人员培训与开发复习资料(重要)

人员培训与开发是人力资源管理的重要内容，是指组织根据组织目标，采用各种方式对员工实施的有目的、有计划的系统培养和训练的学习行为，使员工不断更新知识、开拓技能、该进态度、提高工作绩效，确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作，从而提高组织效率，实现组织目标。培训与开发的实质：是一种人力资本投资；培训与开发的主要目的是提高员工的绩效和有利于实现组织的目标；是组织开展的有计划、有步骤的系统管理行为；是员工职业发展和实现自我价值的需要。培训与开发的作用：培训与开发有利于提高员工的能力和素质；有利于提高企业劳动生产率；有利于满足员工实现自我价值的需要；有利于营造优秀的企业文化；培训与开发使员工最大的福利。人员培训与开发的目标：培养员工的能力；提高企业效益；灌输企业文化；迎合员工的需要；适应竞争的需要。人员培训与开发的原则：理论联系实际原则；因材施教原则；心态原则；兴趣原则；自发创造原则；启发性和激励原则；全员培训与重点提高的原则。人员培训与开发流程：培训需求分析；培训计划制定；实施培训；培训效果评估。培训需求分析：所谓培训需求分析就是指在规划与设计人力资源培训与开发活动之前，由培训部门、主管人员和工作人员等收集企业战略、组织与员工的相关数据信息，然后采用一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统的鉴别与分析，以确定企业是否需要进行培训与开发活动及培训的内容的一种活动或过程。人员培训与开发的发展趋势：新的理念、新技术与新理论的出现促进了培训发展，使培训效率更高；随着科技的发展加上现代企业组织结构的变化，大量新的培训模式应运而生；（企业联合培训将成为实现人才和知识共享的一个重要途径；虚拟培训组织成为企业培训部门发展的另一种趋势；企业办学培养人才成为一种潮流；专业培训咨询机构的出现使事务性工作外包成为可能。）培训将出现终身化学习的趋势；培训中心的地位与职能发生变化，培训的任务愈加繁重。战略性人员培训与开发是指企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为获得长期的人力资源竞争优势和企业的长远发展，而形成的人员培训与开发的目标、使命以及为了实现这个目标而定制的长期的、全局性的行动计划。企业战略一般分为企业总体战略和竞争战略两个层次，人员培训与开发需要与这两个层次的企业战略相结合：依据企业总体战略确定培训与开发策略；企业不同经营战略下对人员培训与开发战略的要求（表2—1）。培训需求产生的原因：企业经营方向的变化；工作变化；企业的人员变化；绩效低下。培训需求的影响因素：(常规性影响因素)：企业发展目标；企业发展战略；员工个人职业生涯规划；岗位胜任能力；社会环境、法律法规、规章制度；员工行为评估、员工考核；竞争对手的发展变化；新技术应用、新产品开发；客户偏好的变化；企业培训资源状况的限制。（事件性影响因素）：新员工的加入；员工职位的调整；顾客的投诉、抱怨；生产意外事故的发生；产品生产质量下降；产品销售量下降；企业内部损耗升高；员工工作效率下降、士气低落；应对特殊事件的能力；世界或国内偶发的重大事件。培训需求分析的参与者：人力资源部门工作人员；员工本人；员工的上级；有关项目专家；客户以及其他相关人员。培训需求分析一般应从组织分析、任务分析、人员分析三方面着手。组织分析步骤：组织目标分析；组织的战略分析；组织资源分析；组织特质分析；组织环境分析。任务分析的步骤：建立全面的工作说明书；进行职责任务分析；确定完成任务所需的KSAO；确定培训需求；确定培训需求系统的因素级别和开发顺序。人员分析的步骤：查找绩效差距；分析绩效差距的原因；确定解决方案。培训需求分析的方法：组织整体分析法是从组织的整体现实出发，以战略目标为依据确定组织培训需求的方法；任务分析法也称工作分析法或工作盘典法，是依据工作描述和工作说明书确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度。员工个人培训需求分析法是员工对自己进行分析，对今后发展要求，并不断寻求进步的一种培训需求分析法，主要是员工根据工作感受和自己的职业发展规划，对自身的知识和能力结构惊醒主观评估，进而确定培训需求；问卷调查法是通过员工填写“培训需求调查问卷”，并对问卷信息进行整理、汇总、分析，从而确定培训需求的方法，这也是组织经常使用的一

