安踏供应链设计
安踏生产运营管理方案
安踏生产运营管理方案一、公司概况安踏（ANTA）是一家中国体育用品制造商，成立于1994年，总部位于中国福建省。
安踏是中国最大的体育用品品牌之一，产品涵盖运动鞋、服装、配件等。
公司目前在中国国内拥有数百家门店，并在全球范围内拥有众多合作伙伴。
二、生产运营管理目标1. 提高生产效率2. 优化生产流程3. 精简成本4. 提高产品质量5. 增强供应链透明度和可控性三、生产运营管理方案1. 优化生产流程1）制定详细的生产计划，确保生产资源的最大利用。
2）引入先进的生产设备和技术，提高生产效率和产品质量。
3）建立完善的物流体系，确保原材料和成品能够顺畅地交付和转运。
2. 提高供应链透明度和可控性1）建立完善的供应商管理体系，进行定期评估和监管，确保供应商能够按时提供优质原材料。
2）引入先进的供应链管理系统，实现对供应链的实时监控和管理，以便及时发现和解决问题。
3. 精简成本1）优化人力资源配置，合理安排员工工作，提高劳动效率。
2）严格控制材料和生产成本，寻求合作伙伴共同降低采购成本。
3）调整生产线布局，提高生产效率，并降低生产制造成本。
4. 提高产品质量1）建立完善的质量管理体系，进行严格的质量管控，并提高员工的质量意识。
2）加强产品质量抽检和监控，确保产品质量符合标准。
3）开展员工培训，提高员工技术水平和工作质量。
四、生产运营管理实施步骤1. 制定详细的生产计划和流程2. 引入先进的生产设备和技术3. 建立完善的物流体系4. 建立供应商管理体系5. 引入供应链管理系统6. 优化人力资源配置7. 控制材料和生产成本8. 调整生产线布局9. 建立质量管理体系10. 加强产品质量抽检和监控11. 开展员工培训五、生产运营管理评估和改进1. 进行定期的生产运营管理评估，发现问题并及时进行改进。
2. 与供应商和合作伙伴进行密切合作，共同解决生产运营中的问题。
3. 不断调整和优化生产运营管理方案，以适应市场变化和企业发展的需要。
安踏供应链设计
安踏供应链设计正文：1.引言1.1 目的1.2 范围1.3 定义、缩写和术语2.供应链概述2.1 概述2.2 供应链目标2.3 供应链组织结构2.4 供应链流程3.供应链规划3.1 目标设定3.2 需求规划3.3 资源规划3.4 供应链网络设计3.5 周期时间规划3.6 风险管理4.供应商管理4.1 供应商选择和评估 4.2 供应商合同管理 4.3 供应商绩效评估 4.4 供应商关系管理4.5 供应商发展计划5.成本管理5.1 成本分析5.2 成本优化措施5.3 成本控制策略6.库存管理6.1 库存需求计划6.2 库存分类与标识 6.3 定量和定期盘点 6.4 库存周转率优化7.物流管理7.1 运输模式选择 7.2 运输安排与跟踪 7.3 仓储管理7.4 物流性能评估8.信息系统支持8.1 供应链管理系统 8.2 数据分析和报告8.3 技术支持和培训9.质量管理9.1 供应商质量管理 9.2 产品质量控制 9.3 客户满意度调查 9.4 连续改进附件：●供应链设计流程图●供应商评估表格●供应商合同范本法律名词及注释：1.合同：根据《合同法》第2条的规定，合同是由当事人自愿订立，平等主体地位，并经过过程是订立，对双方具有法律约束力的协议。
2.供应商：根据《中华人民共和国经济合同法》第108条的规定，供应商是指在销售者与购买者之间提供货物或者服务的个人或者组织。
3.库存：根据《中华人民共和国库存法》第2条的规定，库存是指企业或者个体经济组织为了保持生产连续性、满足市场需求而储备的物品。
4.质量：根据《中华人民共和国产品质量法》第3条的规定，质量是指产品具备的与其所要求的用途相符合的特性。
李宁供应链管理以及与安踏供应链比较
合作共同推出“李宁”SHAQ系列专业篮球产品线，共同开拓中国篮球市场。
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2006年9月5日，李宁公司推出鞋产品的专业科技平台——“李宁弓”
减震科技。“李宁弓”是国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁
公司的运动鞋科技眼发能力跻身世界领先行列。
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······
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可以看出，针对自己的篮球品类，李宁公司已经搭建出一个完善的体 育营销体系：针对西班牙国家篮球队、奥运会、大超、NBA等既有传统体 育营销模式和新开发体育营销资源，李宁公司将其与品牌定位及专业化的 发展策略有机地融为了一个整体。
经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING）， 还拥有乐途品牌、 AIGLE品牌、 Z-DO品牌。此外，李宁公司控股上海红 双喜、全资收购凯胜体育。
