第10章 人力资源管理
第十章-跨国公司人力资源管理
销售培训期6-9个月 本科4800，研究生6000，转正后第一年 base 7500， 14个月，100%完成任务发140%工资，200%完成任务大概拿340%的工 资，补助：ibm为每个员工设立一个帐户，每个月往这个账户上存员工工资的
02.04.2020
相约百年复旦 共创世纪学术
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部分跨国公司在华薪酬
公司 宝洁 玛氏 箭牌 汇丰银行 中金IBD IBM China
斯伦贝谢
起薪
本7200、研8200、博9700，均14个月，另有800交通补助，marketing 每9个月涨20％－30％
月薪10000
sales:4400×15
Global markets中国大陆地区外汇trader，月薪8000。汇丰的BDP项目 起薪8000，18个月培训后涨到12000。
行管理和工作，将地方特色融入到公司的发展目标中，随时关注 和协调本土文化与自身公司的文化。
2. 表现形式 聘用本土员工 开设当地研究院 设立培训中心 通过并购获取人才 实行具有当地特色的企业文化
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二、人力资源本土化的优缺点
优点
降低用人成本 对东道国国情有充分认识 有利于企业的稳定成长 激励本地员工为企业作贡献 树立良好的企业社会形象
15%，工作满三年后，员工才可以取这个账户的钱.三年后如果员工继续留IBM，公 司会继续向帐户存15%的工资,总额满10w为止，ibm 最多为每个员工存10w，这样 算下来，新员工3年能拿4－5w大概。
第十章 国际人力资源管理
多中心法
通过当地子 公司管理
子公司之间 以及子公司 与母公司之 间很少
东道国经理
地区中心法
在地区的各 个国家内协 调
子公司与总公 司之间很少， 地区内的子公 司较多或很多
经理可能来 自于地区内 的某个国家
全球中心法
全球化统一 标准
子公司之间 完全由总公 司的网络系 统联系
最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
国人员管理母公司。 ❖ 全球中心法，是在整个组织中选择最佳人员担
任关键职位而不考虑国别 ❖ 地区中心法，将跨国公司按经营地理区域划分，
人员在区域间流动。
跨国企业员工配置的方法
管理内容
标准制定、 评估和控制
民族中心法
通过母国的 总公司
通讯和协调
从总公司到 当地的子公 司
员工管理 母国经理
人员配置方式
❖ 这桩事，不但牵涉海伦的同事与上司，更和工会扯上关系。 甚至可以说，对此最为在乎的，乃是工会。一般而言，工会 关注的，是会员的权益，而不是雇主牟利的多寡。海伦一人 长期加班，雇主便可以少雇半个或一个人，这就意味着她剥 夺半个或一个会员的工作权利，教社会增加半个或一个失业 人员，海伦的好心，不是办了坏事吗？如果海伦本人是老板 ，则当别论，她一天干20小时也是活该。她若精力过剩，最 好到教堂去当义工。
❖ 严兆祥。他目前在驻加拿大多伦多办事处担任副主 任。10年前大学英文专业毕业分配到天津分公司工 作。还有2年办事处现任主任将期满回国，他有可 能升为主任。他的法文很流利，英语一般。
❖ 苏伟。28岁，目前在洛杉矶办事处担任主任助理。 1984年分到总公司工作，2年前派到洛杉矶办事处 工作。他有能力，潜力很大，但缺乏社会经验。他 协助主任做了大量的外销工作，对洛杉矶地区情况 比较熟悉，现任主任积极推荐他为继承人。
人力资源管理核心课程 第10章 评价中心测评方法
4-13
第2节 角色扮演
示例10-1 10分钟角色扮演示例
的，可分为即兴演讲和事先有准备的演讲两种形式。
4-8
第1节 评价中心
二、评价中心的内容
（五）搜寻事实
搜寻事实是让应试者主动收集有关某一问题的真实信息的 过程。为了使测验更加有效，考官事先要做好充足的准备以应 对应试者可能提出的各种问题。搜寻事实考察的是应试者的信 息获取能力、分析判断能力、决策能力和抗压能力等。
学习目标
通过本章的学习，你能够： ⦾ 理解评价中心的基本含义。 ⦾ 了解角色扮演、案例分析与管理游戏等方法的操作流程。 ⦾ 熟悉背景调查和工作取样等测评工具。
4-3
本章结构
1 评价中心 22 角色扮演 3 案例分析 4 管理游戏 5 其他测评方法
4-4
管理培训生的招聘
某能源企业集团总部计划招聘一批优秀的高潜质人才进入 管理培训生队伍，期望这批管理培训生经过几年有针对性的培 养，成长为集团职能岗位初级管理者。
管理游戏是指通过引入游戏的方式来模拟管理场景，观察 应试者在玩游戏过程中表现出来的沟通协调、组织、决策、合 作、创造性思维、压力管理等素质。管理游戏包括以下几个要 素：游戏目的、游戏程序、游戏规则、游戏道具、游戏时间安 排、游戏注意事项、讨论题等。
4-28
第4节 管理游戏
示例10-3 管理游戏——相信我
4-6
第1节 评价中心
二、评价中心的内容
（一）角色扮演
人力资源管理概论·第十章薪酬管理
薪酬管理与人力资源规划的关系
薪酬管理与招聘录用的关系
薪酬管理与绩效管理的关系
薪酬管理与员工关系管理的关系
纲要
第一节 薪酬管理概述 第二节 基本薪酬 第三节 可变薪酬 第四节 福利
