组织理论与设计课程设计报告
组织理论与设计重点
组织理论与设计重点1. 绪论组织理论与设计是管理学领域中的重要分支，研究如何构建和优化组织结构，以实现组织的目标和使命。
本文将探讨组织理论与设计的重点内容，包括组织结构、组织文化、组织变革等方面。
2. 组织结构组织结构是组织中不同部门和个体之间相互关系的安排。
常见的组织结构类型包括功能型、分工型、矩阵型等。
在设计组织结构时，需要考虑组织的规模、业务需求、决策层级等因素。
同时，还需要关注组织结构的灵活性和适应性，以应对不断变化的市场环境。
3. 组织文化组织文化是组织内部共享的价值观、信念和行为规范。
良好的组织文化可以促进员工的凝聚力和归属感，提高组织绩效。
在设计组织文化时，需要明确组织的核心价值观和行为准则，并通过培训和激励机制来推动员工的积极参与和表现。
4. 组织变革组织变革是组织为了适应外部环境变化而进行的结构、文化和流程等方面的调整。
在进行组织变革时，需要明确变革的目标和动机，并制定详细的变革计划。
同时，还需要进行有效的沟通和培训，以便员工能够适应变革并支持组织的改进。
5. 组织绩效评估组织绩效评估是衡量组织整体表现的重要指标。
常用的绩效评估方法包括平衡计分卡、关键绩效指标等。
在进行绩效评估时，需要明确评估的指标和标准，并采集相关数据进行分析。
通过绩效评估，组织可以及时发现问题并采取相应的改进措施。
6. 组织学习与知识管理组织学习与知识管理是组织获取、传递和利用知识的过程。
在设计组织学习与知识管理时，需要建立有效的学习机制和知识共享平台，以促进员工的学习和创新。
同时，还需要建立知识管理体系，将组织内的知识进行整理和归档，以便将来的利用和传承。
7. 组织沟通与协作组织沟通与协作是组织内部各个部门和个体之间信息交流和协同工作的过程。
在设计组织沟通与协作时，需要建立清晰的沟通渠道和流程，并倡导开放和透明的沟通氛围。
同时，还需要通过团队建设和协作培训来提高员工的团队合作能力。
结论：组织理论与设计是管理学中的重要内容，涉及组织结构、组织文化、组织变革、组织绩效评估、组织学习与知识管理、组织沟通与协作等方面。
组织理论与设计3-1
我编写《组织理论与设计》的初 衷是，以一种能激发学生兴趣和喜好 的方式，将有关组织设计最新思考与 古典和传统的思想及理论结合起 来。…组织研究领域已经取得的成果 和相关理论非常丰富、富有洞察力， 能帮助学生和管理人员理解他们的组 织，解决实际问题。我的使命就是从 组织理论角度，将这些概念和模式与 现实世界中变化的现象结合起来，提 供最新的组织设计观点供实际工作使 用。…而组织理论恰恰对中高层管理 工作最为适用。
——
组织主 体观念
——
人力资源视角
人力资源视角 围绕组织目标 实现贡献与个 人需要满足获 得相结合愿景 下之一流员工 的培养、授权、 激励、领导
象征视角
组织的黑箱
权术视角 围绕利益—权力 竞争之冲突、联 盟、谈判、合作 的利用和控制
+
权术视角
结构视角
人 力 视 资 源 角
多 视 角 方 式 的 进 一 步 展 开
！
从组织学学者查尔斯•佩罗提出的问题看经济学与管理学之不同
经济学家（主要对市场机制和竞争感 兴趣）假设，人都是自私的，人工作是 为了最大限度地增加自己的经济福利， 这便使人要推卸责任和歪曲信息。所以 在组织设计中，经济学家主要聚焦于决 策权、契约以及能够调整、监控、惩戒 自利行为的财物奖酬。 受过心理学、社会学和组织行为学 培训的社会科学家们则认为，内在激 励——例如由圆满完成工作而产生的 满意感——是一种更有力的人类行为 的激励因素。个人情感和群体动机的 重要性导致人们专注于内在动机、联 盟关系以及群体规范。
第一篇 组织导论
第一章 组织与组织理论
一、认识组织/什么是组织
指南 原意为辨识
方向，引申为指引 二、组织理论/组织设计“指南”学习的意义 方向、指导操作等
组织理论与设计重点
赢在和气，败在脾气，成在大气作者：来源：《新传奇》2017年第35期人生恰如一条河，和气是船，脾气是浪，大气是岸。
无船难过河，浪大水流湍，彼岸是终点。
