丰田汽车零部件开发流程
汽车仪表板中控面板设计
汽车仪表板中控面板设计姜亚伟;朱宏旃【摘要】为满足中国消费者对中控屏幕尺寸的需求,该文结合某车型仪表板中控面板开发实例,描述了汽车中控面板在设计时的尺寸位置设定、材料选择、结构模流分析等开发过程,涉及人机交互、材料分析、模具研讨等方面的知识,总结出完整的开发流程,为同类型项目提供了参照范本,从而达到缩短开发周期、降低开发成本的目的.【期刊名称】《汽车工程师》【年(卷),期】2019(000)005【总页数】5页(P30-34)【关键词】汽车;仪表板;中控面板;设计【作者】姜亚伟;朱宏旃【作者单位】一汽丰田技术开发有限公司;一汽丰田技术开发有限公司【正文语种】中文汽车中控作为汽车内饰中明显的零件之一，往往能够第一时间吸引消费者的目光。
以前汽车中控会随着汽车的换代而进行外观的调整，缺点是更新周期长，无法满足当时消费者的需求。
为了提升汽车内饰的商品力，更多的汽车制造商通过更改中控面板的造型来对汽车进行小范围变动，以达到汽车种类多样化的目的，扩大消费者的选择范围。
文章对某一车型中控面板开发过程中经历的各个阶段及需要确认的项目进行归纳，总结出一套完备的开发流程，使得中控面板改型工作能够流程化。
该流程具有一定的案例性，涵盖了仪表板内饰件开发中经历的所有阶段，结合具体实际项目，能够快速地把握所有开发阶段需要考虑的内容，从而加快项目推进速度，达到节约成本的目的。
1 中控面板设计原则和开发流程为迎合中国市场消费者的喜好，增大中控屏幕显示器的尺寸成为一种快捷而又有效的手段。
由于中控面板零部件变化范围小，开发制造周期短，且基本位于仪表板的中央区域，它的变化可以有效地影响仪表板系统的整体造型效果，因此，经常通过改变中控面板的造型或表面处理方式来实现小范围改型的效果。
1.1 屏幕尺寸的选定屏幕尺寸是指显示屏幕对角线的尺寸，一般用英寸来表示。
因此，屏幕尺寸规格并不能决定屏幕的具体形状，只能决定其对角线的长度。
通过对消费者意向的调查，整合现有市场销售车辆的变更趋势，大数据分析得出消费者越来越倾向于购买具有大尺寸中央显示屏的车辆。
2024版《丰田供应链管理》PPT课件
02
丰田供应链战略规划
供应链战略制定背景
全球化趋势下的市场竞争
随着全球化的深入发展，企业面临的 市场竞争日益激烈，需要构建高效、 灵活的供应链以应对市场变化。
供应链复杂性增加
供应链涉及多个环节和参与者，协调 和管理难度加大，需要制定全面的战 略进行规划。
客户需求多样化
消费者对产品的个性化、多样化需求 不断增加，要求企业能够快速响应并 满足这些需求。
生产。
紧密合作
与供应商建立长期、紧密的合作关 系，共同降低成本、提高质量。
灵活响应
能够快速响应市场变化，调整生产 和供应链策略。
丰田供应链发展历程
01
02
03
起步阶段
20世纪50年代，丰田开始 建立自己的供应链体系， 初步形成零部件供应网络。
发展阶段
60-70年代，随着丰田汽 车产量的增加，供应链逐 渐扩展，开始与全球供应 商合作。
08
丰田供应链信息化技术 应用
信息化技术在供应链管理中的应用
实现供应链可视化
优化供应链计划
利用先进的信息技术，进行供应链网络优化、需求预 测和计划排程，提高供应链的响应速度和准确性。
通过信息技术手段，实时跟踪和监控供应链的 各个环节，提高供应链的透明度和可视化程度。
提升供应链协同能力
构建供应链协同平台，实现供应链各环节之间 的信息共享和协同作业，提高供应链的协同效 率。
采购风险防范措施
建立供应商风险评估机制，对供应商进行定期评估；同时，制定应 急计划，以应对潜在的供应中断风险。
采购合同管理
加强采购合同管理，明确双方权责，降低合同风险。
06
丰田供应链生产管理
生产计划编制与执行
TBP丰田工作方法(丰田工作八步法)
基本意识
客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实判断 彻底地思考和执行 速度·时机 诚实·正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与
