华为干部管理的十大特色
华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲
华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲华为干部管理七步曲一、华为干部管理七步曲之一：明确使命与责任1. “明确使命和责任”的干部，工作重点有四项“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。
我一直在强调，干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
具体而言，要重点做的有四项工作：第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。
这一点在真正让一个干部上岗时还要再强调一次。
第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。
公司把你从A 部门调到B部门的核心目的，是希望你到了B部门发挥很大的作用——改善经营。
我们老板经常讲，“赚着钱往前走”，你不要想着先投资多少，然后再抓业务增长。
第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。
第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。
比如我们最早做某些短板业务的时候，需要有一群人冲上去，把这个板块的业务经营下来。
首先你得相信这事能成功，要能够抓住这四个方面，就能做到前面去。
2.公司在不同发展阶段下干部的使命与责任干部要明确公司在不同发展阶段下自身的使命与责任。
第一是管理体系形成的初期，要以高尚的道德情操和领袖风范去引领团队，在实现公司商业成功的基础上，促进制度的日益完善。
具体解读就是，描绘未来的发展目标和愿景，用内心之火和精神之光点燃员工的信心，同时自己要做好以身作则、身先士卒、冲锋在前；要支持公司变革，个人利益服从组织利益。
第二是管理体系形成后，要在制度规范下履行职责，确保公司长治久安。
从两个层面来理解：1）在“以客户为中心”的管理体系下规范开展流程化组织动作，而不是依赖管理者个人；2）坚持实用适用，循序渐进，改良而不是革新，反对盲目创新，保持管理体系相对稳定。
比如，我们的终端业务，前身叫互联网业务部，这个业务要做成，最初要靠大家的愿景，现在这项业务已经很成熟了，整个接入网只需要150人，每年可以确保公司30亿美金的收入，这个产值是很高的。
华为干部领导力
一、干部领导力：“九条”
4.塑造组织能力 国际化的市场带来的是多样化的挑战，面对各种纷繁复杂的运营环境，千篇一 律式的组织形式显然不足以应对。作为各部门的带头人，广大领导干部应当具 备塑造组织的能力，一方面，组织的行事风格要符合特定市场的实际需求，另 一方面，组织的内部关系也要适应当地的风土人情。
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华为干部领导力
一、干部领导力：“九条”
在对干部战略领导力的建设方面，华为从组织、个人和客户3个角度入手，确 立了对干部自身9个方面的培养。 1.关注客户 以客户为中心是华为的核心价值观之一。关注客户需求并实现客户需求是华为 干部的核心职责。干部应通过科学合理的管理工具和方法，保持高度的市场洞 察力来关注客户需求，从而实现组织目标。
5.跨部门合作 对于各个部门的干部来说，在日常工作中应当站在较高的位置审视自己的工作， 个人英雄主义在社会大协作的背景下注定是行不通的，所以，华为的干部必须 要具备跨部门合作的意识和能力。
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一、干部领导力：“九条”
6.成就导向 理想的工作成果是华为对各部门、各团队进行绩效考核时的重要依据，所以华 为的干部应当具备成就导向的能力。在达成目标的过程中，华为的干部一方面 要牢牢把握工作的方向，防止员工做无用功，另一方面也应积极开动脑筋，寻 求各种高效完成目标的方法。
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二、干部“四力”十二要素
干部“四力”是持续取得高绩效的关键行为。干部“四力”十二要素是华为评 价领导力的重要内容，具体如图5-17所示。
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二、干部“四力”十二要素
华为的领导能力框架如图5-18所示。
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二、干部“四力”十二要素
1.决断力
根据现实状况和公司要求，对本团队、本部门的工作做出决断是一名华为干部 必须具备的领导力，而对事务的决断能力主要表现在以下两个方面。 （1）作为企业的领导干部，首先要具备善于决断的能力，否则便和普通员工 没有什么两样。华为要求自己的干部在开展工作的过程中善于抓住主要问题的 主要方面，拥有战略思维。 （2）华为还要求干部要有担当意识，在需要拍板的关键时刻能够果断地做出 决策，防止错过商机。在自己的项目或团队出现问题时，能够主动承担责任。
华为干部管理的十大特色
华为干部管理的十大特色华为如何管理干部？荣获华为“蓝血十杰”称号的华为前高级副总裁、人力资源总裁徐立新深度诠释了华为人力资源体系的建设和运作方针，尤其详细介绍了华为是怎样对干部进行选、育、用、留的。
一、华为优先从成功实践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。
出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职；鼓励专家型人才进入专家通道。
干部任用的原则是小步快跑，不求全责备、用人所长，这些都是华为的特色。
二、各个公司的干部管理，都有选拔任用、培养、考核、评价、激励的制度，华为的不同之处在于设立了一个后备干部资源池。
任总永远让大家处于紧张状态，不断营造危机感，所以，干部在华为总有忙不完的事。
三、干部任命实行业务部门主管、党委和人力资源部门的三权分立。
四、干部的选拔任用——品德和作风是资格底线。
品德对干部是一票否决项，党委就是专门接受相关投诉的，不过，华为不接受匿名投诉，要求实名举报，党委则会为举报者保密。
五、对于干部的使命和责任，华为强调，首先是要做好企业文化和价值观的传承。
其实在华为，主管不好当，要管思想、价值观的传承，要管业务，还要管理，开展端到端业务流程建设和管理改进，满足客户需求，提升经营效益，开展组织建设、干部管理和团队运作，实现整体作战。
六、华为有“干部四力”的说法，说的是干部持续取得高绩效行为所应该具备的四种能力。
