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职业生涯规划
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怎样做职业生涯规划？
自我剖析
自己知道
1.橱窗分析法？
2.隐私我 1.公开我 别人知道 3.潜在我 4.背脊我
别人不知道
自己不知道
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自我评估
机 会 机会 1、 2、 3、 危机 1、 2、 优势 1、 2、 3、 劣势 1、 2、
中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 为什么要做职业生涯规划？
----个人、企业对比
动
机
目
的
个 人
1. 为个人未来投资。 2. 及时做好应对危机的准 备。
1.解决生存需要（衣食住行性） 2.解决安全需要（人身与职业） 3.解决感情需要（友爱、归属） 4.解决尊重需要（自尊、荣誉、地位）。 5.自我实现（实现理想、成就感）。
2、提供信 息和制度
2主动学习 和训练
生涯 规划
发 展 司 协 3 与 调 公 境 3 、 和 效 创造 率 环
个人角色
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怎样做职业生涯规划？ ----步骤
1.自我剖析与定位
2.生涯机会评估 3.生涯目标与路线的设定 4.生涯策略的制定与实施 5.反馈与修正 个人职业生涯规划流程图
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1、要有目标与追求
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失去目标-迷茫
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没有目标时：筋疲力尽 萎靡不振
中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 不知道自己还能撑多久
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怎样做职业生涯规划？
自我剖析
内容包括: 1、心理特质：兴趣、性格职向、智商、情商、潜能、价值观、思维方式、道德水准、态 度、人格等； 2、生理特质：性别、年龄、体能、健康、身高、体重和外貌； 3、学历资历：教育程度、培训经历、学习成绩、社团活动、工作经验、生涯目标； 4、家庭背景：父母职业、受教育状况、社会地位、家人的期望等； 5、经济状况：有无稳定收入、存款、不动产、外快等； 6、发展环境：友伴、生存、配偶、行业、企业、地区、国家和世界等重要条件；
情商开发
5 5 5
第一单元 ：我们为什么要上这个课程 第二单元：什么是情商（EQ） 第三单元：情商（EQ）管理与开发
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第一单元：为什么要上这个课程
Байду номын сангаас
55
自律能力 自律能力
§§
55
同理能力 同理能力
§§
55
人际技巧 人际技巧
§§
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第三单元:情商 管理与开发
EQ
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[图表1] 图表1]
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本单元课程目录
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认识自己 学习新的情绪语言 情商的主要规则——诚实 高情商的十个特质 22种个性因素分析及其应用 六顶思考帽在EQ中的应用
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 Í
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清除情绪盲点—佐哈利视窗
我非常清楚的 个人行为 其他人清楚我的 个人行为 不被别人知道的 个人行为 可透视的个人 行为 带有面具色彩的 个人行为
我不清楚的 个人行为
人资管理定位
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企业特质的转变
旧特质
注重经济规模 工作标准化 标准化的工作团队 资金是关键性资源 企业总部是掌控营运的中心
新环境
注重专业分工 工作个人化（customization） 高弹性及高技能的工作团队 人才是关键性资源 企业总部担任顾问角色及核心能力 的监视者
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大环境的变迁
知识成为关键要素 消费者的天下 从“市场占有率”到“心知占有率” （market share to mind share） 市场开放及企业民营化 (deregulation&privatization) 垂直整合到专业分工
人力资产策略
4.4核心能力管理 4.5人力资产规划与会计 4.6人力资产管理
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新的人资组织设计模式
经济规模导向及同质 性高的专业行政工作 可集中到一个营运服 务中心含由他人他地 服务的call center
以科技 取代
外包
人资企 业总部 人资营 前线服 运中心 务
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蜕 变—
人力资源管理的重新定位
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大纲 重新定位的必要性 外在因素 内在因素 如何重新定位 新的人资管理角色 新的人资组织设计 人资与企业管理的关系 如何善用人才资产 总结
策略伙伴
50%