客户至上
经常自问自答 “为了什么” 当事者意识
可视化
10个基本意识
在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户利 益放在第一位。 在丰田,后道工序也被看作是客户。
C
C
课长
P
P
P
A DA DA D
C
C
C
主管
P
P
P
P
A D A DA D A D
C
C
C
C
开发
2．基本意识
丰田工作方法的整体图
丰田工作方法
（丰田问题解决）
TOYOTA WAY
具体的顺序·步骤
１.明确问题 ２.分解问题 P ３.设定目标 ４.把握真因 ５.制订对策
D
６.贯彻实施对策 C ７.评价结果和过程 A ８.巩固成果
模糊的“理想状态” ⇒ 向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动
具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工 ⇒Who
配合一般发奖金的时期 ⇒When 使所有经销店的 ⇒Where 来店客户的80% ⇒Whom、How much 很好地理解 ⇒How 新雷克萨斯GS的特征 ⇒What
（2）思考工作的“理想状态”与 “现状”
不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自 问：“真正目的是什么？”
只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使 命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎 么做？”,“我一定要做到”。
将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员 共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情 况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进 行可视化处理。
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程包括以下几个步骤：
1. 需求分析：根据市场需要和产品规划，确定新零部件的需求和功能。
2. 概念设计：根据需求分析的结果，进行初步的概念设计，包括设计原理、形状和布局等。
3. 详细设计：在概念设计的基础上，进行更加详细的设计，包括材料、加工工艺和结构等。
4. 验证与测试：进行零部件的模拟验证和实际测试，以确保设计的可行性和性能满足要求。
5. 制造与生产：根据验证和测试结果，确定最终的设计方案，并进行零部件的制造与生产。
6. 质量控制：在制造和生产过程中，进行质量控制，确保产品的质量符合标准和要求。
7. 上市与销售：将零部件投放市场，并进行销售和售后服务。
以上是丰田汽车零部件开发的一般流程，具体的步骤和顺序可能会根据实际情况有所调整。
1-SQAM中生产准备、品质保证流程
１－２．ＳＱＡＭ中生产准备、品质保证活动的概要一、 目的：有关生产准备、品质保证的基本的考虑方法及流程如下表所示。
本章内容是对从出图开始到号口期间，为保证品质而应该实施的内容进行系统地、简洁地说明。
有关详细内容请分别参照有关各章。
二、适用范围：适用于所有的零部件与构成品。
第２章．基本的要求事项章 项 目 内 容２－１ 基于「自动化」概念的品质工程的打造作业者能够明白产品是否良好、不制造不良、能够阻止不良的流出。
除此之外还要明确出良品条件而且必须要加以维持。
在条件还未能确定时，要建立起通过检查以防止不良流出的体制。
为此，设计、生技、制造、品质管理部门要成为一体，通过对过去发生的不良及能预想到的不良的反省，明确出良品的制造条件。
打造能预防不良发生的工程，充分考虑流出防止的品质保证体制的整备也是必要的。
２－２ 安全/排气/法规/相关零部件及特性的品质保证适用于安全零部件的特性、排气零部件的特性、法规零部件的特性（以上内容图纸上有指示）以及图纸指定以外TFTM所特別指定的零部件的特性。
