管理学第六章 管理中的激励手段
管理学第六章
第三节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
二、领导方式的连续统一体理论 三、管理方格理论 四、权变理论 五、生命周期理论
一、领导方式的基本类型
•领导者必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种类型：专 权型领导、民主型领导和放任型领导。
•专权型领导是指领导者个人决定一切，布臵下属执行。这种领导者 要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 •民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后 决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 •放任型领导是指领导者极少行使职权，下属愿意怎样做就怎样做， 完全自由。领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行 联系，以此有利于下属的工作。
而产生的权力，如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可
能拥有相当大的影响力。与之相反，一个身居领导职位的人， 因为缺少某种专门知识，因而可能缺乏相应的专家权力。提倡
“内行当家”，其道理之一就在于此。
第二节 领导的权力基础
(5)非权力性影响力。这是一种自然形成的影响力，与领导者本
人的素质与行为(品德因素、才能因素、知识因素、感情因素和 作风因素)密切相关，被领导者是从内心自愿地接受影响。例如， 美国黑人领袖马丁· 路德· 金，尽管法定的权力很小，但他凭着 个人人格的力量，有力地影响着许多人的行为。
管理学 激励方法
管理学激励方法管理学中的激励方法是指通过激励手段来提高员工的工作动力和积极性，使其更加投入和努力地完成工作任务。
有效的激励方法不仅能够提高员工的工作效率和出色的业绩，还能促进员工发展和个人成长。
以下是几种常用的激励方法：1. 薪酬奖励：薪酬是最常见的激励方式之一。
通过提供具有竞争力的薪资水平、奖金制度和晋升机会，企业可以激励员工不断提高工作绩效。
薪酬奖励可以根据员工的工作表现、个人贡献和团队成绩进行评定和分配。
其中，绩效奖金、提成和期权是常见的薪酬奖励方式。
2. 赞赏与表扬：肯定和认可是一种重要的激励手段。
通过及时给予员工赞赏和表扬，不仅能够增加员工的工作满意度，还能够提高员工的自尊和自信心。
领导者可以通过正式的褒奖制度或日常的口头表扬来激励员工，使其感受到自己的工作价值和重要性。
3. 提供培训和发展机会：员工期望能够不断学习和提升自己的能力。
通过提供培训和发展机会，企业可以激发员工的学习热情和工作动力。
领导者可以组织内部培训课程、工作坊和研讨会，也可以鼓励员工参加外部的培训和进修课程。
此外，给予员工晋升和职业发展机会也是一种激励方式。
4. 职业生涯规划：为员工提供明确的职业发展路径和规划，可以激励他们更好地理解自己的工作发展方向，并为之努力奋斗。
领导者可以通过与员工进行关怀和沟通，了解他们的职业目标和愿望，并帮助他们制定个人的职业发展计划。
5. 提供良好的工作环境：良好的工作环境和员工福利可以激励员工更加投入和努力地完成工作任务。
企业可以关注员工的工作条件、办公设施与装备、工作时间和工作弹性等方面的需求，并提供相应的改善措施。
同时，关心员工的身心健康，提供健康的工作餐、团队活动和度假福利等，也是一种有益的激励方式。
6. 设定挑战性目标：给员工设定具有挑战性的目标，可以激发他们的创造力和积极性。
挑战性目标可以激发员工的潜能和动力，并促使他们不断努力和超越自己。
领导者可以与员工共同制定具体而明确的目标，并定期跟进和评估员工的表现，及时给予反馈和调整。
管理学员工激励方案(5篇)
管理学员工激励方案一、目的：为了表扬先进，激励后进，提高员工工作积极性，特制定此制度。
二、奖励涉及对象：公司所有员工。
三、奖励方式：精神奖励、物质奖励。
四、奖励事项分类：1、重量级奖励员工涉及到如下事项，可享受____元—____元的经济奖励、____元—300加薪、员工大会通报表扬(奖励金额视具体情况由公司领导和人事部门作出)(1)在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益的;(2)对公司提出合理化建议积极、有实效的;(3)保护公司财物，使公司利益免受重大损失的;(4)在公司、社会见义勇为，与各种违法违纪、不良现象斗争有显著成绩;(颁发荣誉证书)(5)对突发事件、事故妥善处理者;(6)一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的;(7)全年出满勤的;(8)为公司带来良好社会声誉的;(9)其他应给予奖励事项的。
2、一般性奖励：员工涉及到如下事项，可享受____元—____元的经济奖励、____元—____元加薪、员工大会通报表扬(奖励金额视具体情况由公司领导和人事部门作出)(1)品行优良、技术超群、工作认真、克尽职守成为公司楷模者;(颁发荣誉证书)(2)领导有方、业务推展有相当成效者;(3)参与、协助事故、事件救援工作者;(4)遵规守纪，服从领导，敬业楷模者;(5)主动积极为公司工作，提出合理化建议，减少成本开支，节约资源能源的员工;(6)拾金(物)不昧者。
管理学员工激励方案（二）一、物质利益激励物质利益尽管不是人们所追求的所有价值需求，但物质利益本身相对于任何一个人而言，也都不是可有可无的，并且没有人会讨厌它的过多。