种方法；绩效分析法是通过考察员工目前的绩效与组织目标的理想绩效之间存在的差距，然后分析存在绩效差距的原因；观察分析法士亲自看每一位员工的工作状况，如操作是否熟练，完成每件功能工作需要多少时间等，通过仔细观察，从中分析出该员工需要培训的内容；前瞻性培训需求分析模式是以组织未来发展需要为依据，确定员工培训需求的方法；培训需求的逻辑推理模式是根据员工对培训的不同需求，对员工个反面进行推理；基于胜任力的培训需求分析法，胜任力是指员工胜任某一工作或任务所需要的个体特征，包括个人知识、技能、态度和价值观等。培训需求信息收集方法：员工行为观察法优点，将评估活动对工作的干扰降至最低；所得的资料与实际培训需求之间的相关性较高；缺点，需要水平高地观察者；雇员的行为方式有可能因为被观察而受到影响。调查问卷法优点，费用低廉；可在短时间内从大量人员那里收集到大量的反馈数据；易于对数据进行归纳；缺点，需要大量的时间和较强的问卷设计能力和分析能力；回收率可能会很低，有些答案不符合要求；不够具体，无法得到问卷以外的问题。面谈法优点，可从分了解相关信息；有利于培训双方建立信任关系，易于得到员工对培训工作的支持；有利于激发员工参与培训的热情；缺点培训双方的面谈可能占用很长时间；员工不一定真实反映个人发展计划。培训目标主要可分为知识传播、技能培养和态度转变三大类。设置培训目标要注意的是：设置培训目标要与组织宗旨相统一，要与组织资源、员工基础、培训条件相协调，要尽可能量化、细致化并现实可行，还应当注意的是设置目标需同组织长远目标相吻合，并且一次培训的目标不宜过多。设置的目标要有一个合理的期限，还要考虑到时否有足够的时间让员工完成实践，以达到这些目标；目标不宜过大，可将其分解成几个小目标在不同的培训课程中实现。培训计划要考虑的因素：why 为什么要进行培训；what 培训内容是什么；who 培训的负责人是谁；whom 培训的对象是谁；when 什么时间进行培训，需要多长时间；where 培训的场所和环境；how 如何实施培训，步骤方式方法；how much 培训的投入和预算是多少，直接成本间接成本是多少。培训计划按时间跨度分为：长期、中期、短期培训计划；按层次分为整体培训计划、各部门培训计划与个人培训计划。一个完整的培训计划应含培训目的、培训对象、培训课程、培训形式、培训内容、培训讲师、培训时间、培训地点、培训设备、考评方式、培训预算以及培训出现问题时的调整方式等内容。影响培训计划制定的因素：员工的参与；管理者的参与；时间安排；成本资源约束。培训的方法：课堂讲授法；研讨法；案例分析法；角色扮演法；操作示范法；头脑风暴法；试听教学；E—Learning；游戏；自我培训；虚拟现实法。（表4—1）（表4—2）（表4—3）培训师的角色：教师；演员；教练；咨询顾问。案例研究法：优点，员工参与性强，变员工被动接受为主动参与，可以开发员工在有效沟通和积极参与方面的能力、制定决策的能力；将员工解决问题能力的提高融入到知识传授中，有利于是员工参与企业实际问题的解决；它提供了一个系统的思考模式，正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会，在个案研究的学习过程中，接受培训课的到另一些有关管理方面的知识与原则；教学方式生动具体、直观易学，容易使员工养成积极参与和想他人学习的习惯。缺点，每一个案例都是为既定的叫学母的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好的吻合；对案例质量的要求较高，难以选择合适的案例，案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求，案例的来源往往不能满足培训的需要；有时案例中与问题相关的资料可能不甚明了，影响分析；案例的准备需要时间较长，且对培训师和员工的要求都比较高；案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能像当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。角色扮演法：优点，员工参与性强，员工与教员之间的互动交流充分，能激发员工解决问题的热情，使员工各抒己见，提高员工培训的积极性；可增加学习的多样性和趣味性，特定的模拟环境和主题有利于增强培训的效果；通过扮演和观察其他员工的扮演行为，能够提供在他人立场上设身处地思考问题的机会，从而发现不足并可以学习各种交流技能；通过这种方法，参加者能较快熟悉自己的工作环境，了解自己的