为了确保和维持品质，特別管理的内容要明确。
２级供应商以后的采用基准、记号的表示、批次管理的彻底、手修品管理的彻底、自主监查的实施、监督者的配置与作业者的教育等。
２－３ 环境负荷物质(SOC)规定的对应为了对应环境负荷物质(SOC)的规定，对必要的实施事项进行说明。
・在“零部件检查法”上要记载「不含有环境负荷物质(SOC)」。
・确认“初品测定结果报告书”以及｢SOC不含有证据一览表｣上SOC的４种物质的数据是否在规定值以下。
・根据SOC点检表进行点检。
２－４ 供应商品质窗口的登记明确品质管理责任者、品质窗口责任者、环境・ＳＯＣ窗口。
品质窗口责任者具有向供应商内部以及２级供应商展开本要领、展开特殊工程点检表的管理责任。
２－５ 切实的阶段管理在生产准备活动中，要对应该实施的活动进行计划，在各阶段由责任者对实施结果进行检查，如果有问题的话，要切实地对策、确认并推进。
汽车研发的五大阶段及制造的四大工艺
汽车研发的五大阶段及制造的四大工艺汽车研发是一个很复杂的系统工程，甚至需要上千人花费几年的时间才能完成;一款汽车从研发到投入市场一般都需要5年左右的时间。
不过随着技术的不断进步，研发的周期也在缩短，当然，我们说的是正向设计，事实上很多国内的厂家都是逆向设计，但即使是逆向设计同样也需要很多的时间。
我们可以仿制别人的外观，但是我们无法仿制别人的工艺，我们依然需要进行大量的机构分析、材料分析、力学分析等，依然需要去试制、测试、检测等等，这些研发的过程是无法省略的。
不同的汽车企业其汽车的研发流程略有不同，下面讲述的是正向开发的一般研发流程：一.市场调研阶段一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，如果不经过很细致的市场调研可能就会“打水漂”了;现在国内有专门的市场调研公司，汽车公司会委托他们对国内消费者的需求、喜好、习惯等做出调研，明确车型形式和市场目标，即价格策略，很多车型的失败都是因为市场调研没有做好。
譬如：当年雪铁龙固执的在中国推广两厢车，而忽视了国人对“三厢”的情有独钟，致使两厢车进入中国市场太早，失去了占领市场的机会。
二.概念设计阶段概念设计主要分三个阶段：总体布置、造型设计、制作油泥模型。
1.总体布置总布设计是汽车的总体设计方案，包括：车厢及驾驶室的布置，发动机与离合器及变速器的布置、传动轴的布置、车架和承载式车身底板的布置、前后悬架的布置、制动系的布置、油箱、备胎和行李箱等的布置、空调装置的布置。
2.造型设计在进行了总体布置草图设计以后，就可以在其确定的基本尺寸的上进行造型设计了。
包括外形和内饰设计两部分。
设计草图是设计师快速捕捉创意灵感的最好方法，最初的设计草图都比较简单，它也许只有几根线条，但是能够勾勒出设计造型的神韵，设计师通过大量的设计草图来尽可能多的提出新的创意。
这个车到底是简洁、还是稳重、是复古、还是动感都是在此确定的。
当然，如果是逆向设计，则就不需要这个过程了，把别人的车型直接进行点阵扫描，然后在计算机中进行造型勾画就行了。
丰田汽车产品开发体系
丰田汽车产品开发体系《丰田产品开发体系》(中国财经出版社2008年8月出版)为读者提供了以下价值：强调了价值流图分析法在产品开发中的应用。
找出了产品开发过程中特有的浪费类型。
展示了丰田公司在精益原则的基础上为产品开发流程建立的应对策略和有效方法。
通过丰田公司和其北美竞争对手的实际对比，阐明并澄清了丰田产品开发的方法。
作者特别强调，《丰田产品开发体系》的读者应该将注意力集中在优化整个产品开发价值流上，而不是仅仅强调某一特定的技术或工具。
