如成本、效率、质量等。
2. 构建评价模型：通过数学模型，计算各供应商的相对效率。
3. 评估供应商效率：利用线性规划方法，计算供应商的相对效率，并对供应商进行排名。
DEA模型的优势在于充分考虑了多个因素和数据的复杂性，能够帮助企业选择在不同方面具有优势的供应商。
如何选择合适的外包服务供应商
如何选择合适的外包服务供应商外包服务的需求越来越普遍，企业和个人都在寻找外包服务供应商来完成特定的任务。
选择合适的外包服务供应商是一个关键的决策，会对项目的成功和效益产生重大影响。
本文将介绍如何选择合适的外包服务供应商，并提供一些建议和策略，帮助你做出明智的决策。
1.明确需求和目标在选择外包服务供应商之前，首先要明确自己的需求和目标。
具体来说，你需要清楚地了解所需要外包的任务的性质、规模和时限，以及你对供应商的期望。
确保你对所需工作的要求清晰明了，这样才能更好地与供应商沟通，找到最佳合作方。
2.评估供应商的能力与经验评估供应商的能力十分重要。
你可以通过以下几种方式来评估供应商的能力和经验：- 查看供应商的个人或企业简介，以了解他们的专业背景、团队规模和业务领域。
- 了解供应商的成功案例和客户评价。
这可以帮助你了解他们的工作质量和客户满意度。
- 进行面试或电话会议，直接与供应商的代表交流，了解他们的专业知识和沟通能力。
3.考虑供应商的地理位置和时区差异供应商的地理位置和时区差异可能会对合作产生重大影响。
如果你的项目对实时沟通和协调关键，选择一个与你在同一地区或时区的供应商可能更合适。
这样可以减少沟通成本和时间差异带来的问题。
4.综合考虑成本与质量成本和质量是选择供应商时需要综合考虑的因素。
低价的供应商可能会带来不稳定的质量，而高价的供应商未必能提供与之相符的价值。
你需要根据自己的预算和需求，合理平衡成本和质量之间的关系，选择最适合的供应商。
5.考察供应商的安全与保密措施在选择外包服务供应商时，安全与保密措施是一个重要的考虑因素。
确保供应商有适当的安全措施来保护你的敏感信息和知识产权。
询问供应商关于数据安全、保密协议和员工背景调查等方面的情况。
6.参考口碑和推荐信供应商的口碑和推荐信是一个很好的参考依据。
你可以向其他企业或个人询问有关外包服务供应商的意见和建议，了解他们的经验和评价。
与他人分享你的需求和目标，听取他们的建议和经验。
采购的组织方式
采购的组织方式可以根据不同的需求和情况进行选择。
以下是几种常见的采购组织方式：
单一采购：这是最简单的采购方式，指由一个人或一个部门负责进行采购工作。
通常用于小规模的采购项目，决策快速、灵活性高。
集中采购：在集中采购模式下，采购工作由专门的采购团队或采购部门负责，负责整合和管理组织范围内的所有采购活动。
这种方式可以实现采购的规模经济效益和集中化管理。
分散采购：与集中采购相反，分散采购是指将采购决策和执行权下放到各个部门或地区，由各个部门或地区自主进行采购活动。
这种方式能够更好地满足各个部门或地区的特定需求，但可能导致资源的分散和采购效率的降低。
网络采购：随着互联网的发展，网络采购在现代采购中得到广泛应用。
通过在线平台和电子商务渠道进行采购，可以实现更高效的供应链管理和信息共享。
外包采购：外包采购是将一部分或全部采购工作委托给外部供应商或专业采购机构来完成。
这种方式可以减轻组织内部的工作负担，专注于核心业务，同时能够利用外部供应商的专业知识和资源。
这些组织方式的选择取决于组织的规模、需求、资源状况和战略目标。
在实际应用中，可以根据具体情况灵活运用，并结合供应链管理的理念和工具来进行采购组织与管理。
外包管理要求和制度
外包管理要求和制度在当今的商业环境中，外包已经成为企业提高效率、降低成本和增强竞争力的常见策略。
然而，要确保外包项目的成功实施，建立一套完善的外包管理要求和制度是至关重要的。
一、外包决策与规划在决定外包之前，企业需要进行全面的评估和分析。