赢在和气莎士比亚有句名言，对人要和气，可是不要过分狎昵。
和气不单指脾气温和，也指要有团队精神，能够营造和谐氛围。
和气不是要你做老好人，而是以一颗宽容体谅之心处事待人。
和气致祥，乖气致戾。
曾国藩治理湘军靠的就是“诚”“和”，对待部下宽厚仁慈，作为曾国藩门生的李鸿章在描述曾国藩的日常时称：在营中曾国藩总会等他们一起吃饭。
吃完饭后，大家围坐在一起聊天。
咸丰十一年（1861年）李秀成率兵进逼曾国藩大营，祁门危困，有人收拾东西准备逃跑，曾国藩知道后，传令下去说：“贼势如此，有欲暂归着，支给三月薪水，事平仍来营无不介意。
”面对打算弃战而逃的士兵，曾国藩并未痛下狠手，而是宽以待人，体谅他人的难处。
听到这则号令后，士兵们都感到惭愧不已，再也不肯走了。
和气对人才能得到别人和气相对，针尖对麦芒，两头都是伤。
与人相交不是打仗，不用非得分个高下论个输赢，用和气求和谐才能取得双赢。
和则未有不兴，不和未有不败。
败在脾气脾气人人都有，但有脾气并不意味着可以随时发脾气。
如果你是对的，你没必要发脾气；如果你是错的，你没资格发脾气。
脾气大不仅伤身，而且也会给自己的生活添绊子。
如果说和气是在为人生路拔荆棘，那坏脾气就是往道路上扔砖头、撒石子，乍一看似乎无所谓，但走在路上难免会被绊个趔趄。
曾国藩早年脾气并不好，其在京任职期间与不少人发生过争执，也得罪过不少人。
曾国藩与他的两位同乡郑小珊、金藻都曾发生过口角，所为的也是些鸡毛蒜皮的小事，但结果是，“肆口谩骂，忿戾不顾，几于忘身及亲”。
曾国藩也在日记中进行了反思“龃龉之后，人反平易，我反悍然不近人情。
恶言不出于口，忿言不反于身，此之不知，遑问其他？谨记于此，以为切戒”。
有人觉得自己脾气差点，无伤大雅。
其实很多时候你的失败往往是从脾气差开始的，如果你无法掌控自己的情绪，让坏脾气控制住了你，那么你可能就会陷入不断的麻烦中。
组织理论与设计作业
组织理论与设计作业一、引言组织理论与设计是管理学领域中的重要分支，它关注如何设计和管理一个高效的组织结构，以实现组织的目标。
本文将详细介绍组织理论与设计的相关概念、原则和方法，并通过实例分析来说明其实际应用。
二、组织理论的概念和原则1. 组织理论的概念组织理论是研究组织内部结构、功能和关系的学科，它涉及组织的目标、权力分配、决策过程、沟通方式等方面的内容。
通过深入研究组织理论，可以帮助管理者更好地理解和应对组织内部的问题。
2. 组织理论的原则（1）协调一致性原则：组织内各个部门和成员的行动应该相互协调一致，以实现整体目标。
（2）分工协作原则：将工作任务分配给不同的成员，并通过协作来完成任务，提高工作效率。
（3）权责相对原则：权力与责任应该相对应，即拥有权力的人应该承担相应的责任。
（4）权威层级原则：组织应该建立明确的权威层级，以便实现有效的指挥和控制。
（5）适应性原则：组织应该具备适应环境变化的能力，以保持竞争优势。
三、组织设计的概念和方法1. 组织设计的概念组织设计是指根据组织的目标和环境需求，设计和调整组织的结构、流程和制度等要素，以实现组织的高效运作和持续发展。
2. 组织设计的方法（1）任务分析法：通过对组织任务的分析，确定各个岗位的职责和要求，从而设计出适合的组织结构。
（2）流程分析法：通过对组织内部流程的分析，找出流程中的瓶颈和问题，并提出改进措施，以提高工作效率。
（3）人员分析法：通过对组织成员的能力和素质进行分析，确定合适的人员配置和培训计划，以提高组织的绩效。
（4）环境分析法：通过对外部环境的分析，了解市场需求和竞争状况，从而调整组织的战略和结构。
四、实例分析：某公司的组织理论与设计某公司是一家大型制造企业，近年来面临市场竞争加剧和管理效率低下的问题。
为了提升组织的竞争力，该公司决定进行组织理论与设计的改进。
1. 组织理论分析通过对该公司的组织理论进行分析，发现其管理层次过多，决策过程复杂，导致信息传递不畅和决策效率低下。
《组织理论与设计》课件
激励机制的创新与实践