2004年6月在香港上市，业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到 83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李 宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中 亚、欧洲等地区拥有多家销售网点,雇员6000余人。
“运动之美世界共享” “Make The Change”
1.5 体育营销
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2004年6月，李宁公司与西班牙篮协签约；
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2004年8月，李宁篮球装备伴随着西班牙篮球队扬威雅典奥运会，使
李宁及李宁篮球品类受到空前关注；同年9月，借势推出专业篮球鞋
FreeJumper系列，成为国内第一个进军专业篮球市场的品牌；
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2.2.3 储运的整合
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2.2.4物流系统的改进
• 2.3 经销商
李宁供应链管理以及与安踏供应链比较
1.2 发展简史
• 创立阶段（1990年-1992年）
1989年4月，李宁先生正式注册“李宁牌”商标。 1990年5月，开始生产经营“李宁牌”运动服装。 1990年8月，“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服 装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的指定服装，“李宁牌” 伴随亚运圣火传遍全国。 1991年，开始全面经营李宁牌运动服装、运动鞋。 1992年，李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指 定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的 历史。
• 高速发展阶段（1993年-1995年）
1993年，迁址北京。 1993年，率先在全国建立特许专卖营销体系。 1995年，参加天津“中国体育用品博览会”，订货量占总成交额的一 半，成为中国体育用品行业的领跑者。
• 经营调整阶段（1996年-1998年）
1996年，赞助中国体育代表团参加二十六届亚特兰大奥运会。 1997年，在全国建立起自营分销网络。 1998年3月，率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开 发中心。
“环境”要素 “物品”要素 “显性服务”要素 “隐形服务”要素
2.3 经销商
检验
结论
1.3 企业文化
“推动中国体育事业， 让运动改变我们的生活”
独特的企业文化，是李宁有限公司每个部分紧密协作、奋力向前的接 力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合 力同心。
1.4 品牌策略
“中国新一代的希望” “步步为赢”
“把精彩留给自己” “我运动我存在” “季风新运动” “出色源自本色”
李宁供应链管理以及与安 踏供应链比较
目录
• 一、公司概况 • 二、供应链概述 • 三、李宁与安踏 • 四、总结
安踏集团的数字化转型之路
安踏集团的数字化转型之路3月21日，安踏集团发布2022年全年业绩公告：集团全年营收536.5亿元人民币，同比增长8.8%，收入位居中国市场行业首位，连续11年位列中国体育用品企业首位。
面对2022年疫情及消费市场的巨大挑战，安踏集团动态管理举措有力，“单聚焦、多品牌、全球化”的发展战略成果突显，坚持科学管控，推动全集团业务高质量增长、健康运营，多品牌抓住行业新场景、新赛道的机遇，以科技创新驱动增长。
01 生产物流端数字化：实现全智能一体化运作2019年，安踏集团开始向“智造”求解，追求创造极致品质价值，协同供应链前后端。
1、行业内无从借鉴，便将生产环节逐一拆分，跨行业探寻类似环节的自动化改造，以满足鞋生产的实际工况；2、打破设备“自动化孤岛”“信息孤岛”困局，实现数据互通，推动“自动化”迈向“智能化”，变单点改造为全面布局；3、产线前后端口预留，为今后推进全流程一体化智造升级提供可能。
2021年3月，智能化、数据化、标准化的一体化工厂正式投入运营，率先在业内实现从裁剪、配料、车缝、整烫、包装、装箱的全品类、全流程贯通式生产，一条生产线可同时制作超50种品类。
智能工厂的流程优化达到30%以上，相同产品人均效率提升18%-35%。
产能效率提升21%-28%。
管理结构精简15%，成本同比降低11%。
2022年，安踏率先在行业实现造粒数字化自动生产，基本实现从排单到码垛、转运的全智能一体化运作。
造粒数字化自动产线上，电脑排产派工后，产线根据订单数据自动匹配配方，按配方比例对材料称量、转运、核查重量后，投入密炼机。
