战略变革企业成功管理学
管理学变革管理
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管理学变革管理
变革的效果
•
剧烈的调整乱了公司的阵脚，一批新
上任的领导与公司原领导层矛盾重重；
1000多名原来工作在销售部门的业务人员
调回生产部门，也打破了销售渠道的稳定
性和持续性。变革并没能提升旭日升的竞
争力，而积重难返的渠道更加速了它在市
场上的败退。
问题2：变革失败的原因
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部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物
流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调
控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样人员调动是
集团成立8年来最大的一次。
•
第三步是把集团的架构重新划分为五大事业部，包括
饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业
部、和纺织及其他事业部，全面实现多元化经营。
的重点产品，并将其主要精力集中在以北京、上海、广州、
深圳等十个中国最大最成熟的消费市场上。这一系列措施
很快取得了成效：2001年他在中国的销售额达到了18亿
美元，2002年更是达到了64亿美元，分别比1998年增
长了5倍和20倍。十年前，韩国的三星电子集团还只不过
是一个低端市场的半导体供应商，但短短几年间，三星以
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旭日升的变革措施
•
第一步是高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的
管理转为量化、标准化管理。集团引进了三十多位博士、博
士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策
划和产品研发方面的工作。其中集团的营销副总经理就是可 口可乐中国公司的原销售主管。
•
第二步是把一千多名一线的销售人员重新安排到生产
企业再造名词解释管理学
企业再造名词解释管理学
企业再造是管理学领域的一个重要概念，它指的是对企业运作方式、组织结构、流程和文化等方面进行全面彻底的变革和重构，以实现企业的战略目标和提高竞争力。
以下是对企业再造这一名词的解释：企业再造：
企业再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是一种广义的管理创新方法，通过重新设计和重新组织企业的业务流程，以实现极大的效益提升、成本降低、质量改善等目标。
企业再造强调彻底变革，不仅仅是对现有流程的改进，而是对整个业务系统的重新构想和重建。
企业再造的关键思想包括：
1.流程重构：企业再造着眼于企业的核心业务流程，通过重新设计和优化流程，打破原有的组织壁垒，提高工作效率和响应速度。
2.信息技术支持：利用先进的信息技术，如云计算、大数据分析、人工智能等，支持企业再造，提高信息的传递和处理效率。
3.组织文化变革：企业再造需要企业建立一种开放、创新、注重团队协作的组织文化，以适应新的业务流程和工作方式。
4.全员参与：企业再造的成功需要全员参与，包括高层管理人员到基层员工，每个人都需要理解和支持变革，以确保变革的顺利进行。
5.战略导向：企业再造应该与企业的战略目标相一致，变革的方向和步骤应该与企业的长远发展战略相契合。
企业再造的目标是通过革命性的变革，使企业在竞争激烈的市场中更具敏捷性、创新性和适应性，从而实现持续的业务成功。
这一概
念在20世纪90年代初首次被提出，并迅速成为管理学和企业实践中的重要思想工具。
管理学中的创新与变革管理
管理学中的创新与变革管理在管理学中，创新和变革管理是重要的概念和实践，它们对于组织和企业的发展至关重要。
本文将探讨管理学中创新和变革管理的概念、作用以及实施方法。
一、创新的概念与重要性创新是指通过独特的观念、想法或行为，创造出新的产品、服务、流程或方法的能力。
在管理学中，创新是推动企业或组织向前发展的关键因素之一。
创新不仅可以提高组织的竞争力，还能够带来市场份额的增长、企业形象的提升以及员工的激励和创造力的释放。
创新可以分为产品创新、流程创新以及组织创新。
产品创新是指开发新的产品或服务，以满足市场需求；流程创新是指改进生产、销售等各个环节的流程，提高效率和降低成本；组织创新是指改变组织的结构、文化、管理方式等，以适应变化的市场环境。
二、变革管理的概念与作用变革管理是指在组织中实施变革过程的管理活动。
在一个日新月异的社会和市场环境中，组织必须不断适应变化，并主动进行变革，才能保持竞争力和生存力。
变革管理的作用是帮助组织应对外部环境的变化，调整内部资源和能力，并实现组织的战略目标。
变革管理过程包括变革的识别、规划、执行和评估。
首先，组织需要识别变革的需求和机会，分析变革的影响和可能面临的挑战。
然后，制定变革的规划，明确目标、策略和资源，并制定实施计划。
在执行阶段，需要有效地管理变革过程，包括沟通、协调、培训和监督等。
最后，通过评估和反馈，对变革的效果进行评估，及时进行调整和改进。
三、创新与变革管理的互动关系创新和变革管理之间存在着密切的互动关系。
创新为变革提供了动力和支持，而变革管理则提供了创新实施的框架和保障。
首先，创新为变革提供了动力。
通过创新，组织可以开发新的产品、服务和业务模式，打破传统的思维和做法，从而引发变革的需求和机会。