激励机制的定义：通过奖励和惩罚来激发员工的积极性和创造力 创新激励机制的方法：目标激励、竞争激励、情感激励等 实践案例：谷歌的OKR制度、华为的狼性文化等 激励机制的效果评估：员工满意度、工作效率、创新成果等
激励机制的挑战与应对措施
挑战：员工 对激励机制 的满意度降
低
应对措施： 定期进行员 工满意度调 查，及时调 整激励机制
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定义：组织理论是管理学的一个 分支，旨在通过研究组织内部的 各种关系和相互作用，提高组织 的效率和竞争力
应用：组织理论在企业管理实践 中得到了广泛的应用，如组织结 构设计、组织变革、人力资源管 理等方面
组织理论的发展历程
古典组织理论：以 泰勒的科学管理理 论为代表，强调分 工和效率
组织文化的影响：影响员工的行为和决策，影响组织的战略和绩效
组织文化的塑造与传播
组织文化的定义：组织成员共同 遵守的价值观、行为准则和道德 规范
组织文化的传播：通过内部沟通、 外部宣传等方式，使组织文化得 到广泛传播和认可
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组织文化的塑造：通过培训、教 育、宣传等方式，使员工认同并 遵守组织文化
强沟通等
组织变革的阻力与应对策略
阻力来源：员工对变革的抵触、组织结构 与流程的复杂性、组织文化的阻碍等
应对策略：加强沟通与培训，提高员工 对变革的认识和理解；简化组织结构与 流程，提高组织效率；调整组织文化， 使其适应变革的需要等
变革管理：建立变革管理团队，制定详细 的变革计划，监控变革进程，及时调整策 略等
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组织理论与设计重点
组织理论与设计重点一、引言组织理论与设计是管理学领域中的重要研究方向，旨在探讨和优化组织的结构、流程和文化，以实现组织的目标和使命。
本文将详细介绍组织理论与设计的重点内容，包括组织结构、组织文化、组织流程和组织变革等方面。
二、组织结构1. 组织结构的定义和作用：组织结构是指组织内部各个部门、岗位和个体之间的关系和相互作用方式。
良好的组织结构能够提高组织的效率、协调和决策能力。
2. 组织结构的类型：- 功能型结构：按照组织的不同职能划分部门，适合于规模较小、职能单一的组织。
- 事业部制结构：按照组织的不同业务划分部门，适合于规模较大、业务较复杂的组织。
- 矩阵式结构：同时兼具功能型和事业部制的特点，适合于多元化的组织。
- 网络式结构：依赖外部合作火伴，适合于虚拟组织和跨国公司。
3. 组织结构的设计原则：- 合理性原则：结构要符合组织的发展阶段和目标。
- 简洁性原则：结构要简单明了，避免过度分工和层级。
- 灵便性原则：结构要具备适应变化和创新的能力。
- 协调性原则：结构要促进部门之间的协作和沟通。
三、组织文化1. 组织文化的定义和作用：组织文化是指组织内部共享的价值观、信念和行为准则。
良好的组织文化能够增强员工的凝结力、归属感和工作动力。
2. 组织文化的要素：- 核心价值观：组织的核心信念和价值观念。
- 组织符号：组织内部的象征和标志物。
- 组织仪式：组织内部的庆典和活动。
- 组织故事：组织内部的历史和传奇故事。
3. 建设健康组织文化的方法：- 建立明确的核心价值观和行为准则。
- 倡导员工参预和团队合作。
- 提供员工发展和成长的机会。
- 建立积极的工作氛围和沟通渠道。
四、组织流程1. 组织流程的定义和作用：组织流程是指组织内部各个环节和活动之间的关系和顺序。
良好的组织流程能够提高工作效率、降低错误率和减少资源浪费。
2. 组织流程的优化方法：- 流程分析：对组织流程进行详细的分解和评估。
- 流程改进：识别并消除流程中的瓶颈和问题。
组织理论与设计课程设计
的效率
矩阵组织
事业部组织
职能型组织复杂程度
发挥专业整合多元化 克服复杂化 多元化程度
化优势和多维性
图4
三、企业集团组织架构特点
针对上文论述了三种常见的企业集团的组织架构，下面分别对这三种结构的特点进行分析：
1.职能型组织结构