随后，系统严格遵照重量、时间、温度的要求，对设备精准控制，最终实现不同配方造粒的自动化生产。
造粒数字化自动产线搭配全自动传输系统投用后，不仅减少大量搬运工作，也避免了扬尘、损耗；自动化、精准控制还降低了原本依靠人工操作而带来的品质不稳定；引入环保设备后，产能提升、人工成本降低，每年节约能耗超过百万元。
安踏采购运营方案
安踏采购运营方案安踏采购运营方案一、背景安踏是一家以运动服饰和运动鞋为主营业务的知名品牌，目前在全球范围内拥有广泛的销售网络和客户群体。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，安踏需要提高其采购运营的效率和灵活性，以适应市场的变化。
二、目标1. 提高采购的效率：通过优化采购流程和物流管理，减少采购周期和库存积压。
2. 降低采购成本：通过与供应商的合作和谈判，争取更有利的采购价格和交货条件。
3. 提高供应链的透明度：建立信息化平台，实现供应链各环节的数据共享和实时监控。
三、策略1. 优化供应商管理：与核心供应商建立长期合作关系，通过定期评估和供应商培训，提高供应商的质量和服务水平。
2. 引入供应链管理系统：建立供应链信息化平台，实现订单管理、库存控制和数据分析的自动化和集成化，提高运营的效率。
3. 建立协同采购机制：与其他运动品牌建立合作机制，共享采购信息和资源，实现采购规模的优势和成本的下降。
4. 强化风险管理：建立供应链风险评估体系，监控供应商的财务状况和生产能力，减少非计划性的供应链风险。
四、行动计划1. 优化采购流程：通过流程再造和自动化技术，减少采购环节和人工干预，提高采购的效率和准确性。
2. 加强供应商培训：定期组织供应商培训，提高供应商的质量管理和服务水平，确保产品可以按时交付和符合质量要求。
3. 与供应商合作：与供应商建立长期合作伙伴关系，共同制定采购计划和市场预测，共享信息和资源，实现互利共赢。
4. 建立信息化平台：引入供应链管理系统，实现订单管理、库存控制和数据分析的自动化和集成化，提高运营的效率和透明度。
5. 建立协同采购机制：与其他运动品牌建立合作机制，共享采购信息和资源，实现采购规模的优势和成本的下降。
6. 建立供应链风险评估体系：建立供应商的金融评估体系和供应能力评估体系，监控供应链的风险和适时采取应对措施。
五、预期效果1. 采购效率提高：采购流程优化和信息化平台的建立，可以大大减少采购的周期和成本，提高采购效率。
安踏的供应链管理策略
安踏的供应链管理策略
简介
安踏是一家在中国和全球范围内运营的知名体育用品品牌。
为了提供高品质的产品和服务，安踏采用了一系列有效的供应链管理策略。
本文将介绍安踏的供应链管理策略及其重要性。
供应链整合
安踏实行的第一个策略是供应链整合。
通过与供应商和生产商建立紧密的合作关系，安踏能够更好地控制产品质量和交货时间。
这种整合也有助于提高效率并降低成本，从而使安踏能够提供具有竞争力的价格。
全球采购
为了获得更多的市场竞争力和更好的资源利用，安踏采取了全球采购策略。
这意味着安踏在全球范围内寻找最优质的材料和制造商，并与之建立长期合作伙伴关系。
这不仅有助于减少成本，还可以提供更多的选择和创新。
物流与配送
安踏注重物流与配送的管理。
他们与可靠的运输公司合作，确
保产品能够按时、安全地送达目的地。
通过使用先进的跟踪技术，
安踏能够实时跟踪货物的位置，保证顾客能够获得准确的交货时间。
风险管理
安踏意识到供应链中存在各种风险，如自然灾害、物流问题和
质量控制。
为了应对这些风险，安踏采取了一系列的措施，如建立
备用供应商和制定应急计划。
通过这些风险管理策略，安踏能够更
好地应对不可预测的情况，保证供应链的稳定性和可靠性。
结论
通过以上的供应链管理策略，安踏能够提供高品质的产品和快
速的交货服务，满足消费者的需求。
安踏的供应链管理策略注重整合、全球采购、物流与配送以及风险管理。
这些策略的实施使得安
踏成为了一家备受信赖和成功的体育用品品牌。
安踏体育DTC模式转型下的营运资金管理及效果评价
03
DTC模式转型使安踏体育优化了供应链管理，减少了中间环节
，降低了成本，使营运资金管理效率得到显著提升。
研究不足与展望
研究样本有限
本研究主要基于安踏体育公开的财务报告和相关资料进行分析，尽管这些数据具有一定的 代表性，但仍然存在一定的局限性。
未考虑非财务指标
在分析营运资金管理及效果时，本研究主要关注了财务指标，如现金流、库存周转等，而 未考虑非财务指标如市场反馈、消费者满意度等。
DTC模式转型是指企业从传统的销售模式向DTC模式的转变 。
安踏体育DTC模式转型背景
安踏体育作为国内知名的体育品牌，面临着市场竞争日益激烈、消费者需求多样 化等多重挑战。
为了提高企业的市场竞争力，安踏体育决定进行DTC模式转型，以更好地了解消 费者需求、提高销售效率及降低成本。
DTC模式转型目的和意义
目的
通过DTC模式转型，安踏体育旨在提高企业的市场竞争力，实现持续盈利和 快速发展。
意义
DTC模式转型对于安踏体育具有重大意义，不仅可以提高企业的市场竞争力， 还可以提高企业的品牌价值和市场影响力，进而实现企业的长期发展。