第一，领导要有决断力；第二，副职和职能部门的主管要有理解力；第三是执行力；第四是与人连接力，也就是合作能力。
七、干部培养的原则。
华为强调实战，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。
华为看到一个好苗子，就要在各种复杂情况下考验他的能力。
但华为内部不随便开管理课，而是倡导高管来授课。
华为认为管理各有各的流派，都各有各的道理，听得太多脑子就听乱了。
八、干部管理实行团队集体负责制。
团队管理坚持内阁原则而非一长负责制，有意见一定要在会场说，说完之后，会下的小道消息就少散播一些。
华为干部管理理念
干部一定要成为永恒的制度要保持公司长治久安,就要保持正确的干部淘汰机制.公司不迁就任何人.华为公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工。
不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效,用数据说话，并融入到日常绩效管理工作体系中，形成一体化的工作模式,而不是独立开展的工作.华为的历史一再证明:“烧不死的鸟是凤凰。
"1、华为干部不是终身制华为公司坚决要把“夹心阶层"消灭掉，这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。
“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验,又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员.“夹心阶层"的存在必然会形成不良文化,这种文化最后将导致公司失败.对他们,要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。
华为不可能有永恒的高速度,每个人的素质、个人学习努力的程度、自我改造的能力差异都很大,怎么可能步调一致地推动公司前进。
至少，我看不清华为长远未来的前景。
所以,我们不能懈怠，干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为公司的优良传统。
公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人，一定要整饬吏治.对于一个不负责任而且在岗位上的人,一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，副职也不能让他干。
对于长期在岗位上不负责的人,可以立即辞退。
若不辞退，这个队伍还有什么希望呢?若你不能认识到这个问题，你就不会有希望。
没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死亡。
不能坐下来讨论干部队伍建设问题,应在战争中调整，不合适的就要下去，包括对所有的高级干部，我们都不会姑息养奸，大树底下并不好乘凉。
整改干部队伍的目的，是要公司活下去。
要想活下去,只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存.这也是我们整改的宗旨。
我们的干部不是终生制,高级干部也要能上能下。
在任期届满,干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请,接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。
华为公司干部管理体系
华为公司干部管理体系华为公司干部管理体系是华为公司为了提升管理层的能力和素质而建立的一套完善的管理制度。
该管理体系旨在培养和选拔具有领导才能和潜力的人才，提供他们发展的机会，并帮助他们成长为优秀的管理者。
首先，华为公司干部管理体系注重选拔和培养优秀的人才。
华为公司通过多种渠道，如内部选拔和外部引进，广泛搜寻具有潜力和才能的人才。
选拔标准不仅仅依赖于学历和经验，更注重个人的能力和素质。
经过一系列的考核和评估，最优秀的人才被选中并进入干部培养计划。
其次，干部管理体系为干部提供了全面的成长发展机会。
华为公司重视员工的学习和发展，为干部提供了丰富的培训和学习资源。
这些资源包括内部培训、外部学习项目和交流机会。
干部们可以通过参加培训课程和项目，提升自己的管理能力和领导力，并学习最新的管理理念和技巧。
此外，华为公司干部管理体系强调员工的激励和奖励机制。
公司通过建立公正透明的激励机制，激励干部们不断拓展业务、提升绩效和实现个人目标。
这些激励机制既包括经济方面的奖励，如薪资和福利待遇的提升，也包括非经济方面的奖励，如晋升和荣誉称号的获得。
这些激励机制激发了干部的积极性和创造力，推动了整个公司的发展和进步。
最后，华为公司干部管理体系强调权力和责任的平衡。
干部们在担任领导岗位时，既享有权力，也承担相应的责任。
公司建立了清晰的权责分明的管理制度，确保干部们在施展个人才能的同时，也能够对公司和员工负责。
这种平衡的权责关系为干部们提供了一个稳定和公正的工作环境，推动了公司的可持续发展。
综上所述，华为公司干部管理体系通过选拔和培养优秀人才、提供全面成长机会、建立激励机制以及平衡权责关系，实现了对管理层的有效管理和培养。
这一管理体系的建立为华为公司的可持续发展打下了坚实的基础，也为其他企业在人才培养和管理方面提供了有益的参考。
解析华为公司管理干部任职资格管理制度
解析华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业。
2005 年，华为实现销售收入453 亿元人民币，纳税额高达40 亿元人民币。
从1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商，华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。
可以说，完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。
而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。
深入分析华为管理干部任职资格制度，对我国的企业界有着重要的借鉴意义。
一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于1996 年在美国HAY 咨询公司的帮助下建立起来的。
该制度提出，干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。
其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