人事系统/ 流程 服务提供者
外包 30%
HR 50% HR 50%
直线主管 40% HR 30%
HR 20% 直线主管60%
变革推动者
员工
自动化20%
员工20%
著名企业的人力资源策略和方法
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GE的人才培养体系
6、人才的PIE 模型
P代表Performance（业绩）， I就是Image（品牌）， E就是Exposure（曝光）。
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联想的人才培养体系
联想集团成立于1984年，由中科院计算 所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，到今天已经发展成为一家在信息产 业内多元化发展的大型企业集团，1994 年在香港上市（香港恒生指数成份股）。 现在有员工2万多人。
微软的绩效管理体系
1、全面绩效管理--一个企业的绩效不 是考核出来的，而是一个循环管理的过 程。
第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标；
第二，要跟个人的成长发展有关系。
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微软的绩效管理体系
2、绩效“承诺”而非绩效“目标”
3、选对人是产生高绩效的基础
•建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队
伍
•创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱 颖而出的机制 •中国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子 生长的沃土和春雨、和绚的阳光..... •人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种 子发芽、生根、开花、结果
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直面著名企业
发掘人力资源管理的思想与智慧
帮助中国企业健康、快速地发展。
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一、著名企业人力资源管理体系 二、著名企业人才招聘策略 三、著名企业薪酬与激励策略 四、著名企业绩效管理体系 五、著名企业人才培养体系
一、著名企业人力资源管理体系 二、著名企业人才招聘策略 三、著名企业薪酬与激励策略 四、著名企业绩效管理体系 五、著名企业人才培养体系
人力资源管理
中国人力资源开发网（简称：中人网）人力资源管理（Human Resource Management)主讲：吴志华博士/教授/博导中国人力资源开发网（简称：中人网）《人力资源管理》课程的教学参考文献（部分）中译版参考书目1（美）雷蒙德·A·诺伊等：《人力资源管理：赢得竞争优势》（2000年英文第3版），中国人民大学出版社2001年版。
2（美）R·韦恩·蒙笛等著：《人力资源管理》（1996年英文第6版），经济科学出版社1998年版。
3（美）戴维·沃尔里奇著：《人力资源教程》（1999年英文版），新华出版社2000年版。
4（美）劳伦斯·S·克雷曼著：《人力资源管理：获取竞争优势的工具》（1997版英文），机械工业出版社1999年版。
5（美）亚瑟·小舍曼等著：《人力资源管理》（1998年英文第11版），东北财经大学出版社2001年版。
6（英）乔纳森·斯迈兰斯基著：《新人力资源管理》，东北财经大学出版社1999年版。
7（美）罗纳德·克林格勒等著：《公共部门人力资源管理：系统与战略》（（1998年英文第4版），中国人民大学出版社2001年版。
8（美）Joan E.Pynes著：《公共和非营利性组织的人力资源管理》（1997年英文版），清华大学出版社2002年译版。
期刊《人力资源开发与管理》（人大复印资料）；《中国人力资源开发》（北京）；《中国人才》（北京）；《人才开发》（上海）；《公共行政与人力资源》（上海）。
人力资源管理第一讲人力资源管理导论第二讲形成具有竞争优势的用人制度第三讲设计公平而激励的薪酬方案第四讲建立公正而有效的绩效评估体系第五讲２１世纪的人力资源管理第一讲人力资源管理导论一、人力资源管理的来龙去脉二、人力资源管理的职能三、21世纪组织竞争的逻辑一、人力资源管理的来龙去脉■对人管理的概念演变劳工管理Labor Management（20世纪30年代前）人事管理Personnel Management（30-70 年代）人力资源管理Human Resource Management（80-90年代）战略人力资源管理Strategic HRM（90年代后期后）⏹体制内单位：模式转换从人事管理走向人力资源管理⏹体制外单位：价值提升从人力资源管理走向战略人力资源管理⏹从人事管理走向人力资源管理——从以“事”为中心到以“人”为中心——从视人为“成本”到视力人为“资源”——从服务于“组织”目标到兼顾“个人”发展——从程式化“划一”管理到人性化“个性”化管理——从“控制式”管理到“开发式”管理⏹从人力资源管理走向战略人力资源管理现阶段人力资源管理活动结构图战略性活动（5%—15%）文化与管理变革常规性活动（15%—30%）招聘培训绩效考评薪酬事务性活动（65%—75%）档案管理福利管理员工服务高低10%价值60%30%中国人力资源开发网（简称：中人网）战略性人力资源管理活动结构图战略性活动（约40%）文化与管理变革常规性活动（约40%）招聘培训绩效考评薪酬事务性活动（约20%）档案管理福利管理外包E化员工服务中国人力资源开发网（简称：中人网）二、人力资源管理的职能⏹人力资源管理的三层次职能战略性职能•常规性职能•事务性职能⏹人力资源管理的主要常规性职能(见表）——人力资源计划（HR Planning )——工作分析(Job Analysis)——招聘( Employment)——培训与开发( Training & Development )——绩效评估( Performance Appraisal )——薪酬与福利( Salary & Benefit）——员工关系（Employee Relations )中国人力资源开发网（简称：中人网）人力资源管理的各种职能及其主要职责三层次职能主要职责战略性职能战略规划、变革管理、文化管理常规性职能人力资源计划预测人力资源需求、制定人力资源计划工作分析调查工作的特征、制定职位说明书招聘招募、面试、测试、任用、调配培训与开发分析培训需求、实施培训活动绩效评估确定绩效目标、实施绩效评估、采取改进绩效措施薪酬与福利制定薪酬方案、进行薪酬管理、提供福利项目员工关系劳动关系、员工沟通、员工满意度、奖惩安全与健康安全防范、劳动保护、健康维护事务性职能人力资源信息的记录、更改、统计等《人力资源管理：赢得竞争优势》体系（2000年英文第3版、中国人民大学出版社2001年译版）第1章人力资源管理：赢得竞争优势第一编人力资源环境第2章战略性人力资源管理第3章法律环境：公平就业机会与职业安全第4章工作分析与工作设计第二编人力资源的获取与准备第5章人力资源规划与招募第6章筛选与配置第7章培训第三编人力资源评价与开发第8章绩效管理第9章雇员开发第10章雇员的谴散与保留第四编人力资源报酬第11章工资结构决策第12章用工资承认雇员的贡献第13章雇员福利；第五编人力资源管理中的特殊问题第14章集体谈判与劳工关系第15章全球性人力资源管理（1996年英文第6版、经济科学出版社1998年译版）第一编总论第1章人力资源管理：概论第2章人力资源管理的环境第3章均等就业机会与反优先雇佣法第4章工作分析第二编人力资源计划、招聘和选择第5章人力资源计划第6章招聘第7章选择第三编人力资源开发第8章组织变化与人力资源开发第9章企业文化与组织发展第10章职业计划与发展第11章绩效评价第四编报酬与福利第12章经济报偿第13章福利和其他用报偿问题第14章安全与健康第五编员工与劳工关系第15章工会第16章劳资谈判《人力资源管理：赢得竞争优势》体系（2000年英文第3版、中国人民大学出版社2001年译版）第1章人力资源管理：赢得竞争优势第一编人力资源环境第2章战略性人力资源管理第3章法律环境：公平就业机会与职业安全第4章工作分析与工作设计第二编人力资源的获取与准备第5章人力资源规划与招募第6章筛选与配置第7章培训第三编人力资源评价与开发第8章绩效管理第9章雇员开发第10章雇员的谴散与保留第四编人力资源报酬第11章工资结构决策第12章用工资承认雇员的贡献第13章雇员福利；第五编人力资源管理中的特殊问题第14章集体谈判与劳工关系第15章全球性人力资源管理（1996年英文第6版、经济科学出版社1998年译版）第一编总论第1章人力资源管理：概论第2章人力资源管理的环境第3章均等就业机会与反优先雇佣法第4章工作分析第二编人力资源计划、招聘和选择第5章人力资源计划第6章招聘第7章选择第三编人力资源开发第8章组织变化与人力资源开发第9章企业文化与组织发展第10章职业计划与发展第11章绩效评价第四编报酬与福利第12章经济报偿第13章福利和其他用报偿问题第14章安全与健康第五编员工与劳工关系第15章工会第16章劳资谈判吴志华主编《人力资源管理开发与管理》体系（高等教育出版社2004年8月将出版社）第一章总论第一编社会人力资源开发第二章人力资源的统计分析第三章人力资源的市场配置第四章人力资源的投资与收益第五章人力资源的社会保险第二编组织人力资源管理第六章人力资源计划第七章工作分析第八章招聘第九章职业生涯管理第十章培训第十一章激励第十二章绩效评估三、21世纪组织竞争的逻辑⏹20世纪竞争的历史逻辑产品数量竞争产品质量竞争满足需求竞争（劳动分工）（全面质量管理）（再造企业）⏹21世纪竞争的现实逻辑人才竞争人才制度竞争⏹制度是核心竞争力制度人技术／经营产品／事业组织价值第二讲形成具有竞争优势的用人制度一、引才：招聘到组织需要的人才二、留才：留住组织中的优秀人才三、发才：海尔的人才开发逻辑一、引才：招聘到组织需要的人才1、招聘的工作流程⏹筹划：组建机构与制定方案⏹招募：选择合适的招募途径⏹筛选：背景审查与面试（测试）⏹录用：签订合同与规定试用期2、如何吸引求职者⏹分析人才市场的供求关系（见表）⏹了解求职者的价值偏好（见表）⏹形成吸引人才的竞争优势—吸引人才的10项因素（见后页）—摩托罗拉吸引人才的优势—人才竞争力的“马太”效应2001年1-7月全国人才市场供求信息（部分）2001年10月24日人事部首次发布专业类别需求量（万）供给量（万）供需比市场营销30.9329.100.94：1计算机15.9023.10 1.45：1经济14.9049.00 3.29：1电子工程13.8041.90 3.04：1管理9.4013.40 1.43：1机械8.8020.00 2.27：1财会8.3030.50 3.67：1建筑7.5018.60 2.48：1文秘7.3017.70 2.43：1通信工程 5.9013.20 2.24：1总量238.10811.60 3.41：1全国28所高校大学生择业偏好抽样调查统计表调查日期：2001年4-7月偏好序列第一位第二位第三位第四位择业价值因素择业时考虑的首要因素企业发展前景发挥才能机会薪酬与福利其它择业的行业信息技术金融与保险商务贸易其它择业的企业独资企业合资企业股份制企业国有企业择业的地域上海（32.3%）北京（27.7%）深圳（12.1%）其它（27.9%）北京地区高校2003级应届本科毕业生就业意愿抽样调查统计表意愿序列调查项目第一位第二位第三位第四位第五位择业时看重的因素有利于个人发展与晋升薪酬及福利水平就业地区单位类型及规模对工作本身的兴趣就业单位类型意愿外资或合资企业大型国有企业科研、学校、医院、新闻单位政府机关民营企业就业地区意愿北京上海广州、深圳东部经济发达地区中部大中城市吸引人才的10项因素1、组织的发展前景2、个人的发展机会3、组织的社会声誉4、薪酬的竞争力5、福利待遇6、组织所属的行业7、组织文化8、组织的赢利水平9、组织的管理水平10、组织所处的地理位置由《财富》杂志评选出的美国2003年十大最受尊敬的公司1、沃尔玛2、西南航空3、Berkshire Hathaway4、戴尔电脑5、通用电器6、强生7、微软8、联邦快递9、星巴克10、宝洁3、如何选拔应聘者三位一体的选人原则—组织层面：按照组织发展需要招人（见表）—职位层面：按照职位工作要求选人（见表）—个人层面：量体裁衣与人尽其才（图示）中国人力资源开发网（简称：中人网 ）某大型国有化工企业各类各层次人才招聘计划年份类别2001200220032004专业结构化工工艺硕士博士15131714大学60596061高分子材料硕士博士141066大学20252023化纤硕士博士4323大学20222121机电一体化硕士博士4234大学15182022机械硕士博士41099大学50453942计算机信息系统硕士博士4222大学15202325计算机仿真系统硕士博士21大学4556营销或贸易硕士博士211大学8687企业管理硕士博士2312大学1010108财会硕士博士2231大学10889其他硕士博士1110811大学39333529合计硕士博士大学57254492515124959244中国人力资源开发网（简称：中人网）工作分析案例1：某公司办公室主任职位说明书工作名称办公室主任工作编号D005工资等级4等职位数1所属职组行政管理所属部门办公室管辖人数办事员3-5人直接上级总经理升迁职位副总经理工作分析员批准人分析日期工作概述在公司总经理的直接领导下，协调公司各部门的关系，综合管理公司的行政事务及总务，指导和监督办公室人员的各项工作。
《有效沟通》
中国人力资源开发网（简称：中人网）有效沟通第一单元有效沟通基础注意说话的语气（）你在说什么（）你是怎么说的（）你的身体语言7％38％55％中国人力资源开发网（简称：中人网 ）倾听的五个层次1 听而不闻（不做任何努力去聆听）3 有选择性地听（只听你感兴趣的内容）2 假装听（做出假像聆听）4 专注地听（认真地听讲话，并与亲身经历做比较）5、设身处地地听，即倾听（用心和脑来倾听并做出反映，以理解讲话的内容、目的和情感。
）同理心讨论JOHARI视窗自我他人了解不了解了解不了解公开盲点隐私未知⏹针对对方的需求⏹反馈应当明确、具体⏹尽可能多一些正面、有建设性的反馈⏹进行反馈需要把握时机⏹集中于对方可以改变的行为⏹对事不对人⏹倾听，不打断⏹避免自卫⏹提出问题，询问实例⏹确认收到的信息（你刚才讲的，我是这样理解的……)⏹采取行动⏹尽量理解对方的目的沟通要诀沟通衡量标准：表达方---说到听者想听受话方---听到说者想说第二单元人际沟通风格工作方式...严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑真实的寡言的缄默的面部表情少动作慢准确语言,注意细节语调单一分析型与其沟通技巧分析型•注意细节•遵守时间•尽快切入主题•要一边说一边记录，像他一样认真，一丝不苟•少一些眼神交流，更要避免有太多身体接触•使用专业术语时要准确•多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表工作方式...支配型果断, 独立, 有能力, 热情, 审慎的,有作为.有目光接触, 有目的, 说话快且有说服力, 语言直接, 使用日历, 计划.与其沟通技巧支配型•回答一定要非常准确；•可以问一些封闭式的问题，他会觉得效率非常高；•要讲究实际情况，最好有具体的依据；•最短的时间里给他一个非常准确的答案，而非模棱两可的结果；•要直接，不要太多寒暄，直接说出来历或目的，要节约时间；•说话时声音要洪亮，充满信心，语速一定要比较快；•一定要有计划，并且最终要落到明确的结果上，他看重结果；•要直奔结果，从结果的方向说，而不要从感情的方向去说；•要有强烈的目光接触，他会觉得你和他是一致的；•身体要略微前倾，这种人习惯支配别人，肯定需要别人的尊重；工作方式...合作友好赞同耐心轻松面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔使用鼓励性的语言办公室里有家人照片和蔼型●重双方良好关系，他们不看重结果，与他沟通时，首先要建立友好的关系。
面试技巧应用指南
H u m a n R e s o u r c e s中国人力资源开发网（简称：中人网 ）以能力为基础的面试技巧2004/12/04H u m a n R e s o u r c e s为什么要面试？通过面试想解决什么问题？找到合适的人，放在合适的岗位上，做合适的工作H u m a n R e s o u r c e s日常面试中经常遇到什么问题?通过一天的培训, 希望达到什么目的?每组10分钟小组汇报5分钟H u m a n R e s o u r c e s主要内容✓能力与能力模型✓建立每个岗位的能力模型✓提高面试技能H u m a n R e s o u r c e s调查一、您的择友要求是什么？•注重仪表，比如穿着深色正装•热爱运动，尤其要擅长滑雪和游泳•个子不要太高搜索。
H u m a n R e s o u r c e s启示•寻找合适的人，首先要有自己的要求•对于每一项要求，要有明确的定义和描述•我们不能找到符合所有要求的人，所以需要设定权重次序H u m a n R e s o u r c e s什么是能力?你现在是中国宇航员训练大队的总教练, 要挑选中国第一个宇航员, 你认为最重要的五个能力因素是什么?H u m a n R e s o u rc e s讨论总结出5点最重要的五个能力因素请写在白板纸上选出代表汇报-3分钟H u m a n R e s o u r c e s能力的定义和特定企业特定工作岗位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为McClelland 博士H u m a n R e s o u r c e s能力六个层面内容先天具备, 不可培养的后天获得, 可以培养的知识某一特定领域的有用信息技能从事某一活动的熟练程度社会角色希望在他人面前表现出来的形象自我概念对自己身份, 个性和价值观的认识和看法特质个体行为方面相对持久稳定的特征动机那些决定外显行为的自然而稳定的思想H u m a n R e s o u r c e s冰山理论知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和技能: 个人运用他/她所掌握知识的方式和方法社会角色/价值观: 个人呈现给社会的形象自我形象: 个人对自己的形象定位个性特点: 个人以一定的方式产生行为的性情和气质动机: 对行为不断产生驱动作用的需要和想法H u m a n R e s o u r c e s能力阶梯Page 10Train the Trainer.pptOctober 2001PEPSICO Beverages InternationalPDRObjective Setting能力阶梯能力阶梯下意识能力有意识，有能力有意识，无能力无意识，无能力H u m a n R e s o u r c e s能力模型界定水平定义能力描述行为确定权重H u m a n R e s o u r c e s如何建立能力模型了解企业目标和策略事件访谈能力模型初稿验证/微调得出最终模型明确战略和目标, 组织结构, 公司文化和价值观,注重公司模型, 关注核心明确级别和级别描述, 起草模型. 