人事考试案例分析

培训与开发模块案例与项目策划题Ⅰ、项目策划题第一题背景综述：成立于1994年的惠源公司是国内某科研单位与一家香港公司合资创办的高新技术企业。

公司技术力量雄厚，主要从事生化药品、生物制品与中西药的研究、开发、生产和销售。

公司于1999年成立营销中心建立了初步营销体系，直至2001年1月，营销中心的药品销售人员已达到五百人以上。

4月初，惠源公司参加了当地春季大型人才招聘会，招聘新进销售人员 100人。

因市场竞争日趋激烈及目前营销中心在公司的职能日趋提升，公司决定对所有在职药品销售人员做一次历时一周公共培训。

此次培训本着“全员合作，齐心努力，开拓进取，共同发展”的主题思想，由人力资源部主办，相关部门负责协办，营销中心的全体药品销售人员将参加此次培训。

策划内容及要求：1．设想，如果你是惠源公司人力资源部负责员工培训的主管，你的直接上级主管是叶先生。

请你基于人力资源管理与开发中关于员工培训的理论，拟写一份简要的公共培训计划及相关费用的预算说明。

2．针对此次培训的效果，惠源公司将对受训的药品销售人员进行多方面的效果评估，包括：受训者培训后的感受，对知识和技能的掌握程度，培训知识、技巧的应用以及行为和业绩的改善，培训为企业业务带来的影响与回报。

请你设计一份营销中心培训受训人员课程评估表以便收集培训后的反馈信息。

第二题背景综述：东海集团是一家涉足计算机、金融业、服务业以及房地产业的大型企业。

由于公司最近几年的快速发展，公司人力资源部总监柳先生面临的主要问题是如何吸引、招募并留住合适的人力资源。

为此，公司花费了大量的人力和物力。

照理，经过几年的人才储备，柳先生的人才招聘的压力应该有所减轻、但是，最近柳先生发现，根据 2 0 0 3年 1月底各部门上报的人才招聘计划，3月初东海又要大规模招人了。

根据最新统计数据，东海集团员工的平均流动率高达 5 2 %，其中从事销售工作的员工的流动率更是高达70 %。

经过调查了解，柳先生明白造成东海集团员工流动率过高的一个主要原因是培训工作没有做到位。

尤其是对在职员工的培训。

以往，公司给员工的在职培训过于简单化、程序化，完全按照公司传统的培训程序和内容进行。

柳先生决定立即着手解决这个问题，推行一种较为系统化的在职培训方式。

但为稳妥起见，他决定先找一个部门试点一下，成功以后，再向全公司推广。

鉴于销售部的员工流动率最高，他决定选择销售部作为试点部门。

策划内容及要求：1．设想，你是东海集团人力资源总监柳先生的助理；主要负责员工培训方面的事宜。

针对此次在职培训新方式的推行，请结合你在人力资源管理方面的经验，设计一份培训需求调查表，专用于此次试点工作。

2．因为这次在职培训的试点将作为全公司培训工作的运作典范，柳先生要求你拟定一份员工在职培训管理规定草案样本以供其参考。

该项草案的前两部分：培训目的和培训范围，已经由柳先生拟写完成（见附录），请运用人力资源管理关于员工培训方面的理念完成该草案样本。

附录：＞员工在职培训管理规定草案（第一、第二部分）培训目的：提高在职员工素质以适应工作要求，培养公司各方面所需要的人才，最终提高公司的经济效益，使之持续发展。

培训范围：本公司在职全体员工第三题背景综述：A公司是冰箱制造企业；创立于1980年。

A公司曾经是中国最具规模的家电生产基地和出口创汇基地之一，拥有员工2万人。

但随着家电行业竞争的加剧，以及整个行业的效益滑坡，从2000年开始A 公司出现连续三年亏损现象，员工士气低落。

2003年你出任A公司人力资源部主管，通过一个月的调查，你发现公司存在以下问题：顾客的不满和投诉增多；内部管理有些混乱；高消耗，高成本；低利润，低效率；优秀员工的跳槽流失；员工士气低落，抱怨牢骚滋生；过多的旷工，设备的损坏，低质量的产品和服务策划要求：作为刚上任的人力资源部经理，当您面临以上状况的时候，你将如何通过培训来处理这些问题？第四题背景综述：皮西缝纫机有限公司是一家专业生产各类工业缝纫机的民营企业。

公司创建于1995年，通过7 年的发展，现拥有总资产2亿多元，其中固定资产8000多万元；厂区占地面积67500多平方米，职工近1000人。

公司在刚起步阶段就是靠着一股热情和家族式的管理，使企业一步一步壮大起来的，但此时董事会感觉到公司不能再象起步阶段那样，应该建立一套完整的培训系统以增强公司的综合竞争力。