（一）管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。
按照管理层级，管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。
其中，三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/ 技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人，他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
（二）管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。
干部强则企业强！一文详解华为持续运营近30年的：干部管理七步曲
干部强则企业强！一文详解华为持续运营近30年的：干部管
理七步曲
任正非说：“华为的成功，从很大意义上
讲就是人力资源的成功。
”而在华为人力资源
实践中，其干部管理、任职资格管理和绩效管
理体系最受追捧。
华为一直把管理工作作为经营战略重心之
一。
可以说，完善的管理制度为华为的可持续
发展提供着源源不断的动力。
而干部任职资格
管理体系则是华为一项最具特色、最为完善的
人力资源管理制度。
目录
阶段性成功的关键-干部能力
管理七步曲之一：明确使命与责任
管理七步曲之二：建立干部标准
管理七步曲之三：干部任用程序
管理七步曲之四：干部能力发展
管理七步曲之五：干部评价与激励
管理七步曲之六：干部梯队建设和后备干部培养
管理七步曲之七：干部监察
提示⚠️
以上就是关于｛华为七步曲｝资料的部分内容。
华为干部任职资格管理制度
华为干部任职资格管理制度第一篇：华为干部任职资格管理制度华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。
2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。
3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。
4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。
1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。
廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。
2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。
协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。
改进：培养人才，自我批判。
3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。
4、经验要求三级管理者：熀 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
煟 本部门副职工作半年以上。
煟 至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：熀 5年以上工作经验，含3年管理经验。
煟 其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
煟 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
煟 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
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华为干部管理的十大特色
华为是中国唯一世界500强高科技民营企业，26年，他们不断突破成长天花板，让15万知识分子统一价值观和意志，10年，人均效率提升近3倍，目前，华为26年成为世界500强的精髓在总载读书会的平台上，由黑马-华为特训营独家开放，走进华为，让我们一起去寻找答案。
荣获华为“蓝血十杰”称号的华为前高级副总裁、人力资源总裁徐立新也将进行专题授课。
在管理研讨班上，徐立新深度诠释了华为人力资源体系的建设和运作方针，尤其详细介绍了华为是怎样对干部进行选、育、用、留的。
一、华为优先从成功实践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。
出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职；鼓励专家型人才进入专家通道。
干部任用的原则是小步快跑，不求全责备、用人所长，这些都是华为的特色。
二、各个公司的干部管理，都有选拔任用、培养、考核、评价、激励的制度，华为的不同之处在于设立了一个后备干部资源池。
任总永远让大家处于紧张状态，不断营造危机感，所以，干部在华为总有忙不完的事。
三、干部任命实行业务部门主管、党委和人力资源部门的三权分立。
四、干部的选拔任用——品德和作风是资格底线。
品德对干部是一票否决项，党委就是专门接受相关投诉的，不过，华为不接受匿名投诉，要求实名举报，党委则会为举报者保密。
五、对于干部的使命和责任，华为强调，首先是要做好企业文化和价值观的传承。
其实在华为，主管不好当，要管思想、价值观的传承，要管业务，还要管理，开展端到端业务流程建设和管理改进，满足客户需求，提升经营效益，开展组织建设、干部管理和团队运作，实现整体作战。
六、华为有“干部四力”的说法，说的是干部持续取得高绩效行为所应该具备的四种能力。
第一，领导要有决断力；第二，副职和职能部门的主管要有理解力；第三是执行力；第四是与人连接力，也就是合作能力。
七、干部培养的原则。
华为强调实战，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。
华为看到一个好苗子，就要在各种复杂情况下考验他的能力。
但华为内部不随便开管理课，而是倡导高管来授课。
华为认为管理各有各的流派，都各有各的道理，听得太多脑子就听乱了。
八、干部管理实行团队集体负责制。
团队管理坚持内阁原则而非一长负责制，有意见一定要在会场说，说完之后，会下的小道消息就少散播一些。
九、干部采取轮换制。
干部都是要进行各部门轮换的，跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。
十、干部实施末位淘汰，开展末位述职。
综合绩效差或者关键性指标差的干部，首次述职未通过者黄牌警告，给予降薪处理，两次综合绩效或者关键绩效差的话，要红牌警告并做降薪处理，述职仍未通过就要做降职处理了。
这些都是有具体的部门操作、执行细则。