目录：序言致谢第一部分引言第1章新一轮产业革命1．1下一场战役：产品开发体系1．2优秀的产品开发：下一个主要核心竞争力1．3精益产品开发体系：将不同领域、部门以及供应商联系起来1．4为什么选中丰田？1．5向丰田学习第2章精益产品开发体系模型2．1社会技术学体系2．2流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则42．3人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则102．4工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则13第二部分流程子系统第3章确立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来3．1北美汽车公司如何确立消费者定义的价值3．2丰田如何确立消费者定义的价值3．3案例：Lexus车身团队将误差容限减半3．4为什么这是第一原则第4章在产品开发过程前期充分研究可选方案4．1 设计工厂的前期重点投入：通过管理产品平台为独立项目开发建立关联4．2在现有产品平台上推出派生产品4．3先进技术计划4．4独立项目内部的前期重点投入：造型和工程可行性4．5多方案并行工程4．6丰田车身和结构工程——研讨4．7低层面活动的标准化使得问题解决更加快捷：一个实例4．8通用结构和可重复使用原则的应用4．9评估和确定整车层面目标4．10丰田生产工程：同步工程师的职责4．11同步工程师必须满足投资和变动成本目标4．12借助数字工具4．13研讨中的早期问题解决：案例分析4．14 Kozokeikaku（K4）整合4．15合适的人，合适的工作，合适的时间第5章建立均衡的产品开发过程流5．1“流”的力量5．2把产品开发看成一个流程5．3产品开发过程中的七种浪费5．4真正的3M5．5障碍和流程管理：排队论的内涵5．6均衡流始于“模糊”的初始阶段：研讨和流5．7过程逻辑的角色5．8工作量均衡、周期计划与资源配置5．9产品开发的执行阶段5．10跨功能同步和功能内同步5．11创建柔性产能5．12制定详细规划以防止不均衡5．13功能组织层面的详细规划5．14错开发布，使其跨功能流动5．15在非传统制造业中创建过程流5．16在产品开发体系中拉动知识5．17把一切汇人“流”中第6章利用严格的标准化减少变异、创建灵活性与可预测的产出6．1标准化的三种类型6．2第一类：设计标准化和工程检查清单6．3第二类：流程标准化6．4第三大类：标准技能集／能力6．5结论第三部分人员子系统第7章建立自始至终领导项目开发的总工程师制度7．1总工程师制度背后的文化象征7．2两位总工程师的传奇：雷克萨斯和普锐斯7．3总工程师的领导力模式7．4北美汽车公司的产品开发经理：从总工程师到官僚7．5克莱斯勒的小组召集7．6丰田的总工程师体制：不向导致官僚主义的因素妥协第8章通过组织来平衡职能专长与跨功能整合8．1这是最佳的组织结构吗？8．2矩阵组织管理产品开发流程的优点和缺点8．3丰田原创的矩阵组织：将两种结构相结合的长期传统8．4克莱斯勒的平台团队结构：与车辆开发中心的对比8．5并行工程：作战室8．6同步工程：模块开发团队以及生产总工程师8．7组织——不断进化的流程第9章为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构9．1选聘、培养并留住人才的理念9．2北美汽车公司的招聘与录用过程9．3丰田的员工发展9．4现地现物工程9．5精益产品开发体系必须培养人第10章产品开发体系中供应商的角色与使命10．1零件不仅仅是零件，供应商也不仅仅是供应商10．2合作伙伴：各有所得10．3外包政策的关键10．4对待供应商通情达理第11章公司内部学习和持续改善11．1定义知识和组织学习11．2丰田产品开发的学习网络11．3从经验中学习11．4视问题为机会11．5无知：最终的代价第12章建立追求卓越、锐意进取的文化12．1如何架起精益企业的文化桥梁12．2工具并非解决方案12．3为顾客、社会和社区做出贡献12．4卓越的工程技术深植于文化中12．5学习的基因12．6向上管理、向下管理和横向管理：报（告）—联（系）—相（谈）式管理12．7正确的过程产生正确的结果12．8企业文化支持作业流程12．