面对面到多人评估,心理测试, 确认模型与HR 其他工作连接, 向经理层员工层推广, 得到反馈, 必要改进探索-发现设计-建立完成-递交H u m a n R e s o u r c e s招聘与选才选才核心–能力主要依据–职位界定理论基础–能力可以通过以往行为事例表现出来:S/T: 当时的情形或任务A: 采取的行动R: 结果Hu manRe so urc e s核心价值观/ 行为目标达成目标达成情况行为表现321123AC/BDB C/DC D/EDE 绩效管理H u m a n R e s o u r c e s培训和发展•自我评估•与上级面谈评估•能力测评工具能力发展计划能力界定职位能力差距能力评估人员在职培养拓宽接触层面指导与辅导培训与教育业余社会活动H u m a n R e s o u r c e s目标/战略/价值观组织能力领导能力核心能力专业能力泰康能力的组成H u m a n R e s o u r c e s泰康核心能力泰康核心能力行为标准求实创新稳健进取专业规范亲和诚信铸造团队成就自我分享成功奉献社会Hu m a n R e s o u r c es泰康核心能力-构成求实创新内部认知外部认知收集与组织信息变化管理创新精神稳健进取财务管理绩效导向愿景持续学习专业规范专业技术数学分析遵守法规亲和诚信诚信建立信任客户服务差异管理亲和铸造团队团队合作教授团队成员冲突管理谈判和影响力领导力成就自我自觉自我管理自我评估计划与评估分享成功分享沟通奉献社会社区精神H u m a n R e s o u r c e s泰康核心能力-级别以开放的心态接受信息积极收集和分析信息对信息进行全面评估, 并积极与团队成员分享积极创造和推动分享信息的氛围和文化基础发展高级卓越H u m a n R e s o u r c e s泰康领导力泰康领导力行为标准构筑愿景战略思维绩效导向领导团队人才培养推动变革H u m a n R e s o u r c e s泰康专业能力因工作职责和内容而异•财务知识•招聘技能•法律知识•风险管控•销售技巧•……H u ma n R e s o u r c e s分组讨论-某个岗位的核心能力标准基础发展高级卓越求实创新稳健进取专业规范亲和诚信铸造团队成就自我分享成功奉献社会10分钟讨论, 3分钟汇总确定相应的能力级别H u m a n R e s o u r c e s内在的动力， 能引发长远的成功， 是区分优秀和普通的分水岭是高绩效必备的因素，然而并不足够以能力为基础的招聘和选才隐藏技能知识社会角色H u m a n R e s o u r c e s社会角色/价值观•助人能手•业务专家自我定位•善于调动他人积极性•精明能干，勇挑重担个性特点•理解、尊重•自信内驱力/社会动机•被大家喜欢，对他人有影响•不断创新，不断提高技能知识王五•南开大学金融系本科毕业•5年金融服务业经验•2年行政管理经验赵六•南开大学金融系本科毕业•5年金融服务业经验•2年行政管理经验H u m a n R e s o u r c e s知识态度动机、个性价值观技巧很难改变阻碍发展但可通过学习获得H u m a n R e s o u r c e s理论依据所以面试应挖掘能力通过过去的行为表现挖掘能力因为能力决定业绩表能力由行为体现以往的行为习惯将延续到未来H u m a n R e s o u r c e s挖掘什么F eeling A ction C ontext T hought 如何挖掘S ituation T ask A ction R esult能力挖掘H u m a n R e s o u r c e s以能力为基础的面试-挖掘什么感觉行动语言想法如何挖掘情形任务行动结果能力挖掘H umanR es ou r ces 提高面试技能•面试前的准备•面试与面试技巧•结束面试与面试评估•注意事项H umanR es ou r ces 面试前的准备硬件预约场地座位灯光引导等等软件简历问题职位描述等等H umanR es ou r ces 以能力为基础的面试职位分析职位工作概述工作能力要求WHAT HOWH umanR es ou r ces 提高面试技能•面试前的准备•面试与面试技巧•结束面试与面试评估•注意事项H umanR es ou r ces 开场白问听观察笔记挖掘能力的过程H umanR es ou r ces 欢迎候选人并建立友好关系及信任 介绍自己，握手 确保双方座位舒适且对方看不到笔记 解释面试时间长度，程序及问题 取得对方认可开场白H umanR es ou r ces 问问什么 应该问什么 什么不能问怎么问 开放式问题 封闭式问题 跟进式问题H umanR es ou r ces 问-小组讨论能力题库练习–每项能力作出3~5个问题20分钟小组汇报5分钟H umanR es ou r ces 听听说比例(?)?听什么我们一起做练习H umanR es ou r ces 听听什么怎么听保持开放的心态目光接触、鼓励的语气理解“言下之意”跟进问题以加深了解你是一个好的聆听者吗？✓我会在别人讲完之后才开始讲话✓我注意观察对方的身体语言以便我能了解他讲的内容✓我努力使自己对讲话者和所讲主题感兴趣✓当别人对我说话时，除了听，我不会同时做别的事情✓当我不同意别人表达的观点时，我尽量避免生气或争执✓当我聆听时我会关掉其他干扰（如手机）✓当谈完一段话后，我会重复一下以确认我明白了讲话人的意思✓我会思考讲话者所讲的真正含义，而不仅仅是他所说的话✓我试图去理解讲话者所代表的真正观点以更好地了解他所传达的信息H umanR es ou r ces 听-倾听的障碍 身体不适 外界的扰乱 心中另有他事事先已有答案 总想着自己 对他人的感情倾向 选择自己感兴趣的听 只看细节、事实，忽略整个全景H umanR es ou r ces 观察为什么要观察？