也就是说，物质利益的获得—奖励，或者被剥夺—处罚，只要与人的特定行为联系在一起，总会对这个人的这种行为带来影响。
物质利益的增加，则会使他重复可带来物质利益增加的行为，扣减物质利益，则会让他减少和避免导致物质利益扣减的行为。
二、权力授予激励一般人都把权力理解为向他人发号施令这样一种特殊能力，让别人不得不在一定程度上服从你。
研究生课程学习《学校管理心理学》第六章动机与激励
激励过程，就被激励者而言，本身必须 存在着某种欲望与愿望，如果没有欲望，对 他的激励就不起作用；就激励者而言，就是 及时发现并满足被激励者的欲望，从而调动 其积极性，为实现组织目标而努力。
有效的激励造就了组织的软环境，体 现了以人为中心的现代管理思想。
ERG理论与需要层次理论的关系与区别：
➢ERG理论不强调人的需要的严格顺序。 即一种需要的满足，不一定会导致需求 上升的趋势。
➢ERG理论提出，人的需求出现挫折，会 导致需求产生倒退的现象。
➢ERG理论认为，关系与成长需要的满足， 其需要有时不但不会转移，反而会有进 一步上升和增强的趋势。
3.成就需要理论 （Mclelland）
三、动机与行为效果
1. 动机强度与活动效率之间的关系不是一种线性 关系，而是倒U型关系。——中等强度的动机， 活动效率最高；动机不足或动机过分强烈，活动 效率都不高。 动机的最佳水平随着活动难度的不 同而不同。比较容易的任务中，要获得最佳的工 作效率，要求有较强的动机；随着任务难度的增 加，动机的最佳水平有逐渐下降的趋势，在难度 较大的任务中，较低的动机水平工作效率最高。
第六章 动机与激励
1、通过本章学习，掌握激励的概念、机制； 2、掌握内容型、过程型、行为改造型激励理
论的有关内容； 3、掌握提高激励有效性的激励方法和技巧；
了解激励的过程和作用。
第一节 行为与动机
一、人类行为的共同特征 1、自觉性与主动性 2、因果性 3、目的性 4、持久性与连续性 5、稳定性与可塑性
➢安全需要—— 泛指广义的安全。如职业、劳动、 心理、环境等方面的安全
➢社交需要—— 包括友谊（友好交往、忠诚与爱 等）与归属感
《管理学原理》 第六章 激励理论
4、Z理论 威廉.大内在分析了日本企业的管理经验后，提出了Z理论。Z理
论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为 一体。
Z理论的主要内容：
企业对员工的雇用应是长期的而不是短期的； 上下结合制定政策，鼓励职工参与企业的管理工作； 实行个人负责制； 上下级之间关系要融洽； 对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验； 相对缓慢的评价与稳步提拔； 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。
X理论假设下的管理方式： 在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作， 实施严格的监督和控制。
（2）、Y理论的基本假设
一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中的体力和智力的消耗就像游戏 和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和 惩罚的理解。 外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一 方法，甚至可说不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的 工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。 在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心 壮志并不是人的天性。 大多数人都具有一定的想象力，独创性和创造力。 在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。
三、双因素理论
是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。
1、保健因素：这属于和工作环境或条件相关的因素。如公司的 政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和 福利等，当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调 动人们的工作积极性。
2、激励因素：这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成 就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、 个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工 作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。
第六章激励理论
➢ 内容模式（第一条线）：
➢将泰勒(F·Taylor)、吉尔布莱斯(F·Gilbraith)和甘特 (H·L·Gantt)的各自奖励模式列为首位是合适的，因为 在当时条件下，这一激励模式对部分工人确实起了激 励作用，而且明显提高了劳动生产率。时至今日，各 种激励因素仍多多少少包含此方面因素。
•
激励过程虽于目标达成与否紧密相关， 但目标达成之后的绩效评价与奖惩对于激励 对象的满足程度影响也很大。为此引出激励 过程第三模式。
这是一种多阶段的激励模式。一方面以 绩效自评满足自豪感，另一方面以他人评价 急于经济奖励。当重新评价的需要未能得到 满足时，激励过程仍需重复进行。