工作业务，掌握鼻血的工作技能，尽快适应实际工作的要求；通过模拟以后的技能，可以及时认识自身存在的问题并进行改正，可避免可能的危险与尝试错误的痛苦。缺点：角色扮演法效果的好坏主要取决于培训教师的水平；场景的认为性减弱了培训的实际效果，扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；演出效果可能受限于员工过度羞怯或过深得自我意识，容易影响员工的态度而不易于影响其行为。E—learning：就是网络培训，简单地说，就是在线学习或网络学习，在线教育领域建立互联网平台，学院通过计算机上网，通过网络进行学习的一种全新的学习方式。优点：基于网络培训，彻底打破了时空的限制，员工可以随时随地通过网络接受培训；网络培训在一定程度上减少了甚至避免了传统培训所必需的差旅费、住宿费以及误工费等，从而大大降低了培训成本，成本的大幅度减低使全员培训成为可能，有利于全体员工综合实力的提高；方便、高效的网络培训方式使不同知识背景和工作经验的员工统一在相对一致的知识和技能层面成为可能，同时有利于在企业内部形成一种健康向上的统一的企业文化，增强企业的凝聚力；基于网络的培训课程更新速度快，使员工能够跟随知识经济的发展步伐、在第一时间掌握最新、最实用的工作技能；个性化的网络培训课程方便员工从不同的侧面提高自己的综合素质，为自身的职业发展奠定良好的基础，从而提高公司的业绩，并加强员工队伍的稳定性和人力资源的储备。缺点：不是所有的学习都能通过网络发送，尤其是当学习者需要了解或给出微妙的行为暗示或认知过程更是如此；网络培训对员工的自我管理和控制、自我效能要求高；对于学习者来说，网络培训往往会存在判断的问题、伦理的问题和距离的问题。虚拟现实法：优点：虚拟现实法可以为受训者提供大量的感性经验，模拟真实的生活情景，给予受训者在受控制环境中检验各种假设的机会，这样在操作中既不能承担现实世界后果，又不浪费资源；虚拟现实法的环境与真实工作的环境没有太大的差异，可以让学习者进行连续性学习，还可以帮助其增强记忆。缺点：设备和设计方面的问题都可能使学习者所获得的感觉是错误的，例如空间感是失真的，触觉的反馈不佳，或感觉和行为反应的时间间隔不真实等，由于学习者的感觉被扭曲，他们可能会出现被称为模拟病得症状，包括恶心、眩晕等，也可能使学习者回到现实工作场景时把握不住真实世界的空间和时间。选择培训师的渠道：内部选择；外部选聘。如何建立内部的培训师队伍：进行工作动员；各个部门上报有资格的培训师候选人名单培训部门对候选人进行筛选；培训部门负责对培训师队伍进行培训技能方面的培训；企业高层管理机构或高层管理者对培训合格后得人员惊进行培训师的资格认定测试后，要对这些组成人员进行正式地资格确认；人力资源部将其培训师资格归档并录入个人人事资料，从而成为绩效考核、晋升和薪酬评定等方面的依据。培训效果评估与培训效果转化（1）培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。培训评估是一个系统的收集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有助于企业在选择调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。（2）完整的培训流程包括培训需求分析、培训教材和师资开发、培训活动组织与实施以及培训效果评估等。（3）培训评估在培训流程中的作用：a 有利于人力资源开发项目的营销和推广。B能为决策提供有关培训项目的系统信息c有利于改进和优化培训体系d可使培训管理资源得到更广泛的推广和共享e可以促进培训管理水平的提升。（4）培训评估的类型：a 按评估过程分为培训前评估】培训中评估、培训后评估。B按评估的方式分为非正式评估和正式评估。C按评估的目的分为建设性评估和总结性评估。按评估的时间分为即时性评估和滞后评估。D按评估的内容分可分为对学习状况的评估、对教学效果的评估、对教材质量的评估、对培训管理和生活保障情况的评估、对培训活动总体印象的评估、对知识转移和应用的评估。（5)培训评估的模型：柯克帕特里克（P118）四个层次即受训者的反应（受训者满意程度）学习层（知识、技能、态度、行为方式方面的收获）行为层（工作中行为的改进）结果层（受训者获得的经营业绩）菲利普斯的五层次投资回报率评估模型反应和既定的活动学习在工作中的应用业务结果投资回报率（6）硬数据和软数据（P124）（7）培训