首先，明确外包的目标和预期收益，是为了降低成本、获取专业技能还是提高运营效率？其次，对内部现有资源和能力进行评估，确定哪些业务或流程适合外包。
同时，制定详细的外包规划，包括外包的范围、时间节点和预算安排。
这需要与企业的战略规划相结合，确保外包决策与企业的长期发展方向一致。
二、供应商选择与评估选择合适的外包供应商是外包管理的关键环节。
建立一套严格的供应商选择标准，包括供应商的资质、经验、信誉、技术能力、财务状况等。
对潜在供应商进行全面的调查和评估，可以通过实地考察、参考客户评价、要求提供案例和方案等方式。
此外，还需要考虑供应商的文化和价值观是否与企业相符，以减少合作过程中的潜在冲突。
在选择供应商时，不仅要关注价格，更要注重质量和服务。
可以采用招标、竞争性谈判等方式，确保选择到最优质的供应商。
三、合同管理签订详细、明确的合同是保障双方权益的重要手段。
合同中应明确外包服务的范围、质量标准、交付时间、价格和支付方式等关键条款。
同时，规定双方的权利和义务，包括知识产权保护、保密条款、违约责任和争议解决机制等。
合同的制定应遵循法律法规，并充分考虑可能出现的各种情况，以避免后续的纠纷和风险。
在合同执行过程中，要建立有效的监控机制，定期检查合同的履行情况。
如发现供应商未按合同要求履行义务，应及时采取措施进行纠正或追究违约责任。
四、服务质量监控建立完善的服务质量监控体系，对外包服务的质量进行持续监测和评估。
可以制定明确的质量指标和考核标准，如服务响应时间、问题解决率、客户满意度等。
定期收集和分析质量数据，与供应商进行沟通和反馈，及时发现问题并要求其采取改进措施。
对于重大质量问题，要建立应急处理机制，确保业务的正常运行。
采购流程外包
采购流程外包采购流程外包是指企业将采购管理的一部分或全部工作交由外部专业机构或公司进行管理和执行。
随着市场经济的发展，企业为了提高效率、降低成本和专注核心业务，越来越多地选择将采购流程外包给专业的采购服务机构。
下面将从采购流程外包的优势、适用条件、具体实施步骤和注意事项等方面进行详细介绍。
首先，采购流程外包的优势主要体现在以下几个方面。
一是能够降低企业的运营成本，外包公司通常会有更专业的采购团队和更完善的采购渠道，可以帮助企业以更低的价格获得更好的产品和服务。
二是提高采购效率，外包公司通常会有更规范的采购流程和更快捷的采购决策能力，可以帮助企业更快速地完成采购工作。
三是减轻企业的管理负担，外包公司会全面负责采购流程的管理和执行，企业无需再投入大量的人力物力去管理采购流程，可以更专注于核心业务的发展。
其次，采购流程外包适用于哪些条件呢？一般来说，适合采购规模较大、采购种类较多、采购流程较为繁杂的企业进行外包。
同时，企业内部对采购管理能力不足或者希望降低采购成本、提高采购效率的情况下，也可以考虑将采购流程外包给专业的采购服务机构。
具体实施采购流程外包的步骤包括，首先，企业需要对外包公司进行全面的考察和评估，包括外包公司的资质、经验、服务能力等方面。
其次，企业需要与外包公司进行充分沟通，明确双方的合作意向、合作方式、合作内容、服务标准等。
然后，双方签订正式的合作协议，明确双方的权利和义务，保障合作的顺利进行。
最后，企业需要对外包公司的服务进行监督和评估，确保外包服务能够按时、按质地完成。
在实施采购流程外包时，企业需要注意一些事项。
首先，要选择具有良好口碑和丰富经验的外包公司，确保外包服务的质量和效果。
其次，要明确外包服务的内容和标准，避免出现合作纠纷。
最后，要加强对外包服务的监督和评估，及时发现问题并进行解决。
综上所述，采购流程外包能够帮助企业降低成本、提高效率、减轻管理负担，适用于采购规模较大、采购种类较多、采购流程较为繁杂的企业。
企业外包决策及管理策略研究
企业外包决策及管理策略研究企业外包已经成为现代管理中的重要战略选择，它通过将一些非核心业务外包给专业的供应商，使企业能够更专注于自身的核心竞争力，提高效率和降低成本。