其次，变革管理提供了创新实施的框架和保障。
创新常常涉及到组织的结构和文化的调整，需要对变革过程进行有效的管理。
变革管理提供了规划、执行和评估的方法和工具，帮助组织有效地管理创新，降低创新的风险并提高成功的几率。
转型期企业组织变革的成功案例
转型期企业组织变革的成功案例时间匆匆而过，时代发展迅速。
不少企业在面对市场变化、技术革新和人才流失等问题时，会选择进行组织变革，以保持自身竞争力。
虽然组织变革能够带来诸多机遇，但也伴随着风险和挑战。
为了更深入了解企业组织变革，本文将分享一些成功案例和经验。
案例一：京东的“双1模式”京东是中国著名的电商企业，作为一家成功的企业，它在组织变革过程中也有着自己的特点。
京东通过实施“双1模式”，成功化解了公司内部结构和文化冲突以及过度分权等问题。
具体来说，“双1模式”是指：一线员工和管理层各仅保留1个职级，从而消除了中间管理层，更好地实现了管理上的沟通和协作。
该模式还赋予了员工更多的自主权和责任感，能够更加灵活地应对市场变化。
同时，通过提升员工福利和发展机会，也促进了员工的稳定性和士气的提升。
这一成功案例表明，公司应该精简管理层次，赋予员工更多的自主权和责任感，并通过提升员工福利和发展机会，实现组织变革的目标。
案例二：微软的变革之路微软是一家美国多元化科技公司，历史悠久，发展迅速。
但是，随着市场的变化和技术的革新，微软也遭遇了一些困难。
CEO纳德拉采取变革措施，使公司逐步从以产品为中心向以用户为中心的战略方向转变。
这既是一次产品开发上的变革，也是组织文化上的变革。
为了实现成功的转型，微软采取了一系列措施：首先，通过提高员工福利、重视内部培训和扶持创业等方式，加强员工士气和文化建设。
其次，微软注重存量产品的更新换代以及创新型产品的研发，以适应市场的变化。
再次，微软还加强了与合作伙伴的协作，拓展了企业的生态链，细化了经营策略。
这一成功案例表明，企业应该以用户为中心，注重产品创新和文化建设，并加强与合作伙伴的协作，实现组织变革的目标。
案例三：思科的“先定战略，后建组织”思科是一家享有盛誉的科技公司，其成功的秘诀是实行了成熟、灵活的组织结构。
在公司发展的过程中，思科不仅实践了“先定战略，后建组织”的理念，还采取了“三角形组织”和“チーム组织”等特殊的组织架构。
管理学中的组织变革和变革管理
管理学中的组织变革和变革管理组织变革在管理学中被广泛研究和应用，旨在使组织适应不断变化的外部环境，并提升其竞争力。
变革管理是组织变革实施过程中的关键管理活动，涉及到战略规划、沟通、培训和员工参与等方面。
本文将探讨管理学中的组织变革和变革管理的重要性以及一些有效的实施策略。
一、组织变革的重要性组织变革是现代企业生存与发展的必然需求。
在一个不断变化的商业环境中，组织必须积极调整自身结构、战略和运营方式，以适应市场的需求。
以下是组织变革的几个重要原因：1. 适应市场需求：市场竞争日益激烈，组织需要不断变革来满足消费者的需求。
通过改进产品、服务和流程，组织可以提高其竞争力和市场份额。
2. 实现持续创新：组织变革鼓励员工提出新的想法和解决方案，促进创新。
只有适应变化并主动寻求创新的组织才能在市场中立于不败之地。
3. 提高效率与效益：组织变革可以通过优化流程、降低成本和提高生产效率，实现更高的经济效益。
二、变革管理的重要性变革管理是组织变革实施过程中的关键活动，它确保变革的成功实施并最小化潜在风险。
以下是变革管理的重要性：1. 规划和战略：变革管理帮助组织制定明确的变革目标及其实施策略。
它提供了一个明确的路线图，帮助组织成员理解变革的必要性和目标，并为变革提供方向。
2. 员工参与与沟通：变革管理鼓励员工参与变革过程中的决策，并提供及时、准确的沟通。
这有助于减少员工的不确定性和抵抗情绪，提高变革的成功实施率。
3. 培训和发展：变革管理帮助组织确定员工所需的培训和发展计划，以便他们适应新的工作要求和变革过程。
三、有效的变革管理策略为了实现成功的组织变革，需要制定和实施一系列有效的变革管理策略。
以下是几种常见的策略：1. 引领者的角色：领导者在变革过程中扮演重要的角色。
他们应该提供明确的愿景、积极的激励和适时的反馈，以激发员工的信心和参与。
2. 激励机制：为了鼓励员工积极参与变革过程，组织可以设计并实施适当的激励机制，如奖励计划和晋升机会。
管理学中的变革管理和创新
管理学中的变革管理和创新在当今的快速变化和竞争激烈的商业环境中，管理学中的变革管理和创新变得越来越重要。
变革管理和创新是企业实现长期成功和可持续竞争优势的关键要素。
本文将探讨管理学中的变革管理和创新的概念、原理以及应对挑战的方法。
一、变革管理变革管理涉及到的是组织内部的改变。
当组织面临着外部环境的压力和内部问题时，变革管理提供了一种框架来管理这些变化。
其目标是使变化能够顺利进行，最大程度地减少阻力和负面影响。
变革管理的一个关键概念是变革过程。
变革过程应包括以下几个步骤：1. 识别和解释变革的原因和目标。
组织需要明确为何需要变革以及变革的目标是什么。
2. 制定变革战略和计划。
在变革过程中，组织需要确定适合其需求和目标的战略和计划。
3. 执行变革计划。
执行变革计划需要组织内各个层级的合作和沟通。
同时，组织需要监测和评估变革过程，及时调整战略。
4. 支持和激励。
变革过程中，组织需要给予员工支持和激励，以增强他们的参与和投入。
二、创新创新是指在组织中引入新的思想、方法、产品或服务。
创新可以提高组织的竞争力和适应性，为其带来新的增长机会。
在管理学中，创新被视为提高组织绩效的关键要素。
创新可以分为以下几种类型：1. 产品创新。