问、听的补充和验证识别对方身体语言的含义使用积极的身体语言观察什么？仪表面部表情肢体动作H umanR es ou r ces 面试与面试技巧观察练习识别肢体语言的含义H umanR es ou r ces 面试与面试技巧笔记 在面试计划上直接作记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完，你还没记完，用短时间记完 不要犹豫不定, 左涂右改 面试后尽快整理好笔记 可用缩写, 以保证速度 切不可当场下结论H umanR es ou r ces 提高面试技能•面试前的准备•面试与面试技巧•结束面试与面试评估•注意事项H um an R es ou r ces 结束面试与面试评估•结束语感谢候选人花费的时间和精力下一步的安排或下一步流程的介绍送出大门H um an R es ou r ces 结束面试与面试评估•面试评估是否获得了完整的行为事例行为事例是否反映了求职者的能力能力的水平面试结论(多个应聘时应该最后下结论)面试中需要注意和提高的方面H umanR es ou r ces 结束面试与面试评估•避开评估中的陷阱光环效应近期效应个人偏见类己效应H umanR es ou r ces 提高面试技能•面试前的准备•面试与面试技巧•结束面试与面试评估•注意事项H um an R es ou r ces 注意事项•氛围和节奏控制维护自尊、增强自信称赞应征者经验/成就面谈中的回应尽量减少或小心询问负面资料不要涉及个人隐私问题细心聆听，积极回应控制面谈的节奏提出程序建议及时间框架无声的暗示片刻的静默做笔记。
以能力素质模型为基础的招聘甄选体系
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）以能力素质模型为基础的 招聘甄选体系中国人力资源开发网（简称:中人网 ）主题招聘与甄选 能力素质测量 如何建构能力素质模型 招聘甄选网络平台中国人力资源开发网（简称:中人网 ）一、招聘与甄选中国人力资源开发网（简称:中人网 ）吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，是任何企业稳健发展的关键人力资源是企业的最主要战略资源！！！ …让主要员工将企业作为自己的事业来发展工作满意 工资 成就感社会地位 和名誉 企业家创新 权力 参与:奖励养老金知识和经验业绩分红 福利个人发展公司长期发展 + 企业核心竞争能力中国人力资源开发网（简称:中人网 ）招聘与甄选招聘：是通过各种渠道将与公司所需职位能力素质相关 的人员吸引到公司成为候选人的过程 甄选：是通过有效的测试和测评手段，从众多候选人中 选取目标职位最合适人员的过程中国人力资源开发网（简称:中人网 ）招聘甄选的理论基础公司有发展 工作有绩效 具有工作所需的能力素质 具有工作的激情工作需要的 哪些能力素 质 工作的内容相应的能力素 质达到什么水 平 工作的难度薪酬激 励体系工作本身 的满意和 激励工作分析中国人力资源开发网（简称:中人网 ）人力资源系统对招聘甄选的支撑如何吸引人？ • 企业愿景 • 企业文化价值观 • 薪酬结构与水平 • 工作本身的机会与挑战 • 规范的组织管理 需要什么人？ • 战略分析 • 组织体系与职位体系 • 工作分析 • 任职资格与素质模型 • 招聘策划与计划 招聘 甄选 如何开发人？ • 绩效目标设定 • 绩效评价与改进 • 工作轮换与培训开发 • 职业生涯发展规划 • 职业化素养的塑造如何激励人？ • 基于职位、能力、绩效、市 场的薪酬激励体系 • 基于能力和业绩的多种晋升 渠道 • 合理工作设计，工作内报酬中国人力资源开发网（简称:中人网 ）招聘甄选是全体管理者的责任通常企业容易把招聘甄选看成人力资源部一个部门的事 情 我们强调，招聘甄选的第一责任人是各级主管，人力资 源部是招聘甄选活动的组织者和专家角色 有效的招聘甄选是人力资源部和各级主管共同认真负责 参与的结果中国人力资源开发网（简称:中人网 ）人力资源部与用人部门的分工需求分析 需求分析 招聘计划 招聘计划 收集简历 收集简历 书面测验 书面测验 再次筛选 再次筛选 复试 复试 确定人选 确定人选 根据人力资源规划，人力资源部分析各部门的人员需求，并进行人员 素质和获得渠道分析 人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专项招聘计划），报 公司高层 通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络广告等），发部招聘信 息，收集简历，并进行简历初步筛选 人力资源部组织对所有筛选出来的人员进行能力素质测验 人力资源部组织根据不同申请职位性质，进行专业素质测验，测试试 题由用人部门提供 人力资源部，根据个人简历、书面测验结果，确定参加复试人员 公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人员，采取无领导 小组讨论、角色扮演、文本筐等方法考察能力 各用人单位，对应试者进行背景性结构化面试，考察实际经验等 综合考虑个人背景、能力、素质、专业水平以及公司人员结构，确定 最终人选中国人力资源开发网（简称:中人网 ）企业招聘甄选的一般流程1 程序 人员需求分析 企业战略分析 企业所需核心 能力分析 企业人力资源 现状分析 企业增补计划 目标职位任职 资格分析 明确企业的 真正需求2 进入招聘渠道 分析职位目标 任职者的习性 选择合适招聘 渠道 设计适当的招 聘广告 进行招聘，收 取简历 获得更多的与职位 需求相近的候选人3 简历筛选4 汰劣测试5 择优测评工作确定各类人员 筛选的原则、 策略、方法 进行简历筛选 建立入围人员 资料库 具体联系 按照招聘目标人数 合适比例选取确定汰劣测试 的方式 确定汰劣测试 的题目和标准 组织测试并阅 卷 淘汰不合格者 将不合格者 淘汰出局确定择优测评 的方式 确定择优测试 的题目和标准 组织测试并进 行测评 选择优秀者 将最合适者 留下目标。
人力资源管理的主线-价值管理体系
人力资源管理的主线——价值管理体系深圳市思捷达企业管理咨询有限公司2003/04/25内容提要一、价值管理体系二、案例：华为公司的价值管理体系三、研讨：企业如何建立价值管理体系一、核心价值观（追求）第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