然而，有效的外包决策和管理策略是确保这一战略成功实施的关键。
首先，企业在决策外包时应该审慎选择合适的供应商。
供应商的经验、专业能力和可靠性对于外包的成功至关重要。
对供应商的背景调查、业绩评估和谈判是确保出色外包决策的关键步骤。
一个可靠的供应商将能够提供优质的服务，确保企业的客户满意度和业务增长。
其次，企业在外包管理中需要建立良好的沟通与合作关系。
供应商和企业之间的沟通是成功执行外包决策的重要因素，以确保业务需求和预期均得到满足。
有效的合作关系将促进双方之间的信息共享和问题解决，确保外包服务的质量和效率。
此外，企业在外包决策中还需考虑风险和合规性问题。
外包业务存在一定的风险，包括信息安全、合规性和供应商破产等。
企业应该评估这些风险并采取相应的风险管理措施，例如制定合理的合同条款和监督机制，确保合规性，并与供应商建立紧密的合作关系以共同应对潜在的风险。
此外，企业还应该关注外包对员工和企业文化的影响。
外包可能导致员工流失和团队凝聚力下降的问题。
为了减少这些负面影响，企业应该积极与员工沟通并制定合适的人力资源战略，包括员工培训和发展计划，以适应外包战略的变化。
最后，企业外包决策和管理需要定期评估和调整。
随着业务环境的变化和外部供应商市场的变化，企业需要及时评估外包决策的有效性，并根据需要进行调整。
定期的绩效评估和反馈机制可以帮助企业及时发现问题并采取相应的措施。
总之，企业外包决策及管理策略研究是现代管理中的热门话题。
通过谨慎选择供应商、建立良好的沟通和合作关系、管理风险、关注员工和企业文化，并进行定期评估和调整，企业可以实现有效的外包决策，提高效率和降低成本。
在全球化和竞争激烈的市场环境中，企业外包已经成为实现长期竞争优势和可持续发展的重要手段之一。
基于高职图书馆核心竞争力的采购外包决策研究
基于高职图书馆核心竞争力的采购外包决策研究摘要:本文从分析高职图书馆采购外包决策必要性入手,围绕高职图书馆核心竞争力的提高,从核心竞争力与基础设施影响角度回答“什么可以包”的问题,从整合外包服务角度并结合借鉴国外成功范例回答“如何外包”的问题,进而得出结论。
关键词:高职图书馆核心竞争力采购外包1 进行高职图书馆采购外包决策的必要性目前高职院校图书馆文献资源的供应商大多既包含文献供应,也提供相关物流与编目等服务,事实上是一个混合服务提供商。
既然如此,就不可避免的要讨论另一个问题,就是图书馆采购的业务外包决策问题,也就是讨论“什么可以包？怎么包？”的问题。
对于外包决策,为何要作外包决策,将部分的高职院校图书馆的采购作业进行外包,实际上取决于图书馆的内部资源对外部需求适应的问题。
假设某高职院校图书馆资金、人力、组织资源都相当充裕,是可以适应外部需求的,那完全可以不考虑进行外包选择的问题。
美国的图书馆是全世界最为发达的,其中有一些高校确实可以将图书馆所有的作业都自行操作,可以不进行外包。
但是,高职院校的图书馆有相当部分都是从中专、职校升格而来,原先底子薄、藏书量少,而且学校对图书馆工作也不是相当重视,升格后藏书量要从10万册左右一下子跃升到七、八十万册,甚至百万册,这就造成了人员十分缺乏,管理无法到位,规章制度严重滞后,严重影响到图书馆的整体竞争能力的发挥。
因此,将一部分繁重的,重复的,机械的劳动作业外包出去,使图书馆有限的人力和财力致力于提高图书馆的综合实力和核心竞争力显然是一个相当务实的举措。
但是外包什么,怎样外包就成为困扰图书馆的问题,有的图书馆出现“一包就乱”,“不包就慢”,影响了采编作业的进程,这就有必要对外包决策进行优化。
2 从核心竞争力与基础设施影响角度界定可外包项目外包决策的优化,首先要解决“什么可以外包”的问题。
前面我们提到,采取外包的策略,是为了解决资源有限性与外部需求不相适应之间的矛盾,故采取外包策略,将大量重复劳动外包给专业机构,提高采购作业的速度和效率,从而节省内部资源,提高图书馆的核心竞争力。