职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单”的组织形式，从总体而言，职能型组织更加侧重于集中现有具有统治地位的核心业务。但是随着企业业务活动差异性变大，特别是产品、市场和客户的差异性越大，职能型组织结构的管理优势越难实现，而且职能型组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化发展，企业组织容易变得官僚化和松散化。
2.事业部型组织结构
在单纯的事业部组织结构下,企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门。事业部型的组织结构侧重于通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励，能够减轻最高管理层的负担，能够清晰地划分各个领域的职责，并且能够根据各个事业部的特性来调整决策。但是，一旦事业部的自主权越大，则对集团公司总体协调的要求越高，以避免产生“离心”的倾向。而且这种组织形式的缺点在于职能型成本过高，并且往往会因强调各个事业部的利益而忽视整个企业集团的总体利益。
组织理论与设计课程设计
——各类组织结构的研究与分析
各类组织结构的研究与分析
[摘 要]组织结构是否合理和科学直接影响到组织能否高效地运转。企业集团的组织结构具有明显不同于单体企业的特征。我国企业集团组织结构还处在一个相对较低的水平上，存在着种种问题。本文分析了目前三种主要的企业集团组织架构类型、特点及其有效性，从而为组建和优化企业集团组织架构提供一定的借鉴作用。
[7]宋建平:事业部制组织结构模式的实践与探索。
[8]郭全中:集团公司管理体制研究.集团经济研究。
组织理论与设计
第一章组织与组织理论1、组织的含义：组织是人与社会联系与沟通的中介，是人类社会的普遍存在现象。
组织作为动词是指管理基本职能之一，指的是组织结构的设计、创立、运行和变革。
组织作为名词，可以从两个角度来认识：一是具体的、有型的组织，另一个是抽象的、无形的组织。
本书所提到的组织概念主要是名词中无形的组织和动词的组织。
2、组织设计的程序：（1）确定组织的战略和组织设计的原则（2）进行对职能和流程的分析与设计（3）反馈和修正3、职权：指的是体现在职能和流程之中的各层次、各部门、各人员在权力和责任方面的分工和相互关系。
4、组织设计的结构要素：（1）管理层次和管理幅度（2)专门化（3)地区分布（4）分工形式（5）关键职能（6）集权程度（7）规范化（8）制度化（9）职业化（10）人员结构5、情景要素（权变要素）：是指形成一个企业组织结构内部特征的外部条件和环境。
影响组织设计的6个主要因素：环境、战略、技术、人员素质、规模和组织生命周期。
6、例外原则：例外原则是泰罗的科学管理的主要原则之一。
即企业的高级管理人员把例行的一般事务授权给下级管理人员处理，而自己只保留对例外事项的决策权。
如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。
这样,既能保证稳定性的正常管理工作,又能应付特殊性的例外管理工作。
7、韦伯指出权力有三种类型：（1）理性和法律的力（2）传统式的权力（3）个人崇拜式的权利。
他认为理想的行政组织体系必须建立在理性和法律的权力的基础之上。
同时他还提出的纵向分工的分层结构模式，行政组织体系的结构主要分为三层，第一层主要负责人，进行决策；第二层是行政官员，负责贯彻决策；第三层是一般工作人员，从事实际的业务工作。
8、巴纳德的权力接受理论如果经理人员发出的一个指令性的沟通交往信息为被通知人所接受，那么对他来说，这个权力就是被遵从或成立了。
于是，它就被作为行动的依据。
如果被通知人不接受这种沟通交往信息，就是拒绝了这种权力。