方法的选择a（P127表5-9）定性评估法问卷调查法笔试测验法工作绩效考核法工作态度调查法工作标准评价法跟踪观察法比较法目标评价法面谈法征询意见法b定

量评估法成本-收益评价法（P126）边际分析法目标成本法假设检验法等（8）（P132表5-12）投资回报率的计算（9）培训评估的流程a 培训决策（培训需求分析确定培训评估的目的建立培训评估数据库b评估规划设计（确定培训评估的层次选择评估的方法选择评估方案和测试工具）c评估的实施d评估结果总结与反馈（编写评估报告包括培训目的概要、培训过程及方法、结果、结论、附录；培训结果的沟通与反馈）（10）培训效果转化理论（同因素理论激励推广理论认知转化理论）（P137表5-15）新员工的培训与开发（1）内涵：新员工的培训与开发，是一个企业把录用的新员工从局外人转变成企业人，使新员工从一个团体到另一个团体并逐渐熟悉、适应组织环境的过程，也是开始逐步初步规划或者集训发展自己的职业生涯、定位自己的角色、发挥自己的才能的过程。因此，新员工的培训与开发是员工与去也群体互动行为的开始。（2）目标：a帮助新员工尽快实现“组织社会化”b了解企业，了解工作帮助新员工尽快的胜任本职工作c融入企业文化培养新员工对企业的认同和归属感d消除新员工的焦虑，使新员工融入企业的团体之中e使新员工了解企业对员工的职业生涯设计，降低新员工的流失率f为招聘，甄选和录用，职业生涯管理等提供反馈信息（3）新员工培训的具体内容：公司概况职位说明及职业必备法律文件与规章制度企业文化和管理理念员工职业发展规划介绍同事并参观厂区或公司（4）新员工培训与开发的方法：网上学习指导人指导员工手册（包括公司概况企业文化组织结构部门职责政策规定行为规范）“故事培训”团体游戏新员工拓展训练训练同事日常指导网上驿站和网上论坛（5）提高新员工培训与开发有效性的方法：给新员工留下美好的第一印象培养员工的归属感和忠诚度结合户外实习或活动进行新员工角色转化游戏进行亲切的问候和爱的鼓励举行新员工座谈会使新员工自始至终有公平感（6）新员工培训的注意事项：做好计划是新员工培训成功的基本保证新员工培训不是人力资源部一个部门的事应该充分利用好现有的人力资源效果评估非常重要不要提供过量的信息发现不适合的新员工要坚决予以辞退（7）培训与开发的程序a前期准备（了解新员工的北京，确定培训与开发内容确定培训讲师，并与讲师进行沟通确定培训地点、器材、材料）b培训过程控制c 新员工培训与开发后的监控（培训课程效果调查问卷理论考核新员工入职培训评估表新员工入职培训项目检查表办理相关手续新员工入职岗位培训跟踪）职业生涯（1）职业生涯管理：是指组织和个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和发聩的一个综合性过程。包括员工的职业生涯自我管理和组织协助员工规划其职业生涯发展。（2）职业生涯管理的内容：a个人子夜计划和组织置业计划的管理b职业生涯管理中三方的责任（员工本身的责任管理人员的责任组织的责任）c组织生涯管理的基本内容（组织发展目标的宣传教育建立员工档案设立员工职业生涯发展评估中心人力资源管理火丁的配合建立奖赏升迁制度