（技术）第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，开放合作、独立自主地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
责任意识创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。
实事求是我们的行为准则。
（利益）第五条我们主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
（社会责任）第六条我们以产业报国和科教兴国为已任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
华为的基本目标二、基本目标（质量）第七条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和及时的服务、满足顾客日益增长的需要。
质量是我们的自尊心。
（人力资本）第八条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
（核心技术）第九条我们的目标是在独立自主的基础上开放合作地发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
（利润）第十条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
招聘与配置
中国人力资源开发网（简称：中人网）国家职业资格培训易欣长远成功的关键因素O应聘者的学习能力：掌握新工作的时间；O应聘者的价值观；O应聘者的认知接受能力：承认、接受错误，并能从中汲取经验教训。
成长要求生存要求发展要求萌芽期成长期成熟期招聘计划的编写步骤O获取人员需求信息O选择信息发布的时间和渠道O初步确定招聘小组O初步确定应聘者的考察方案O招聘的截止日期O明确招聘费用预算O编写招聘工作时间表O草拟招聘广告样稿招聘广告的编写O招聘广告的编写原则O招聘广告的内容合法真实简洁广告内容的原则广告题目公司简要审批机关招聘岗位人事政策联系方式制定招聘流程O制定招聘流程的目的O制定招聘流程的步骤O招聘时应注意的问题规范招聘行为制定招聘流程招聘时应注意的问题O简历不能代表本人O工作经历比学历重要O不要忽视求职者的个性特征O让求职者更多的了解公司O给应聘者更多的表现机会O面试要安排周到O注意自身面试时的形象招聘准备招聘申请表设计1、特点分析2、申请表的设计（请学员亲自动手设计一下申请表）面试的形式O单独面试O综合面试O合议制面试O结构化面试O非结构化面试O半结构化面试面试提问的内容O应聘者简介O专业知识O工作经历O非智力因素O岗位技能好问题在设计问题时，应考虑到如下两点：O应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；O提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。
推荐使用下列的句型：O解决型问题：“如果…该怎么办？”O还有诸如：“你当……时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？”O以这样的词语开头的问题：“你做…的经验是什么？”行为型问题和测试型问题行为型问题：问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么测试型问题：问出应聘者在某某情况下会怎么做好的面试过程是由75%的行为型问题和25%的测试型问题构成的¾直接式问题¾开放式问题¾澄清性问题¾自我评价式问题开放式问题——没有固定答案的问题O你对……的看法是什么？O你认为对……最重要的因素是什么？O在什么情况下你会……O你是怎样处理那个问题的？O你做出那个决定的原因是什么？O然后怎样？O怎样才能知道什么是真正的问题？中国人力资源开发网（简称：中人网）澄清性问题：——为了问出更多的信息，或是为了使应聘对其答案做进一步的解释•问定义•问释例•提问技巧：鹦鹉学舌法中国人力资源开发网（简称：中人网）自我评价式问题O你什么事做得最好？O到目前为止，你认为你的哪些技能和个人素质对你的成功的贡献最大？O你为什么认为自己在这个职位上会有所作为？O你能给这个职位带来什么他人带不来的技能？O技巧：使用沉默，鼓励措施，借题发挥，可以问出应聘者不太愿意说的一些情况中国人力资源开发网（简称：中人网）对于那些没有认真准备面试的人来说，不断重复简历或工作申请上的信息，是一个很好的技巧。
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常见企业绩效管理失败的主要原因
主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力） 绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化） 绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化） 绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低） 根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化） 绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（通威） 绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性） 绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性） 部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性） 企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（联想）