基本薪酬
基本薪酬的设计：
内部公开性：通过职位评价实现。
外部公开性：通过薪酬调查实现。
薪酬管理的意义
有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。
有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。
有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。 有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。 值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解 决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。
企业各类人员关注的问题
薪酬决策：薪酬水平
薪酬水平指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪 酬的高低状况，它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与 薪酬成本。
在确定薪酬水平时，企业通常可以采用四种策略：
① 领先型策略，即薪酬水平高于市场平均水平的策略。 ② 匹配型策略，即薪酬水平与市场平均水平保持一致。 ③ 拖后型策略，即企业的薪酬水平要明显低于市场平均水平 ④ 混合型策略，即针对企业内部的不同职位采用不同的策略。比如， 对关键职位采用领先型策略；对辅助性职位采用匹配型策略；而对 一线员工则采用拖后型策略。
报酬要素
报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的 因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工 作条件四个方面考虑。 翰威特的报酬要素体系 知识与技能 报酬要素
影响/责任
解决问题/制定决策 行动自由 沟通技能
工作环境
翰威特对影响/责任的定义
报酬要素排序举例
人力资源管理思考题与答案
人力资源管理思考题与答案第1章人力资源管理导论1、什么是人力资源？有哪些特征？答：人力资源是能够为实现组织的使命、愿景、战略与目标做出潜在贡献的人所具备的能力与才干。
人力资源的特征:（1）能动性（2）创造性（3）使用过程的时效性（4）开发过程的持续性（5）社会性2、什么是人力资源管理？人力资源管理就是通过对组织中的人力资源进行有效的配置、使用和开发，满足组织当前及未来对人力资源的需要，以实现组织目标的过程。
3、人力资源管理的目标与职能有哪些？答：人力资源管理的目标:（1）创造良好的工作环境;（2）增加工作的满足感;(3）增强员工的责任感和义务感；（4）发挥员工的积极性和创造性；（5）减少流动;(6)提高劳动生产率;（7）开发人力资本；（8)创造竞争优势。
（9）实现组织目标人力资源管理的职能:（1）配备人力资源(2）保持与激励人力资源(3）开发人力资源4、比较人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的异同。
第2章人力资源规划1．什么是人力资源战略？人力资源战略：适应企业内外部环境的、基于提升人力资源核心竞争力的、企业人力资源管理的策略和规划。
2．人力资源战略的类型答：1．按照企业对员工本身的基本假设（1）诱发战略（2)投资战略(3)参与战略（4）权变战略2．根据企业变革的程度分类（1)家长式人力资源战略(2）发展式人力资源战略（3)任务式人力资源战略（4）转型式人力资源战略3．根据对企业对人力资源发展对企业贡献的时间长短分类（1）累积型（Accumulation)的战略(2)效用型（Utilization)的战略（3）协助型（Facilitation）的战略4．根据人力资源获取、发展及维护的方式分类（1）内部劳动力市场战略（an ILM strategy）（2）高承诺战略（high—commitment strategy)（3）混合战略（hybrid strategy）3．人力资源战略的实现步骤答：所谓人力资源规划（Human Resource Planning，HRP)是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。
公共部门人力资源开发与管理(第五版)ppt第10章
10.2.2员工个人职业生涯设计的过程
职业发展管理是一个连续的过程,由一系列活动和工作组成。其中,员工个人职业生涯设计是管理中关键的一 环,它通过自我认知,使得个人在组织工作中的发展目标不断地清晰化。个人职业生涯包括： 职业生涯意识 自我评价 实际检验 职业发展战略目标 行动计划
10.2.3职业性向和职业锚的分析
第十章
公共管理学（第5版）
公共部门员工的 职业发展管理
员工是组织的资源和财富。在很多情况下,员工与组织间心理契约的建立,员工对组织的投入、奉献精 神和归属感,不仅依靠组织为员工提供较高的薪酬、福利水平来维系, 更重要的是看组织能否为员工创造发展 的条件,使员工有机会在其自我职业生涯发展中, 在为组织贡献其青春、才华、知识、智能的过程中,获得成就 感和自我实现感。
10.1.2公共部门职业发展管理的意义