策划要求：如果你是皮西缝纫机有限公司新招进来的培训经理，在没有任何培训档案的情况下，您将如何进行培训需求的调查？第五题背景综述：职业生涯规划作为一个专业，早在美国诞生之后，引进到各个国家，在加拿大、瑞士、法国、新西兰、澳大利亚、德国等国家得外快速发展，而今，这些国家平均有超过72％的工作人群直接受益于职业生涯规划。

越战之后的美国（1960－1980）正处于大规模化生产时代，大工业及制造业的公司，是工作市场的主要来源。

工作主要分为两个等级：“蓝领”及“白领”。

因为大多数人会在同一家公司工作一生。

所以选择自己喜欢的专业及将自己的业余爱好变成工作，是当时的职业生涯规划最主要的任务。

于是，在1971年Dr． John Holland出版了第一部“职业兴趣测验”即人格一职业匹配理论，他认为人的人格类型、兴趣与职业密切相关，兴趣是人们活动的巨大动力，凡是具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事该职业。

从 1980年开始，美国社会由工业制造时代转变成了共。

识与服务的时代。

女。

今知识及服务方面的公司占据了劳动力的大部分市场；职业市场划分从简单的“蓝、白领”到目前的“多样化”及没有很明显的“蓝、白领”界限，从“从一而终”到现今的“跳来跳去”。

在目前的社会中，社会发展的速度及职位的多样化，单凭自己的兴趣而选择“蓝领”或“白领”是远远不够的。

如想在竞争激烈的职业市场中脱颖而出，你要了解自己的优势、兴趣爱好、职业市场的行情及未来发展状况；同时还要在众多的应聘者中“包装”自己；使自己可以“脱颖而出”。

而职业生涯规划也从‘我将要做什么？”变成“我将要怎么做？”，“我下一个工作将要做什么？”及“当我做现在的工作时，我将为我的下一个工作做什么准备？职业生涯规划这个行业随着需求者的不断增加也越来越备受重视。

目前在西方许多国家，学校在高中阶段为了帮助学生选择专业，就开设有职业生涯规划的课程。

在一些大学、社会服务中心及私人咨询公司，你都可以找到职业生涯规划的课程，而学员包括了16岁以上的所有年龄段。

因为人们意识到，社会发展之快，如不经常“优化”自己，将有被淘汰的可能。

策划要求：请你设计一个生涯规划的流程，并说明为什么要这样做？第六题背景综述：1990年，美国A公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。

该部门向各商用航空公司出售零部件、这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。

A公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训；这几乎会对零部件部门所有的 700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。

此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。

雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客’，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。

培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。

”当系统投“运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段，这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。

由于该部人员职能多种多样，其中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。

而且，这些人的受教育程度也参差不齐。

在确定培训计划时，A公司面临多种选择。

由于公司已有一个完整的内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训，在培训计划运作方面，培训部可能需要得到专业机构的服务。

培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。

A公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。

但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，A公司认为必须明确培训目标。

例如，除技术方面的培训之外，还需要让使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。

策划要求：1．你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？2．你认为A公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由A公司自己来组织实施比较合适？为什么？3．无论是由A公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。

第七题背景综述：三木装精公司成立于1998年，是一家以家庭装饰、装修服务业务为主营服务项目的公司。

公司经过2年的发展，已经在上海市家庭装饰行业。

1、有名气。

随着企业的发展，企业的创始人开始意识到：只有通过个人不断的学习与提高，才能带动企业的蓬勃发展。

于是，利用业余时间参加高层管理人员培训和mA课程的学习。

在公司创始人的带领下，2年之后，三木装精公司已成为业内数一数二的企业。

此时，企业的创始人意识到：要想使企业不断的发展不仅依靠领导者的个人能力和勉力，还需要通过企业中核心领导层成员的团体力量。

而加强和提高中层领导团队的能力是企业的当务之急。

于是总经理会同人力资源部的人员一起召开了会议，共同探讨这个问题。

人力资源部根据总经理的要求并结合企业的实际情况与需求，为中层经理人设计并安排了相应的公开课和企业管理人员内部培训课程。

同时结合企业的特点，安排了设计部门主力人员的定期出外考察、巡访计划。

经过一年多的推行，大大提高了中层管理人员的能力。

同时减轻了总经理的工作压力，企业的经营业绩持续攀升。

由于业务的不断提升，公司的业务经营不再受到地域的限制，公司计划将业务经营地点扩散到全国各主要城市。

公司需要更多的既了解公司的发展经历、熟悉公司的运作模式，又精通管理的经营管理型人才支持该计划的实施。

此时人力资源部的人员与公司的高层管理人员们共同探讨，同时邀请外部的人力资源专家（顾问）协助公司共同解决问题。

通过一段时间的研究，外部的人力资源专家（顾问）协助该公司总结和归纳了公司的核心人员的素质要求标准，同时为公司开展整理内部流程、内部业务规范、经营运作模式等工作提供了必要的建议。

人力资源部在这些工作之上，在业务部门的配合下进行了更细致的工作、针对公司经营计划和企业本身的特点设计了符合公司需要的培训模式：不同级别的集训方式，依时间、分级别、按期举行。