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2020/4/11
2
如3：苹果的外包决策。苹果计算机也将大部分
的生产外包出去了。差不多外包了70%的部件，其 中包括打印机在内的主要产品。“苹果公司把它的 主要资源都放在了开发自己的桌面操作系统和使苹 果公司的软件使用起来就是不一样的支持性软件上。
见WORD文档——一部苹果iPhone6是如何跑到 我们手里的。（苹果最新的外包决策）
在20世纪90年代，外包是许多制造企业讨论的焦点， 他们认为包括采购、产品和加工在内的任何事情都 可以外包。
2020/4/11
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外包有什么样的风险和收益？
决定企业制造什么和从供应商那里采购什么的 关键是什么？对一个具体企业来说，确定制造/ 采购的原则是什么？
当你要进行外包时，你怎么样确保部件供应的 及时性？
外包的其他风险： 可能被外包商收购或兼并 文化差异导致的合作失败 协调合作关系的成本过高 知识产权纠纷问题
2020/4/11
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企业如何决定哪些部件自己生产，哪些部件可 以外包呢？
企业如何决定哪些是核心的，应当自己生产， 哪些是非核心的，可以从外包供应商哪里来采 购呢？
2020/4/11
如，购买者将不同部件的生产外包时，希望达到提高灵活性的目的，这需 要具备根据需要调整产品结构，以更好地达到供需平衡的能力。但这个目 标恰恰与供应商所希望的“长期、稳定、购买者能平稳订货”的目标相矛 盾。这是因为供应商的边际利润相对较低，因此他们会致力于成本降低而 不是灵活性增加。
2020/4/11
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2020/4/11
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4.5.1 外包的收益和风险
如：1981年，当IBM决定进入PC市场时，公 司还没有能够设计和生产PC设备。为了不 在这个方面浪费过多的时间，IBM将几乎所 有PC的主要部件的生产都外包了出去。微 处理器交给了英特尔公司，操作系统有一个 在西雅图的名叫微软的小公司提供。通过多 这些公司的专家和资源的整合，IBM能在开 始设计的15个月之内将计算机推向市场。而 且在三年里，IBM取代了苹果公司成为PC市 场的老大。到1985年时，IBM已经占据了PC 市场的40%的份额。
2020/4/11
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不幸的是，对耐克、苹果、思科公司来说，环境 发生了变化，其他一些曾经信赖外包的企业开始 转而进行制造。
2020/4/11
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2001年，耐克利润大幅度下滑，这是由于某些产品 过剩，而另一些产品缺货和送货延迟造成的。公司 一方面指责美国经济的不景气，另一方面抱怨供应 计划泰国复杂。
为什么要外包？（外包的好处）
外包是一个快 速降低成本的
有效工具。
1. 外包的规模经济（成本优势）
2. 风险分摊
3. 降低资本的投入
4. 专注于核心竞争力 A能更好地应对消费者需求变化的能力
5. 提高灵活性
B利用供应商的技术特长缩短产品开发周 期的能力
C获得新技术和创新的能力
6. 获得更好的管理、获得更好的技术、避免不必要的 投资
1999年，由于不能及时获得摩托罗拉公司C4芯片的 供货，苹果公司满足客户需求的能力明显下降。
2000年，思科被迫对价值22.5亿美元的过期库存降 价销售。这是由于市场上对远程通讯设备的需求发 幅度下降，而思科公司没能对这一趋势及时作出反 应而造成的。