职业发展管理对于培养造就高素质的公职队伍、完善公共 部门人力资源管理具有重要意义。 公共部门参与公职人员职业生涯发展计划的过程,是开发、发展人力资源这一现代管理观念的具体体 现,它强化了公共部门的培训目标。 公共部门参与公职人员职业生涯发展计划,有助于使公职人员在组织环境中明确地认识自身的角色和 努力的方向,不断发展自己,提高自身的成就感。 将公职人员职业生涯发展计划与人力资源规划结合起来,有助于人力资源的合理使用和合理流动,实现 人与事的最佳组合,在完成组织目标的同时,使公务员个人获得事业的成就感,最终形成组织利益与员 工利益双赢的局面。 在公共部门职业生涯发展规划与人力资源管理活动的相互匹配过程中,组织与个人不断调整各自的价 值观,有助于形成组织和谐的文化氛围和良好的人际关系,形成团结的组织气氛。
职业生涯是指一个人一生从事工作经历的总称,特别包括其职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理 想和愿望的发展历程,反映个人在人生不同阶段行为的取向和态度、价值观。
酒店人力资源管理第十章 酒店员工职业生涯管理
10.3.6 管控员工的职业流动
所谓职业流动，是指由于工作的需要或员工个人需 求的变化，员工工作性质或职位发生比较大的变化，体 现在员工与工作职务的动态结合。
员工职业流动是职业生涯发展的一种必然形式。
10.3.6 管控员工的职业流动
1）发展型职业流动的管理
对于发展型职业流动的员工，应该坚持“事业留 人”的原则，要经常与他们沟通酒店的发展愿景，及 时通报酒店新出现的职位空缺，帮助他们认识传统职 业路径，引导他们正确看待网状职业路径和双重职业 路径。
10.1.5 职业生涯管理的目的、作用
2）职业生涯管理的作用
（2）职业生涯管理对组织的作用 ① 有利于人力资源的合理配置，提高企业人力资源管 理的效率。 ② 有利于构建学习型组织。 ③ 科学的职业生涯管理有利于稳定员工队伍，减少员 工流失，促进员工成功，也有利于组织的人力资源结 构优化配置。 ④ 有利于创建优秀的企业文化，实现“以人为本”的 现代企业管理理念。
选择结果。
10.3.1 员工职业生涯管理的指导理论
3）“职业锚”理论
“职业锚”是人们选择和发展自己的事业时所围绕的中 心。它是指当一个人不得不做出职业选择时，他无论如 何都不会放弃的职业中那种至关重要的东西或价值观。 “职业锚”模型可以分为： （1）技术或功能型职业锚 （2）管理能力型职业锚 （3）创造型职业锚 （4）自主或独立型职业锚 （5）安全或稳定性职业锚
10.1.2 职业生涯的概念及其特点
2）职业生涯的特点
（1）差异性 （2）发展性 （3）阶段性 （4）可规划性
10.1.3 职业生涯的发展趋势
1）企业与员工都开始重视个体受雇佣能力的强化 2）职业成功的标准越来越侧重于个体的发展意愿 3）职业流动模式多样化
周健临《管理学教程》(第3版)配套题库【课后习题+章节题库(含考研真题)+模拟试题】
周健临《管理学教程》（第3版）配套题库【课后习题＋章节题库（含考研真题）＋模拟试题】目录第一部分课后习题说明：对周健临《管理学教程》（第3版）教材每章的课后习题进行了详细的分析和解答，并对个别知识点进行了扩展。
课后习题答案多次修改，质量上乘，特别适合应试作答和临考冲刺。
第1章管理的挑战第2章古典管理思想的演进第3章现代管理理论的发展第4章组织环境和组织文化第5章计划工作与目标的设置第6章战略管理第7章有效的决策第8章组织工作的基础第9章组织变革第10章人力资源管理第11章管理与领导第12章激励第13章沟通第14章控制第15章创新第16章新世纪的管理第二部分章节题库说明：严格按照周健临《管理学教程》（第3版）教材内容进行编写。
每章都精心挑选经典常见考题（含名校考研真题），并予以详细解答。
熟练掌握本书考题的解答，有助于学员理解和掌握有关概念、原理，并提高解题能力。
第1章管理的挑战第2章古典管理思想的演进第3章现代管理理论的发展第4章组织环境和组织文化第5章计划工作与目标的设置第6章战略管理第7章有效的决策第8章组织工作的基础第9章组织变革第10章人力资源管理第11章管理与领导第12章激励第13章沟通第14章控制第15章创新第16章新世纪的管理第三部分模拟试题周健临《管理学教程》（第3版）配套模拟试题及详解（一）周健临《管理学教程》（第3版）配套模拟试题及详解（二）本书是周健临《管理学教程》（第3版）教材的学习辅导书，主要包括以下内容：第一部分为课后习题及详解。
本书包括周健临《管理学教程》第3版的课后习题，并给出了详尽的答案详解。
第二部分为章节题库（含考研真题）及详解。
严格按照周健临《管理学教程》（第3版）的章目编排，精选与各章内容配套的习题并进行解析，按照题型分类，精选重点院校考研真题，所有试题均有详尽答案。
所选试题基本涵盖了每章的考点和难点，特别注重理论联系实际，突显当前热点。
第三部分为模拟试题及详解。
人力资源管理各章节重点
第一章人力资源管理导论一、人力资源概述1、人力资源概念人力资源概念有广义和狭义之分。
广义上是指一定区域内的人口总量；狭义上是指劳动力资源，即一定时间、一定区域内有劳动能力的适龄劳动人口和实际参加社会劳动的、法定劳动年龄以外的人口总和。