加强员工的训练和教育）（3）职业生涯开发的原则：利益结合原则公平性原则共同性原则时间性原则发展创新型原则全面评价和反馈原则（4）职业生涯开发方法a一般开发方法【现场培训方法（在职培训法见习培训法工作轮换法）【脱产培训法（演讲授课法计划性指导商业游戏视听材料法培训部培训法）】b管理人员的开发方法（研讨会法工作模拟法角色扮演敏感性训练）（5）职业发展管理通道内涵：是指组织为内部与昂共涉及的自我认知、成长和晋升的管理方案，指明了组织内部员工可能的发展方向和发展机会，组织内每一个员工可能沿着本组织的发展通道变换工作岗位。（6）职业生涯通道模式分类：a按最终目标来看分为起点和终点均为技术岗位的模式起点和终点均为管理岗位的模式起点为技术岗位，终点为管理岗位的模式其他模式b按职业生涯发展的形式来看可分为单通道模式双通道模式多通道模式横向职业通道模式（7）如何为员工制定职业生涯规划a 对员工进行分析和定位（员工个人评估组织对员工进行评估环境分析）b 帮助与昂共确定

职业生涯目标c帮助员工制定职业生涯策略（职业生涯初期中期后期）d职业生涯规划的评估与修正（8）组织职业生涯中期的管理原则（双赢原则与雇员个人沟通的原则对症下药的原则重点管理原则动态管理原则）（9）组织管理措施（帮助员工自我实现建立内部晋升计划落实内部晋升计划）（10）横向职业通道模型（P286）

我的忧伤，是渗透骨髓里的，即使吃大剂量的诗歌补药、喝什么样的心灵鸡汤，都已唤不回身体里、生命中的阳光。所以，我的爱，如果你又看到了我的文字，如果这些文字里依然充满着泣血，湿湿颤抖的哭泣，请你原谅我。因为，你就是我，只有在你面前，我可以卸掉伪装坚强的面具。扑在你的怀里，大声的哭泣，如果没有了你，心就会没有热度，变成僵硬的死掉。我也早已没有了生命

刚从死亡里，我又回到了现实，窗外飘起雪花。我又开始呆呆地望着雪，傻傻地跟电脑的屏幕头像的你，谈一场生死相依中，你我牵手的虚拟爱情。多么可悲，现实终归现实。我又开始行骗自己

我突然害怕走进坟墓，突然恐惧死亡，因为死亡来临。连这点可怜的虚拟爱情，也将是烟消云散。

绝望的时候会想，泣血和流泪如果不让你看见多好，可我还是以文字方式，让你看见。因为你已变成了我，我的影子。如果有一天，我永远的无音信，亲爱的，你就当我这世界从来没有来过。来过的，只有我为你用一滴滴泪，一滴滴血，轻轻研成的心墨，而写下的诗歌。

忽然很想你，想一场桃花雨

我的忧伤，是渗透骨髓里的，即使吃大剂量的诗歌补药、喝什么样的心灵鸡汤，都已唤不回身体里、生命中的阳光。所以，我的爱，如果你又看到了我的文字，如果这些文字里依然充满着泣血，湿湿颤抖的哭泣，请你原谅我。因为，你就是我，只有在你面前，我可以卸掉伪装坚强的面具。扑在你的怀里，大声的哭泣，如果没有了你，心就会没有热度，变成僵硬的死掉。我也早已没有了生命

刚从死亡里，我又回到了现实，窗外飘起雪花。我又开始呆呆地望着雪，傻傻地跟电脑的屏幕头像的你，谈一场生死相依中，你我牵手的虚拟爱情。多么可悲，现实终归现实。我又开始行骗自己

我突然害怕走进坟墓，突然恐惧死亡，因为死亡来临。连这点可怜的虚拟爱情，也将是烟消云散。

绝望的时候会想，泣血和流泪如果不让你看见多好，可我还是以文字方式，让你看见。因为你已变成了我，我的影子。如果有一天，我永远的无音信，亲爱的，你就当我这世界从来没有来过。来过的，只有我为你用一滴滴泪，一滴滴血，轻轻研成的心墨，而写下的诗歌。

忽然很想你，想一场桃花雨