2020/4/11
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1、资源外包的动因（收益）
2020/4/11
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——从供应商处采购物料和配件而不是自己生 产
如1：1998年—2000年，电子行业所有部件的外包率 从15%上升到了40%。
如2：以运动鞋制造业为例，这是一个需要在技术 上不断投资的时尚行业。耐克是一家几乎把所有的 生产活动都外包出去的公司，该行业没有一家像耐 克那样外包，而且做的那么成功。而耐克这家全球 最大的运动鞋生产商将主要的精力一方面放在了产 品的研发上，另一方面放在了推销、促销和产品分 拨上。该战略使耐克在20世纪90年代的增长率达到 了20%。
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外包的原因：
一、基于生产能力（产能不足）：企业具备生 产该部件的技术和能力，但由于各种原因外包。
二、缺乏专门技术：公司不具备生产该部件的 人力、技能和知识，外包是为了获取这些能力。 当然公司必须具备能够评价顾客需求的能力和 知识，并能将它转化成部件所需要的关键要求 和特征。
2020/4/11
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4.5.1 外包的收益和风险
然而，IBM这项策略的失败之处也逐渐显现 出来，因为他的竞争对手康柏公司进入市场 时，选择了和IBM相同的供应商。而且当 IBM试图用它新开发的配置了OS/2操作系统 的新产品线PS/2重新控制市场时，客户并不 买IBM的帐，原来的系统仍在市场上占据主 导地位。到1995年，IBM的市场份额已经下 降到了8%，落在了市场领导者康柏的10%之 后。
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在丰田的外包决策中，其部件的战略地位越高，对 外部的技术和生产能力的依赖性就越小。
决策是否外包前应考虑一下因素： 1、战略 2、成本 3、质量 4、数量 5、专业知识 6、设计或生产流程的保密性 7、劳动力 8、生产能力 9、对闲置资源的利用
2020/4/11
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补充：
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如：丰田公司的外包决策
丰田具公司具备设计和生产全部零部件 的技术，但却依靠供应商的生产能力，将70% 的部件生产能力外包了出去；
汽车电力系统完全由供应商完成。公司在生产 能力和技术方面都依赖外部力量。
2020/4/11
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外包存在着两种本质的风险： 一、失去竞争力
战略外包——把 关键部件的生产 外包。
1.将关键部件外包出去可能会给竞争对手以可乘之机。 2.外包意味着公司不能根据自己的时间表，而是供应商的时间表引入新技 术的能力； 3.讲不同部件的生产外包给供应商也许会阻碍新想法、创新能力。
二、产生目标冲突（各盟友间的矛盾）
• 整体化和模块化的产品
2020/4/11
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模块化产品：有不同部件组装而成。如电脑， 客户可以自由确定内存和硬盘的大小、显示 器、软件等。再如：高级自行车。
模块化产品的定义包括： 1. 部件是各自独立的； 2. 部件是可更换的； 3. 部件能在不考虑其他部件的情况下进行设计