•
四、激励理论的发展脉络
(3)、过程型激励理论(Process Theory)
这是着重研究动机的形成和行为目标的 选择，即激励过程的理论，弗洛姆的《期望 理论》（1964）、豪斯的《激励力量理论》、 洛克的《目标激励理论》（1968）、亚当斯 的《公平理论》（1965）等。
•
2 、按时期划分的激励理论：
早期激励理论
马斯洛需求层次论 XY理论
此模式不仅反映了需求、动机、行为、 目的之关系，而且又引入了得到满足和受到 挫折的概念以及相应应采取的积极行为和消 极行为，增强了管理人员对有关激励过程的 理解。
•
3．激励模式之三的基本组成部分是：未满足 的需要、心理紧张（愿望、驱动力）、动机、 目标导向、目标行为、需要满足紧张解除、 产生新的需要、反馈等。
赫兹伯格双因素理论
当代激励理论
阿德福 ERG模式 麦克利兰需求理论 认知评估理论 目标设定理论 公平理论 增强理论 期望理论
管理学动力原理
管理学动力原理
管理学动力原理指的是管理者在组织中激励员工提高工作动力的相关理论和方法。
在管理学中，动力是指个体或团体在完成工作任务时激发内在或外部动机的力量。
以下是几个常见的动力原理：
1. 成就动机：这种动力源自个体对于自己工作表现的内在追求和自豪感。
管理者可以通过设定具体的、有挑战性的目标来激发员工的成就动机，鼓励他们追求更好的工作表现。
2. 奖赏与认可：奖赏和认可是激励员工的重要方式之一。
管理者可以通过提供薪资加薪、晋升机会、奖金、表彰等方式来鼓励员工，以增强他们对工作的动力和满意度。
3. 参与与自治：给予员工更多的参与决策和自主权也能提高他们的工作动力。
通过让员工参与决策过程、提供自主选择的机会，可以增强他们对工作的责任感和自我驱动力。
4. 发展与成长：管理者应该重视员工的职业发展和个人成长，为他们提供学习和发展的机会，以增强他们的动力。
这可以包括培训计划、职业规划、挑战性的工作项目等。
5. 公平与公正：公平和公正的待遇是提高员工工作动力的重要因素。
管理者应该确保员工被公平对待，不歧视、不偏袒，并建立公正的绩效评估体系。
这些动力原理能够帮助管理者理解和应用动力因素，从而更好地激发员工的工作动力，提升组织的绩效。
管理学第六章 管理学激励
激励概述
人性假设 “复杂人”假设（Complex man ）
人不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，而应该是因时、 因地、因各种情况采取适当反应的“复杂人”。
根据这一假设，约翰·摩尔斯（J.Malse）和杰伊·洛希（J.W.Lsch）提 出了“超Y理论”。超Y理论具有权变理论的性质，要求将工作、组织、 个人三者做最佳的配合，其基本观点是：
激励概述
人性假设 “经济人”假设（Economic man ）
人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了 获得经济报酬；每个人只服从理性，只想以最小牺牲来满足自己的最大 需要。
麦格雷戈（D.M.McGregor）的X理论： 多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作； 多数人没有雄心大志，不愿负任何责任； 须用强制、惩罚的方法，迫使他们为达到组织目标而工作； 多数人工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能 激励他们工作； 人大致可以划分为两类，多数人符合上述的设想，少数人能 够克制自己，这些人应担当管理的责任。
动机 （行为动力）
Ⅲ目
行为
标
激励过程
激励理论
内容型激励理论
需求层次理论 ERG理论 成就需要理论 双因素理论
过程型激励理论
期望理论 公平理论 目标设定理论
行为改造型激励理论
强化理论 归因理论 挫折理论
激励理论
内容型激励理论
马斯洛的需求层次理论
自我实现需要
尊重需要
社交需要
安全需要
Abraham H. Maslow
奖励 ➢ 住房资助计划——公司拨出一定的数额存入员工个人帐
户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短时间内用自 己的能力解决住房问题
管理学第六章--计划
为什么要做计划（三）
功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法
作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值
为什么要做计划（小结）
通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们 行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和 模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指 导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神 和责任心； 由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较 顺利地实施，并提高经营效率和幸福指数； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定 性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的 目标得以实现，自我实现。
在人力、物力、财力等基本条件有保证的 前提下，满足最短工期要求——向关键工 序要时间，向非关键工序要资源.