财务类：指标管理法 客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法 内部流程：关键事件法、主基二元法 学习与成长：指标管理法、行为固定法
企业实战案例分享
佛山日升：月度7:3与6:4 广西西能：各类指标的比例 中兴通讯：两维度考核
C、不同对象考核方式选择与KPI指标制定方法
部门特点
考核方式及重点
岗位举例
过程及结果均易监控
用当期的工作任务MBO进行考核，通 常可以采用扣分法进行考核
生产及后勤
过程及结果均不易监控
当期重点对计划任务进行阶段成果确认， 可将远期成果与分配挂钩，注重关键事 技术人员 件考核
结果易监控但过程不易监控
选取KPI指标及服务性指标，注重流程 性与关键事件的成果考核（如项目）
2、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣5分。
3、紧急情况联系不上，每次扣2分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣2分。
4、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣4分，发现严重不符合项，每项次扣6分。
治安 调节
1、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣2分；制止不力或造成经济损 失1万员，除按规定处理外，每次扣4分。处事不公正，有投诉的，每人次扣1分，态度恶劣，行动野蛮， 影响员工个人尊严的，每次扣2分
战略性绩效管理系统的基本特征
关注企业长期目标 关注全方位的目标 从注重结果到注重过程 引起企业高层（董事会与经理层）高度重视 企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度
绩效管理的关键流程
企业战略与经营 目标
关键事件
职位分析 职责确定
沟通过程
确定公司工作目标、考评指标与内容 确定部门工作目标、考评指标与内容 确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准
销售人员 管理人员
过程易监控但结果不易监控
选取KPI指标与过程控制指标，以及对 关键事件进行考核，对重大失误进行否 决或扣罚
投资人员 财务人员
工作任务不确定
当期重点对工作计划推进情况考核，关 新部门新岗
键事件的考核
位
企业实战案例分享
管理人员考核指标：考核指标表 特殊人员考核指标：考核指标表 专业人员考核指标：略
考核
结果不确定且量化不确定
当期重点对工作计划推进情况考核，关 键事件的考核，以及对流程优化方面的 新组建部门 考核
企业实战案例分享
企业投资理财部考核指标表：举例 企业销售部考核指标表：举例 企业技术中心考核指标表：举例 企业人力资源部考核指标表：举例
岗位工作特点
不同岗位人员的考核问题
考核方式及重点
B、绩效考核维度选择的关键技巧
常见的考核维度或指标类别（定量与定性）
业绩 态度/企业文化 能力/行为
互动：您如何评价员工？
常见的目标跟踪的方法
定期报告 KPI记录 走动式管理 抽查法
常见的考核方法
指标管理法 行为固定法 行为观察法 关键事件法
常用各类考核指标的适用考核方法
制定考核工作计划与考核方法 过程辅导
实施考评、结果反馈与沟通 考核结果汇总和报批
考核结果的分析、运用、存档
实施、辅导 确定改进计划
晋升/加 薪
培训/ 奖励
沟通/培训/ 奖励
奖励/考察 上司
工作任务调 脱产培训/降
整
职
淘汰
调岗/沟 通
Байду номын сангаас
常见的绩效管理模式
职能职责与能力体系 计划任务模式 目标管理（MBO） 关键绩效指标体系（KPI） 平衡计分卡（BSC）
门卫 把关
2、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣2分。 3、员工打卡监督不严，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。 4、公司物资出门，无出门证放行扣4分，无出车单放行扣1分。
5、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣2分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣2分。
安全 防范
1、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣1分；未经领导同意，留址或指名 送达文书轻易签字回执的每次扣4分
某企业生产副总考核指标
业 绩 指 标 80%
能 力 指 标 20%
考核指标 吨加工成本
质量（成品率、退换货 率、工序不合格率） 交货及时率
预算执行情况 有无重大安全事故 其他相关部门对其所辖 部门的满意度 计划能力 组织能力
领导能力
控制能力
频率 年度 年度
权重 40％ 20％
年度 年度 年度 年度
部门举例
结果当期可见并易于量化 用当期的MBO或KPI量化指标考核
生产及销售
结果当期可见但不易于量化
选取服务性及关键关联指标，注重流程 性与关键事件的成果考核（如项目）
人事行政
结果远期可见且易于量化
当期重点对计划任务进行阶段成果确认， 可将远期成果与分配挂钩，注重关键事 投资、技术 件考核
当期重点对计划任务进行跟踪，选取关 结果远期可见且不易于量化 联性与流程性指标以及对关键事件进行 企业文化
20％ 5% 5% 10%
年度 年度 年度 年度
25% 25% 25% 25%
考核单位 总经理 总经理
总经理 总经理 总经理 其他相关副总
总经理、直接下级 总经理、直接下级 总经理、直接下级 总经理、直接下级
某企业门卫考核表
评价 项目
评价细则
扣分事 评 由分
1、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣2分，外来 人员不登记，每次扣两分。
企业发展周期对考核模式选择的影响
导入 期
成长 期
成熟 期
衰退 期
主要考核模式
备注
职能职责与能力体系、 战略不明朗，管理尚
MBO
未成熟，注重稳健
职能职责与能力体系、 战略逐步明确，管理
KPI、MBO、BSC
日益规范，注重发展
BSC、KPI、MBO
战略明确，管理规范， 发展与收益并重
KPI、MBO
管理成熟，注重收益