9领导者重建企业文化第四部分工具与技术子系统第13章调整技术以适应人与流程13.1 选择工具和技术的五个重要原则13.2 精益产品开发中的技术13.3 制造工程和工装制造的工具13.4 善用技术以强化开发过程第14章利用简单、可视化的沟通进行协调14.1 总工程师的概念书：形成一致性的文件14.2 跨功能的作战室14.3 整合的工具14.4 解决问题的工具：A314.5 丰田的沟通与整合第15章标准化和组织学习15.1 你的组织如何学习？15.2 北美汽车公司的知识数据库：车身开发价值流15.3 丰田的技术数据库15.4 沟通与评价的方法15.5 北美汽车公司的竞争者对标报告15.6 丰田的竞争产品拆解和分析表15.7 丰田的标准化工具：工程检查表、质量矩阵、制造图、标准化工艺流程图15.8 标准化与学习工具的角色第16章一个连贯的系统：化零为整16.1 子系统整合：人员、流程、工具和技术16.2 识别价值：提供消费者定义的价值16.3 推动价值流：消除浪费和变异16.4 建立拉动方式和“流”16.5 尽善尽美：内建学习和持续改善16.6 跨功能整合第17章消除产品开发价值流中的浪费17.1 产品开发价值流图分析17.2 PDVSM工作小组会17.3 学习将产品开发看成一个流程第18章开始文化转型：精益产品开发的核心18.1 培养一位内部变革推动者18.2 获得所需的知识18.3 确定可管理的工作流，将产品开发视为一个流程18.4 一体化的机制（“作战室”/设计审查）18.5 功能机构的参与18.6 从顾客出发18.7 掌握精益产品开发流程的现状18.8 推动真正的文化转变18.9 人员：精益产品开发体系的核心18.10 精益转型路线图<BR< P>丰田产品开发体系——整合企业人员、流程与技术的13项管理原则附录价值流图分析法在产品开发流程中的应用：PeopleFlo制造公司案例摘录：第一部分引言第1章新一轮产业革命1990年,《改变世界的机器》(The Machine that Changed the World)在汽车制造业界掀起了一场风暴,它叙述了一个无可辩驳的事实:欧美的汽车工业已经被日本超越——不是一点点,而是被大大地超越——在许多绩效指标上,日本厂商都超过欧美同行2~10倍。
丰田供应商管理
交货期计划与协调
制定详细的交货计划
与供应商共同制定具体的交货时间表 ，明确每个阶段的任务和目标。
加强沟通与协调
共享信息与资源
通过信息共享平台，实时掌握供应商 的生产、库存和物流情况，以便及时 调整交货计划。
建立有效的沟通机制，定期与供应商 进行交货进度和问题的反馈与协调。
交货期延误预防与处理
01
激励与惩罚措施并行
丰田公司根据供应商的质量表现采取相应的激励与惩罚措施，对表现优秀的供应商给予更 多的合作机会和优惠政策，对质量不达标的供应商则采取相应的处罚措施。
质量问题处理与改进
快速响应与处理机制
丰田公司建立了快速响应与处理机制，一旦发现供应商存在质量问题，立即启动应急处理流程，组织相关部 门和人员进行调查、分析、处理，确保问题得到及时解决。
整合采购资源，实施集中采购 、长期协议等策略，降低采购 成本。
物流优化
改进物流网络布局，提高物流 运作效率，降低物流成本。
技术创新
引入新技术、新工艺，提高产 品质量和生产效率，降低整体
成本。
供应商价格谈判与协议
价格谈判
与供应商就产品价格、质量、交货期等关键 条款进行谈判，达成最优采购协议。
价格调整机制
评估内容
丰田公司对潜在供应商的财务状况、生产能力、技术研发、质量管理体系等方面 进行全面评估，以识别其综合实力和潜在风险。
筛选方法
丰田公司根据评估结果，采用定性和定量相结合的方法对潜在供应商进行筛选， 以确保最终选定的供应商符合丰田的要求。
供应商合作模式与建立
合作模式
丰田公司与供应商建立长期稳定的合 作关系，注重互利共赢，通过共同降 低成本、提高质量、增强市场竞争力 等方式实现双方利益最大化。
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BY 善良的老司机
丰田汽车零部件开发流程
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