【案例分析】为什么会陷入困境？
20世纪90年代中期，国家进行了金融体制改革， 国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行 纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制订了一个长远 规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的 储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦 每年的储蓄额达到了20亿元，那么年利润要达到2亿元。 经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而 且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标， 只是有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了 近5000万元，使自身陷入了困境，连掉头的机会也微 乎其微。 请问：是什么原因使得该银行在生死攸关的利润 指标上判断失误，而且差距如此之大？
《管理学》第六章-组织设计
因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。
岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；
管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。
5、其他
按需设岗，可避免人浮于事；
岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
01
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
02
设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
03
3、组织设计
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
01
A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。
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2020/4/26
范曙光
需求、动机、行为之间的关系
根据心理学所揭示的规律，人的行为是由 动机支配的，而动机则是由需要引起的。
报酬
未满足的 需求
动机
行为
组织目标 实现
个人需求 满足
2020/4/26
范曙光
§6- 2 激励理论
激 励 理 论
2020/4/26
内容型激励理论 过程型激励理论 行为改造型激励理论
点
❖ 只有尚未满足的需求才能影响人的行为，已满
足的需求不构成激励因素，只能提供满意感。
现 实 意 义
2020/4/26
帮助管理者 认识下属的动机
范曙光
需要层次 生理需要 安全需要
社交需要 尊重需要 自我实现需要
2020/4/26
激励因素（追求的目标）
工资和奖金 各种福利 工作环境
职业保障 意外事故的防止
c.人们宁愿受到指挥，一心想逃避责任；
d.认为安全高于一切，普遍缺乏进取心
激励措施： “胡萝卜加大棒”
范曙光
Y理论
a.人们并非天生厌恶劳动；
b.外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现 组织目标的唯一手段；
c.在适当的条件下，一般人不仅能够学会接受 责任，而且能学会主动承担责任；
d.在解决组织问题方面，多数人具有发挥相当 强的想象力、独创性和创造力的能力，而非只 有管理层次的核心人物才具有这些能力。
2020/4/26
范曙光
需求理论（内容型激励理论）
什么使人努力工作？
2020/4/26
范曙光
亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H. Maslow1908- 1970）
美国心理学家 ，生日 1908/1 /4
“在我看来很明显的是,在一个企业中,如果每个人 所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的, 从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的 适当含义的简单技术问题.但下述问题也是事实,即对于 程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被部 分理解时是混乱的,从而对世界中的技术\方法和含义的 所有争论都将变成几乎没用的东西.”