这种创新形式涉及新产品的开发和推出，或对现有产品的改进。
2. 流程创新。
流程创新是指改变组织内部的工作流程和流程，以提高效率和质量。
3. 市场创新。
市场创新是指通过开拓新市场、调整市场定位或创造新需求等方式，来达到组织增长和成功的目标。
4. 组织创新。
组织创新是指改变组织的结构、文化和管理方法，以适应外部环境的变化。
三、变革管理与创新的关系变革管理和创新在管理学中密切相关。
变革管理提供了一种管理变革的框架，以确保创新能够顺利进行。
变革管理和创新之间的关系可以总结为以下几点：1. 变革管理为创新提供了支持和保护。
在组织内部引入创新可能面临各种阻力和风险。
变革管理提供了一种结构化的方法来管理这些风险和阻力。
企业战略变革的方式
企业战略变革的方式企业战略变革的方式企业战略变革，是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的环境、自身能力或资源整合与利用已经发生的变化，企业应对其自身整体能力进行评估，以及结合战略、管理与能力三者之间的动态协调性原则，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。
关于战略变革过程有两种情况：过程的类型及性质;过程的具体内容。
已有的研究主要集中在第一种情况。
prahalad和doz(1987)在对上世纪七八十年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程：公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程;公司主动引发的缓慢的变革过程。
后者是战略变革的基本过程，前者是后者的极端情况。
他们通过考虑影响战略质量的因素，认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。
英国战略管理学教授johnson和scholes(1993)对此问题的观点是：组织中的战略变革是渐进式的，偶尔会出现一些转型式变革，由此认为战略变革的主导过程是渐进式过程，是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。
沃尔贝达和巴登富勒在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的文献综述中提出，从时间机制而言，学术界认为，战略更新有两个过程：一个是非连续的间断性革命变化过程;另一个是缓慢进化过程。
荷兰学者bobdewit和meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献整理发现，理论界有两个观点：非连续性变革视角的革命式过程观点;连续性变革角度的演进式过程观点。
关于企业战略变革的具体过程，prahalad和doz(1987)认为，几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。
然后，新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。
随后的变革过程分成三个阶段：第一阶段是战略和认知产生多样性;第二阶段是系列的决策和执行权力的微调;第三阶段是由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。
管理学第十一章 组织变革
第十一章 组织变革
内容提要
组织变革的定义及现实意义 组织变革的动因 组织变革的类型 组织变革的目标 组织变革的内容 组织变革的过程与程序 变革的阻力及应对策略 组织变革的方法 组织冲突及其管理
一、组织变革的定义及现实意义
组织变革就是组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素进行结构性变革， 以适应未来组织发展的要求。
组建股份有限公司 将组织结构改变为以市场部为主体的扁
平组织结构，企业的层次只有两个 对管理机构实行精兵简政 采用更加科学和有效的内部机构监管方
式
谢谢各位，下章见！
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1021.1.10Sunday, January 10, 2021
哈默和钱皮认为：在影响市场竞争的三 大力量（customers，competition， change）中，change 是首要力量。
二、组织变革的动因
科学技术突飞猛进 市场需求瞬息万变 经济全球化 劳动力的性质 社会趋势 世界政治
三、组织变革的类型
按照变革的程度与速度
渐进式变革和激进式变革
天生我材必有用，千金散尽还复来。07:55:1507:55:1507:551/10/2021 7:55:15 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.1007:55:1507:55Jan-2110-J an-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。07:55:1507:55:1507:55Sunday, January 10, 2021
的了解或正确理解和 就会推动变革向前
分析
发展
参与和 让企业内部员工 融合 参与变革设计
变革发起者缺乏对变 人们会积极参与变
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战略变革企业成功管理学 Modified by JEEP on December 26th, 2020.