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课程设计报告题目：华夏公司组织设计课程名称：组织理论与设计课程设计专业：人力资源管理设计团队成员：高强孔维杰刘坤卢英吕芳毛玲裴杨万能赵伟娟刘倩指导老师：康虹2009年6月12日目录引言 (1)1 组织设计背景 (1)1.1公司简介 (1)1.2问题综述 (1)2 现有组织结构的分析 (2)2.1产生问题的原因 (2)2.2影响公司组织机构的主要因素 (3)3 组织设计的依据 (3)3.1良好的组织机构可以奠定企业腾飞的基础 (4)3.2组织机构是实现企业管理现代的核心内容 (4)3.3组织机构调整具有客观必然性 (4)4 组织设计框架 (4)4.1 组织设计的内容 (4)4.2 组织结构设计 (5)4.3组织运行设计 (5)5 课程设计总结 (8)组织理论与变革组织设计引言本次课程设计我们主要是对华夏电工公司的组织结构进行分析。
通过研究分析，我们发现华夏电工的组织结构存在一些缺陷与不足，根据我们的研究分析提出了合理的组织结构调整方案。
通过本次课程设计使我们对组织结构的设计与改革有了更深一步的认识与了解，更好地掌握与运用了我们在课堂上学到的理论知识。
1 组织设计背景1.1 公司简介华夏电工创办于1992年，经过8年的奋力拼搏、开拓创新，已从当初创业时的十几个人发展到一千多人，生产规模日益壮大，年产值1.43亿元，资本超二亿元。
产品从过去的单一开关插座发展为电子节能灯、荧光灯反射灯盘、荧光灯支架、筒灯、低压空气开关、智能开关等多个领域，并将“华夏电工”产品推向更广阔的市场空间，在社会上享有较高的声誉和知名度，受到同行的关注！华夏电工之所以能够取得如此辉煌的成就，无不得益于公司领导在战略上的超前思考及组织结构的合理设计。
组织结构的合理设计，为华夏公司持续、快速、健康的发展提供了强有力的组织保障。
纵观华夏公司的发展历史，我们可以清楚地看到：企业的生存与发展无时无刻不与企业的组织机构相联系，有什么样的企业就得有什么样形式的组织机构与之相适应。
现代管理学认为，在高层决策者思路及观念已完全转变的前提下，组织就成为企业行为的载体和执行者，建立健全高效能的组织机构也就成为决定现代企业能否生存和发展的关键，也就是说企业的生存与发展在很大程度上取决于企业的组织机构设计是否科学、合理和有效。
金刚石比石墨硬得多，并不是其构成的原子个数有差异，只是其排列结构不同而已，我们称这种现象为同素异构原理。
这点启示对于我们进行组织结构设计来说具有极为重要的指导意义。
华夏公司已有的组织机构属于直线职能型，在当时的条件下，为华夏公司的迅速崛起发挥过积极的作用，这一点是不容置疑的！但是，随着外部环境的剧变及内部条件的变化，我们现行的组织机构及管理模式已成为阻碍企业发展的绊脚石，必须按照市场经济的客观规律要求不失时机地进行经营管理变革，才能在二次创业中再创辉煌！1.2 问题综述随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激化，我们目前存在的问题也越来越明显地暴露出来：主要是技术创新力度不够，产品结构过于单一，开发周期过长；产品质量不尽人意，品质未放在优先考虑的位置；市场营销网络处于初建阶段，从市场上反馈回来的信息表明客户对产品的投诉日益增多；人力资源开发没有得到高度重视；各部门职责划分不清、奖罚不明、人浮于事、效率低下；物耗定额管理未能落到实处，企业内部基础管理薄弱；管理人员观念陈旧、思路不新，员工品质意识不强；企业信息资源不能共享，前系统（市场）与后系统（顺德基地）在接口上有些障碍；经济效益开始滑坡；企业文化建设推进迟缓等一系列问题。
2 现有组织结构的分析2.1 产生问题的原因面对如此错综复杂的难题，我们必须引起高度警觉，认真分析产生问题的原因是什么？从现状来看：一是我们的组织机构设置不合理。
生产系统管理幅度太宽，运作不畅、协调不够、导致反应迟缓，不利于专业化、规模化生产。
产品开发、工艺装备、物料控制、生产管理、品质管理和设备管理同在一个生产管理系统，增加了管理难度，尤其是企业发展到今天这样一个规模，要想维持原来的组织机构一成不变是显然不行的，这会阻碍企业的发展，使得许多工作做得不够精细、全面和到位。