要
的
的
机
为
满
需
需要
足
要
生理或 心理上 的刺激
2020/4/26
人的行为规律
范曙光
需要
需要是指人对某种目标的欲望，是产生行为的 原动力。当人有某种需要而未得到满足时，就 产生一种紧张、不安的状态，这种紧张和不安 就成为一种内在的驱动力，促使个体产生行动 的冲动，这即是心理学上的动机。人有了动机 后就会产生具体的行为。需要被满足后，紧张 不安的心理状态解除，这时人又会产生新的需 要，循环往复，使人不断向新的目标前进，由 此构成了人的行为的基本心理过程。
2020/4/26
范曙光
对企业管理的基本启示
——导致工作满意的因素 和导致工作不满意的 因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工 的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪 的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和， 这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它 们得到充分改善时，人们就没有不满意 感了，但也不会感到满意。
综合型激励理论
范曙光
西方激励理论框架
1、内容型激励理论（需求理论） ——马斯洛需要层次理论、赫兹伯格双因
素理论、X、Y理论、成就需要理论等
激
2、过程型激励理论(认知过程理论）
励
理
——期望理论、公平理论、目标设置理论等
论
3、行为改造型激励理论
——强化理论、挫折理论等
4、综合型激励理论
——波特和劳勒模式、豪斯模式等
——亚伯拉罕·马斯洛
Maslow的需要层次
自我实 现需要
自尊需要
自我实现人 社会人
社会需要
2020/4/26
安全需要 生理需要
经济人
范曙光
马斯洛需要层次理论 （Hierarchy of Needs Theory）
基 本
❖ 人是有需求的动物； ❖ 人的需求表现出轻重层次；
观
❖ 需求是由高到低顺次排列并得到满足；
能发挥个人特长的环境具有 决策参与制度、提案制度、破挑战性的工作格晋升制度、目标管理、工作
自主权
范曙光
满足不同层次的需要
管理者必须清楚员工的需要
层次，根据不同的需要层次
采用不同的激励方法。
管
理
满足不同人的需要
实 践
不同的人有不同的需要，管
应 用
理者必须清楚激励的对象，
针对不同激励对象的不同需
要采取激励措施。
2020/4/26
范曙光
福雷德里克.赫兹伯格 (Fredrick Herzberg，19232000) 美国行为科学家
生日 1923/18/4
“我的理论试图强调保持明知的战略.” ——福雷德里克.赫兹伯格
赫兹伯格的双因素理论 （Two-factor theory）
激励因素——与工作内容相关
• 双因素
保健因素——与工作环境或条件相关， 带有预防的性质
传统观点： 满 意——不满意
赫兹伯格： 满 意——没有满意
2020/4/26
不满意——没有不满意
范曙光
Herzberg 双因素理论
激励因素
保健因素
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
非常满意
监督 公司政策 工作条件 工资 人际关系
中等满意 非常不满意
范曙光 长春工程学院 管理学院
范曙光
长春工程学院管理学院
2020/4/26
范曙光
第六章 激 励
§6-1 激励概述 §6-2 激励理论 §6-3 激励实务
2020/4/26
范曙光
§6- 1 激励概述
激 励 概 述
2020/4/26
人的行为规律 激励概念
激励总体框架
范曙光
引
产
发
生
未
满
需
新
足
激情
动
行
应用
足够的薪金、舒适的工作环境、 适度的工作时间、住房和福利 设施、医疗保险等
雇佣保证、退休养老金制度、 意外保险制度、安全生产制度、 危险工种营养福利制度
友谊 团体的接纳 组织的认同
名誉和地位 权力和责任
建立和谐的工作团队、建立协 商和对话制度、互助金制度、 联谊小组、教育培养制度
人事考核制度、职衔、表彰制 度、责任制度、授权
2020/4/26
范曙光
•麦格雷戈的X、Y理论
造上观观 自的点点 己，是： 对他建 一 待倾立 个 下向在 管 级于一 理 的根组 者 行据特 关 为这定 于 。些的 人
假假 性 设设 的 塑 之 2020/4/26
X理论
a.一般人天生厌恶工作；
b.必须对大多数人实行强制的监控指挥并 用惩罚作威胁，使人们为实现组织目标 做出适当努力；
激励措施：促进员工工作动机，如参与决策、
2020/4/26
提供有责任性和挑战性的工作等。
范曙光
❖人性研究的发展变化并不意味着原 先的观点被全盘否定。只要外部客观 条件没有完全消失，原来的观点都有 一定的适用性。
❖问题的关键不在于你是属于X理论 还是Y理论的经理，而是哪种管理风
格能给员工 带来最大的动力。