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企业成长过程就是企业战略不断变革的过程.一个能够实现可持续成长的企业,肯定能够成功地管理战略变革.本文将结合国外知名企业的战略变革实践,分析成功管理企业战略变革的五种共同行为.
一、建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队
企业战略变革管理需要组建战略变革管理团队.这个团队的灵魂人物是最高管理者.最高管理者具备强大的战略管理能力,将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导力基础.最高管理者的战略能力体现在以下内容中. 1.战略制定能力
深刻理解企业优势和企业劣势.李·艾科卡在被福特解除职务后的极短时间内,敢于领导克莱斯勒发起战略变革,是因为沉浸汽车业几十年的职业经历使他深刻理解克莱斯勒公司的优势和劣势,坚定了拯救它的信心.
准确识别行业竞争规则的演进趋势.英特尔的第三任首席执行官安迪·格鲁夫能够使英特尔从一个二流的存储器公司成为微处理器的霸主,重要原因之一是格鲁夫准确地预测了PC机将成为信息革命潮流的中心,芯片将成为半导体行业的竞争焦点.他在这个观念未盛行时,就早早采取塑造英特尔未来的行动.
确立清晰的战略意图和企业愿景,引领新的企业战略.井深大和盛田昭夫在创办索尼公司时,就立下这样的战略意图:通过50年时间的奋斗,使索尼成为世界性的家喻户晓的品牌,彻底摆脱日本产品作为质量低劣的电子产品代名词的不良形象.
采取开放式、参与型的战略形成方式.国际着名助听器制造商--丹麦Oticon公司的首席执行官Lars Kolind、法国Flair有限公司总经理、美国国民半导体公司CEO吉尔·阿米里奥等在领导各自的企业战略变革时,充分吸收各层级管理者、部分普通员工、外部专家组成战略变革管理团队,实行民主的战略决策方式.
2.战略执行能力
坚定不移地支持和推进新战略,做实施新战略的模范.企业家的言行一致在员工中起到示范和扩散作用,容易使他们在战略变革中找到中心参照物.美国西尔斯公司首席执行官Arthur Martinez、荷兰飞利浦公司首席执行官J an Timer是这方面的典范.
积极重视管理沟通.格鲁夫每天花两小时来处理世界各地的人发来的电子邮件,在领导英特尔1991-1995年的战略变革时更是加强了这项措施.
二、全面、科学地评估企业所处的内部情况和外部环境,选择适应性的企业战略变革模式
企业战略变革模式划分为四种:反应性、预测性、能动性和超越性.反应性模式由环境变化或企业经营危机引发,并意在跟随竞争规则;预测性模式受企业愿景变化的影响,并意在做竞争规则预测者;能动性模式由企业技术创新或制度创新所诱致,并意在制定新的竞争规则;超越性模式则是在企业经营绩效严重恶化的情况下发起,并意在制定新的竞争规则.当处于不同的成长阶段和环境条件时,企业对其战略变革模式的选择是权变的.没有最优模式,只有最合适的模式.