2、人力资源特点（1）生物性和社会性双重性（2）智力性（3）能动性（4）再生性（5）时效性（6）共享性（7）可控性（8）变化性与不稳定性（9）独立性（10）内耗性（11）主导性3、人力资源的数量和质量人力资源的数量：（！）劳动力的数量：是指一个国家或地区中具有劳动能力的人口总和。
（2）人口资源的绝对量：是指在法定年龄人口中具有劳动能力和法定年龄以外仍在进行劳动的人口。
（3）人力资源的相对量，是指人力资源的绝对量在总人口中所占比例。
统计中用人力资源率来表示。
人力资源的质量：是指劳动者在实践活动中表现的劳动能力的综合素质，一般包括身体、智力、知识、技能、品德等素质。
二、人力资源管理1、人力资源管理的定义：就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
2、人力资源管理职任务（1）．制订人力资源计划（2）人力资源成本会计工作（3）岗位分析和工作设计（4）人力资源的招聘与选拔（5）雇佣管理与劳资关系（6）．入厂教育、培训和发展（7）．工作绩效考核（8）．帮助员工的职业生涯发展（9）．员工工资报酬与福利保障设计（10）．保管员工档案三、人力资源管理的理论（一）、人力资源管理的基本理论1、人性及人性理论（1）人性概念：人的本性，是哲学、人类学、社会学、心理学、文学等学科研究的对象。
(P28)（2）关于人性的四种观点：“经济人”：认为人的动机是为满足自己私利，工作是为了经济报酬。
主张严密控制与监督的管理方式。
人力资源管理第10章-人力资源管理三支柱
贰 人力资源管理三支柱的内涵
三支柱与传统模块的区别
事务型HR到策略型HR HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有 效分离，让可流程化实施的事务性服务职能 交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能 交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需 求变化，匹配相应的解决方案
贰 人力资源管理三支柱的内涵
腾讯人力资源三支柱模型
腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP） 腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理 人员。针对不同事业群的员工需求，不能被动的等待 内部客户提出人力资源要求，而是要积极主动的发挥 人力资源的专业价值，从专家角度来帮助各个事业群 分析人员需求、招聘计划、培训要求、帮助绩效考核 、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面。
叁 我国企业对人力资源管理三支柱的探索与实践
腾讯人力资源三支柱模型
腾讯人力资源平台部（SSC） 处于人力资源专家中心（COE）和人力资源业务合作伙 伴（HRBP）之间的一个承接部门。其主要职责是人力 资源管理的日常职能性工作；承接并落实 COE 要贯彻 的人力资源战略；在各个事业群的 HRBP 对其人力资 源需求进行分析后，人力资源平台部要交付招聘、培 训、员工关系等人力资源需求。
叁 我国企业对人力资源管理三支柱的探索与实践
阿里巴巴的政委体系
创新点： 第一，更贴近业务 第二，强调端对端支撑 第三，回归到原点。
叁 我国企业对人力资源管理三支柱的探索与实践
阿里巴巴的政委体系的特色
闻味道 望即透过现象看本质 闻即感受，闻气味，闻组织中的氛围 问即沟通，随时随地找员工访谈，访 谈内容并不局限于工作 切即以小见大，切中要害
的政策、流程和方案，并持续改进其有效性； • 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险； • 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供
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为企业提供了一个整体而全面的数据结构，但并不破坏 企业的单个部门的控制权
业务内容通常包括工种、职位的管理，人员调动，职位 调整，离职管理，假期管理，考核管理，人事档案管理 以及住房管理等。其中工资管理、考核管理有各自相对 独立的子系统。人事档案管理是人事管理的一项重要内 容
运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进 行合理的培训、组织与调配，使物力、人力经常保持最 佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、 控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才， 事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
基础数据定员设置 日常处理 信息查询 统计分析
对各部门的人员数量进行限制的设置。
个人档案维护 相关档案信息 人事变动处理
人事信息查询 其他信息查询
相关分析 年龄分析 年资分析
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