02
DTC模式转型下的营运资金管理
营运资金管理定义
营运资金管理是指企业通过规划和控制现金流、管理应收账款、控制存 货等手段，保证企业正常运营所需的资金，同时降低资金成本和风险， 提高资金使用效率的过程。
DTC模式使安踏体育能够更直接地与消费 者互动，提供更好的售前、售中和售后服 务，从而提升了消费者体验和忠诚度。
VS
优化产品设计
通过了解消费者需求和市场趋势，安踏体 育可以更精准地设计产品，满足消费者需 求，提升产品品质和竞争力，进而提高客 户满意度和忠诚度。
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安踏运动鞋供应链管理系统分析
公事0904 王燕飞 20091611849
摘要：供应链管理（Supply chain management，SCM）指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法,本文对安踏公司的供应链问题进行分析，并提出适合其发展的供应链模式。
关键词：安踏供应链问题分析改进模式
一、安踏公司简介。
安踏(ANTA)集团是一家中外合资的综合体育用品集团有限公司，由安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司、安踏(香港)国际投资公司和安踏鞋业总厂等组成。
集团公司的前身安踏(福建)鞋业有限公司创建于1991年，地处中国三大鞋都之首——福建晋江市陈埭镇。
十多年来，秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。
目前安踏集团拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全部实行电脑化管理的六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。
同时，中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。
2002年荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。
目前，安踏在国内有7549家店，主要拓展区域在二三线城市，开店的方式主要是直营和加盟两种方式。
二、安踏目前的供应链模式。
垂直一体化模式：即从生产到品牌到销售均由企业自身掌控，或以较高的参
与度完成，以掌控整条产业链。
安踏运动鞋目前供应链图
三、问题分析
在产业升级和市场洗牌的过程中,只有变成价值链的管理者,企业的利润组合、定价策略才能形成竞争力。
目前,安踏设立了福建、江苏、北京、广东4大仓储物流中心和6个营运分部,设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务,“在大城市多开店,小城市开大店”,形成了覆盖全国600多个城市5193家终端店面的网络。
目前,安踏设立了福建、江苏、北京、广东4大仓储物流中
心和6个营运分部,设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务,“在大城市多开店,小城市开大店”,形成了覆盖全国600多个城市5193家终端店面的网络。
安踏正有计划地降低自产比例,目前鞋和服装的自产比例分别是50%和9%。
服装生产大部分外包,如何把控质量?安踏要求供应商符合“与安踏共成长”的原则,如面料、辅料的开发商要有同等开发能力;同时也要让供应商赚钱,采购团队考核并留出合理的利润空间。
“游戏规则中,不让你的伙伴赚钱,他也不会回报你。
为供应商增值,他们就愿意与你共同进退。
”
但是安踏现有的供应链不能更好的适应顾客追求个性的多样化要求，顾客只能被动选择，不能主动设计。
因此，安踏还应该进一步寻求更好的发展模式。
四、更适合安踏的供应链模式。
分销中心本地化。
将会给安踏企业带来款式多样化，吸引更多的消费者。
使生产成本降低，质量大大的提高，更加适应现代化市场，满足消费者的个性需求。
缩短上市时间，快速分销到全国，占领市场份额。
可以延长商品的生命周期。
可以减少库存投资。
减小牛鞭效应。
安踏运动鞋新供应链设计图
如上图所示：鞋子的样式，款式，设计出来就拿给总公司看，鉴定，决定。
确定后，就进行生产，原材料就发到广州销售总部，广州各个销售网点（安踏专卖店）向广州销售总部订货，再由广州销售向网点配送。
消费者到安踏专卖店购买时，可以选择现成品，可以选购原材料，店上的技术人员当场把鞋子做好。
消费者需要怎么样的款式，都可以说出来，销售人员会把这些意见进行反馈，源头进行设计生产。
需求、订货的信息，可以从消费者传到源头生产商。
这样可以第一时间知道消费者要的是怎么样的款式，而不会经过漫长的订购时间曲扭了消费者的意
愿。
综上所述，供应链对企业的发展起着至关重要的作用，安踏公司要对其现有的问题进行客观的认识和分析，然后对其改进，这样才能更好更快的发展。
参考文献：
【1】马士华、林勇，供应链管理北京：机械工业出版社
【2】张小兵、徐叶香论企业的供应链管理商业研究【2004】4月。