格鲁夫在管理英特尔 1985-1991年的战略变革时,总结了用来判断是否需要发动战略变革的"战略转折点"的分析方法,并用它指导何时发起以及如何发起企业战略变革的战略分析工作.格鲁夫认为战略转折点就是"企业的根基所在即将发生变化的那一时刻.这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度,但它也同样有可能标示着没落的开端."格鲁夫运用这种自创的方法,为英特尔的企业战略变革模式选择提供了有效的分析工具.
三、在战略执行过程中,能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系
1.协调新战略和资源的动态关系
在新战略执行过程中,企业有意识地创造和积累资源,做好发起下一轮战略变革的准备.英特尔利用从存储器芯片全面进入微处理器的战略变革,创造了大量微处理器开发技术,为其在1992年成为全球最大半导体企业和发起进入PCCI的预测性企业战略变革做好了充足的资源储备.
2.协调新战略和技术的动态关系
它包括两方面内容.其一,根据新旧战略对资源的共同依赖,重组现有技术.国民半导体公司利用它在单一集成电路块上的模拟功能和数字功能一体化的核心技术,服务于新战略的实施.其二,根据新战略的要求,引进或开发新技术.Flair有限公司以日本汽车厂商为学习对象,在战略变革中不断创新技术,培育了核心竞争力.
3.协调新战略和结构的动态关系
成功的结构重组能够促进企业战略变革的顺利施行.为确保IBM持续贯彻多元化的计算机服务业务,前任总裁郭士纳(Lou Gerstner, Jr.)决定把行业解决方案单位作为其主要组织结构,此举为IBM的复苏做出了重大贡献.
4.协调新战略和管理系统的动态关系
信息处理系统、沟通与反馈系统和奖励系统是企业创新不可或缺的三大管理系统,但企业在实施新战略时会有所侧重.Oticon为了适合新的企业愿景,用计算机化的工作站处理信息,力图创造一个"没有组织的组织".英特尔为了培育新的企业愿景所要求的公开、诚实、坦诚的沟通,建立了充满活力的制度性沟通和反馈系统.西尔斯公司为了开拓新业务,根据新战略设计了奖励系统.
5.协调新战略和企业文化的动态关系
企业战略和企业文化的动态一致性关系决定了新战略的实施必然会冲击原有企业文化.成功重构企业文化的关键是,根据新战略所赖以建立的新的企业愿景来确定企业文化的变革程度.郭士纳为了顺利实施IBM以顾客为中心的新战略,把改变"骄傲、只关注内部、抑制变革"的老企业文化作为战略变革的关键事项,因而取得他的前任因忽视重构企业文化而不能成就的辉煌业绩.
6.协调新战略和阶段性实施绩效的动态关系
新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况.面对成功,企业要鼓舞士气,并根据已改善的经营绩效确定下阶段目标和方案.同时,组织成员的态度与行为随之转变.面对失败,企业应冷静分析失利原因,对症下药,转败为胜.英国GK印刷公司在1989年引进CBS系统,由于过于重视技术变革而疏忽员工态度和行为变革,阻碍了新战略实施.公司对此深刻反省后,随即进行整改,取得了战略变革的最终胜利.
四、有机结合人力资源管理和企业战略变革
只有大部分企业成员理解、接受新的企业战略,企业战略变革才拥有成功的群众基础.因此,要有机结合人力资源管理和企业战略变革.由于管理者和普通员工在新战略执行中角色和职能的不同,人力资源管理措施的侧重点也有所差异.针对高层管理者,注重沟通、合作、补偿和控制,减少权力性阻力;针对中层管理者,着重于培养和选拔,发挥其在组织中承上启下的特殊作用;针对低层管理者和普通员工,侧重于沟通、培训和教育,加强企业战略变革的基础动力.
成功管理企业战略变革的企业,在人力资源管理方面,往往会把握两点:一是使员工的态度和行为适应新战略的要求.二是充分重视中层管理者的独特作用.法国Flair有限公司总经理赋予运作部经理在战略形成方面比较充分的选择权.国民半导体公司通过举办研讨组、训练领导变革项目等措施来培养中层管理人员.
五、培育、发展企业战略学习机制
企业战略学习机制的实质是使战略制定阶段和战略执行阶段动态适应,从而使环境--战略--组织能够动态匹配.成功的企业往往通过建立通畅的沟通渠道和稳固的反馈机制、构建有利于知识高保真地迅捷流动的扁平化组织、培育容纳争论和鼓励争论的氛围以及激发创新的机制,培育和发展企业战略学习机制.1987-1994年,德国阿德勒时装公司通过协调外部环境和内部过程之间的联系,使员工和企业的心智模式更加具有学习性和开放性,从而建立了新的公司形象.。