本该强化的职能：如产品开发、品质管理未放在重要的战略地位，致使产品开发跟不上市场需求的变化，产品质量没有得到继续提升，与竞争对手相比没有优势可言；二是职能划分不够清晰明了。
目前职能划分不够科学、合理和规范。
本来该强化的未强化、该突出的未突出、该弱化的未弱化、该调整的未调整，这些都是因组织机构设置不合理所带来的弊端。
2.2 影响公司组织机构的主要因素权变理论认为：没有一个普遍适用的、最佳的组织机构模式。
不同的企业以及同一个企业在不同的发展阶段，都应根据各自面临的外部环境和自身的实际情况来设计相应的组织机构。
对华夏公司来说，现应重点考虑以下几个方面：1、公司面临的外部形势市场趋势、行业特点及国家宏观经济形势等外部环境的复杂多变，再加上中国加入WTO已成为大势所趋，由此可见，来自外部的竞争就不可避免，其特点是国内市场竞争将呈现出国际化，如果仍照原来的老路走肯定行不通的，必须随着外部环境的变化做出迅速的反映和必要的调整，唯有如此，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展，这些都将直接影响公司组织机构的稳定性、适应性。
2、公司的发展战略组织机构是实现公司发展战略的重要工具，不同的战略要求不同的组织机构，战略决定机构。
不仅如此，由于战略重点不同，公司的组织机构也会有明显的差异。
华夏公司现在的主要战略问题是：?多元化战略，？品牌形象战略，?市场营销战略，?产品开发战略，?人才开发战略等。
战略变化不仅要求公司的组织机构要做出相应的调整，同时还会使原来的关键职能发生一些变化。
3、公司的发展规模发展规模是影响公司组织机构的一个基本因素，规模越大，管理就越复杂，管理部门设置的专业化程度也就越来越高。
另外管理层次和人员结构等也会发生相应变化，这一点已是被无数事实证明了的真理！3 组织设计的依据现代企业面临着一个信息万变、充满竞争的环境，在这样一个环境中，良好的管理组织已经成为企业生存和发展的决定因素。
而企业要有效地发挥这种管理职能，首先要有一个健全、合理的组织机构，不断地提高组织效能，这是企业组织机构调整的基本方向和要求。
3.1 良好的组织机构可以奠定企业腾飞的基础美国钢铁大王卡内基曾经说：“将我所有的工厂、设备、市场、资金拿去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍是钢铁大王。
”华夏要想获得飞速发展，其中很重要的一点就是应重视人力资源的开发和组织机构的不断优化3.2 组织机构是实现企业管理现代的核心内容组织机构是管理理念的载体，是优秀人才施展才华的舞台，也是使先进的管理方法和手段得以应用、巩固和提高的依托。
正是围绕着组织机构这个核心，企业管理现代化的其它各方面内容才能紧密地联系在一起。
3.3 组织机构调整具有客观必然性由于组织机构本质上是一个运动着的系统，它要适应企业内外环境的变化，不断地进行调整和变革，以适应企业发展的需要。
组织机构的调整和改革是至关重要的基础性变革，并具有一种不以人们的主观意志为转移的客观必然性。
4 组织设计框架4.1 组织设计的内容目前，华夏公司面临的形势尤为严峻，同时又受到竞争对手的重大挑战，例如：奇胜电器、TCL 国际电工、松下电工等都已成为我们的强有力的竞争对手。
早几年那种左右市场，呼风唤雨的优势正在渐渐失去，在行业中的领先地位受到动摇，并一去不复返。
竞争对手日益强大，后来居上，给我们造成极大威胁。
面对如此严峻的形势，我们如何办？有何新措施？怎样重整旗鼓、再铸辉煌？这必须是我们应该反思、深思的！面对变化了的市场，变化了的企业内部资源，我们如何实现企业资源重新配置，以发挥我们原有的优势，提高企业的核心竞争力，再创辉煌业绩就显得极为紧迫，为此、我们认为有必要对企业进行整合，企业整合的策略就是从组织机构入手，保证构建一个适应市场竞争要求的现代组织架构及其职能分配。
通过多方调研和科学诊断，我们认为寻找解决问题的突破口是如何在发展中进行组织机构的调整和创新，以适应日益激烈的市场竞争，便成为企业迫切需要解决的重要战略课题。
在解决这一问题时，必须在吸收和借鉴正反两方面经验的基础上进行不断地探索与创新，鉴于上述情形，我们必须着手考虑和应该解决的六个方面是：观念创新、组织创新、制度创新、管理创新、技术创新和营销创新。
4.2 组织结构设计职能设计可以根据有关权变因素（企业环境、发展战略、生产规模等）作出对原有职能的调整：需要新增或强化的职能需要取消或弱化的职能对重叠或脱节的职能进行调整需要突出的关键职能。
4.3组织运行设计从现代管理学的角度来看：构成一个完整的组织机构应包括生产制造系统（包括三大项目：开关插座、照明灯具、低压空气开关）、产品开发系统、人事行政系统、财务管理系统、市场营销系统、物料控制系统六大部分。
针对华夏公司目前组织机构存在的上述问题，我们认为有必要从统一思想、提高认识、居安思危、超前考虑、精心谋划、大胆改革、理顺关系、明确职责、强化功能、规范管理、提高效能的角度出发，重新整合设计出更符合华夏实际的，具有精简高效、快速反应、协调有力、运作有序的组织机构，以适应变化莫测的市场环境，提高企业的竞争实力，促使公司迈入稳定、持续、快速的发展轨道。
整合前后的组织机构图分别详见下方案注：本组织机构的设计前提是依据公司的发展战略而定的。
有什么样的战略，就有什么样的机构与之相适应。
主要职能划分请见附件一。
附件一华夏公司组织机构职能设计运行方案（一）生产制造系统生产制造部职能：1.生产任务分配与协调2.均衡生产与匹配3.实施生产日程计划4.生产预算与经费预算的控制及管理5.作业日报、工时报告和加班报告等各类生产统计报表的填制、审核、呈报与保管，并加以分析6.填报生产成本报表与核定预估成本7.有关原材料、器材部件、工具的申请领用、分发、记录、统计与申报事项8.实施质量管理，推进品质圈活动9.改善作业条件及制定生产作业标准，填报标准生产能力表10.制订标准工时、标准工作量和标准成本11.工业安全与生产现场环境卫生管理12.不合格品的检验、处理与保管13.提交不良品及异常报告，并会同有关部门提出改进对策14.对生产所属机器设备维护保养与使用管理15.推进降低成本活动、搞好生产成本核算16.对购入材料、零部件的管理17.批量零部件、半成品的管理18.标准图纸及作业指导书管理19.员工技能培训、指导与考核20.实施员工提案制度21.生产效率对策22.现场事故调查、分析与对策23.生产负荷统计及生产能力平衡调度24.用料控制及异常情况追踪、改善25.产销、交货期、品质等有关事项的协调26.操作标准的制订、执行与改进27.生产方式改善方案的执行及呈报28.制造过程在制品的堆放管理29.余废料的过磅、记录及缴库30.人员的工作分配与考核31.材料消耗品提供32.不合格品防止对策33.新产品成品化计划与控制及成本预算34.制造成本估算35.标准成本与实际成本的比较分析36.有关劳动竞赛的策划、提高生产效率方案的拟定37.对生产过程中，物料、半成品、成品的保管事项38.有关成品入库的办理及联系事项39.对人力需求量的计划调配及运用40.有关生产准备事项的检查、执行与控制41.生产细节的安排及工作指令的传达42.原材料请购与制造用料的计算及控制43.机器设备运行情况及生产动态的控制与改良44.各车间工作协调配合的调查研究及改进45.产品产量与原材料耗用量记录统计与申报46.对生产计划执行延误的事实调查及报告47.制造异常情况的处理及呈报48.现场管理（包括检查督促、作业进度控制、5S推进等）（二）产品开发系统（略）（三）品质管理系统（略）（四）人事行政系统（略）（五）财务管理系统（略）（六）市场营销系统（略）（七）物流采购系统（略）5 课程设计总结为确保华夏公司战略目标的顺利实施，我们遵循：“务实、科学、创新、高效”的原则，参照成功知名企业的组织机构，根据当今国内外企业组织机构发展趋势，结合华夏公司的发展战略和实际情况，从提高企业竞争力，增创发展新优势，立足于成为中国电工照明行业的排头兵这个目标出发，进行系统、科学和合理地设计，目的是希望设计出更符合企业未来发展、更适应市场竞争需要的组织机构，增强对外部环境的敏捷性、适应性和管理的有效性，从而为华夏公司的快速反应、正常运作奠定一个良好的基础。