人力资源3P管理理论与实践
美世人力资源3P管理模式(2024)
酬结构和水平。
薪酬调整
根据员工绩效、市场变化和企业战 略，对薪酬进行适时调整，保持薪 酬的激励性和竞争性。
福利管理
提供多样化的员工福利，满足员工 不同需求，提高员工满意度和忠诚 度。
03 岗位管理在3P模 式中应用
岗位分析与评估
岗位分析
通过对岗位进行深入研究，明确 岗位职责、任务、工作关系等，
02 3P管理模式核心 要素
岗位（Position）管理
01
02
03
岗位分析
明确岗位职责、工作关系 、任职资格等，为招聘、 培训、绩效管理提供依据 。
岗位评估
对岗位价值进行科学评估 ，确定岗位等级，为薪酬 设计提供参考。
岗位优化
根据企业战略和业务需求 ，对岗位设置进行调整和 优化，提高组织运行效率 。
该企业首先对现有职位进行详细分析，明确每个职位的职责、权限、工作关系等，为后 续的人力资源管理提供基础。
绩效管理（Performance Managemen…
建立了一套完善的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、绩效评估方法的选择、绩效反 馈与辅导等，确保员工的工作成果与企业目标保持一致。
薪酬管理（Payroll Management）
根据企业战略和业务需求，设置合理的岗位体系，明确岗位职责和任职要求，实现人与岗 的匹配。
绩效（Performance）管理
通过制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节，对员工的工作表现进行评价 和激励，提升员工和组织的绩效水平。
薪酬（Pay）管理
根据员工的岗位价值、能力素质和业绩贡献，设计合理的薪酬体系和福利制度，激发员工 的工作积极性和创造力。
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践企业人力资源三支柱理论，也被称为人力资源管理的三大要素理论，是现代企业管理中的一个重要理论框架。
该理论提出了三个核心要素，即人力资源策略、人力资源组织和人力资源技术的统一管理，旨在实现人力资源的高效配置和利用，进而提升企业的竞争力。
人力资源策略是企业人力资源管理的核心要素之一。
它指的是公司在实现其目标和愿景的过程中，制定并实施合理的人力资源战略和政策，以满足组织发展的需要。
人力资源策略应该与企业的业务战略密切结合，确保人力资源管理的目标与企业的战略一致。
人力资源组织是指为实施人力资源策略而设立的组织体系和结构。
它包括人力资源部门及其职能、人力资源管理制度和流程等。
人力资源组织的建立和完善可以帮助企业合理调配和使用人力资源，提高企业的人才管理能力。
人力资源技术是指基于信息化技术的人力资源管理方法和工具。
它包括人力资源信息系统、人力资源决策支持系统等。
人力资源技术的运用可以提高人力资源管理的效率和准确性，降低人力资源管理的成本。
在实践中，企业应根据自身的需求和特点，合理运用人力资源三支柱理论。
企业应将人力资源策略与企业战略紧密结合，确保人力资源管理与企业目标保持一致。
企业需要建立完善的人力资源组织体系，明确各部门和岗位的职责和权限，提高人力资源管理的专业化水平。
企业应积极引入信息化技术，建立和完善人力资源管理信息系统，实现人力资源管理的科学化和精细化。
企业还应关注以下几个方面。
企业应注重人力资源的培养和开发，提高员工的素质和能力，以适应企业发展的需要。
企业需要建立公平公正的激励机制，激发员工的积极性和创造力。
企业应加强人力资源管理的监督和评估，及时发现和解决问题，提升管理的科学性和有效性。
企业人力资源三支柱理论是企业管理中的一个重要理论框架，可以帮助企业合理配置和利用人力资源，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
企业在管理实践中应根据自身需求合理运用这个理论，并结合具体情况进行灵活调整和改进。
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践企业人力资源管理是企业管理的重要组成部分，在实际运作中，人力资源管理面临着许多挑战，如人才流失、员工满意度不高等问题。
在这种情况下，为了提高人力资源管理水平，需要引入新的理论和实践。
此时，企业人力资源三支柱理论应运而生。
企业人力资源三支柱理论是指企业人力资源管理的三个重要组成部分，分别是：人力资源规划、人力资源培训与发展、绩效管理与激励。
人力资源规划是指企业在制定人力资源战略时，根据企业的战略目标和发展需求，通过对人力资源种类、数量、质量等因素的分析，制定出能够满足企业未来发展需要的人力资源策略和计划。
这一支柱的目的是要保证企业在未来的发展过程中，能够拥有足够的、优质的人力资源。
人力资源培训与发展是指企业为员工提供相应的培训和发展机会，让员工不断提高自己的能力和素质，从而为企业的发展提供坚实的人力保障。
这一支柱的主要目的是要提高员工的综合素质和能力，以适应企业发展的需求。
绩效管理与激励是指企业通过设立合理的绩效考核和激励机制，以引导员工达成企业的目标和持续提高工作绩效，同时激励员工积极进取，创造更多的价值。
这一支柱的目的是要不断激发员工的工作热情，提高员工的生产效率和质量水平。
实践中，企业需要将以上三个方面有机地结合起来，形成一整套系统的人力资源管理方案，并不断优化和完善。
在实践中，企业应该遵循以下原则：1、全面性原则：注重整体规划和整体推进，建立全员参与的人力资源管理体系，确保所有的员工都能够受到合理的关注和管理。
2、适应性原则：根据企业的实际情况，制定灵活性、可持续性和可调整性强的人力资源管理方案，以适应不同阶段的发展需求。
3、科学性原则：采用定量和定性的分析工具，科学地评估员工的工作表现和潜力，为人力资源管理提供有力的支撑。
通过实施企业人力资源三支柱理论，企业可以从战略层面出发，根据企业的发展需求和目标，有针对性地规划和管理人力资源，提高员工的综合素质和能力，从而为企业的持续发展提供坚实的基础。
美世的3P人力资源
培育积极向上的企业文化，增强员工认同感和凝聚力，提高员工忠诚度。
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美世的3P人力资源
目录
3P人力资源概述职位分析（Position Analysis）薪酬设计（Pay Design）绩效管理（Performance Management）员工培训与发展（People Development）招聘与选拔（Recruitment & Selection）员工关系管理（Employee Relations Management）
设立专门投诉处理小组
定期对投诉处理情况进行监督和检查，确保投诉处理工作的公正性和透明度。
加强投诉处理监管
关注员工福利待遇
提供良好工作环境
加强员工培训和发展
强化企业文化建设
提高员工薪酬水平，完善福利制度，增强员工获得感和归属感。
制定完善的员工培训计划，提供多元化的职业发展机会，激发员工工作积极性和创造力。
03
定期总结和分析绩效管理经验教训，不断完善和改进绩效管理体系。
05
CHAPTER
员工培训与发展（People Development）
明确组织战略目标和员工个人发展目标，分析员工当前技能与未来需求的差距。
确定培训目标
收集数据
分析需求
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工和管理层对培训的需求和期望。
01
CHAPTER
3P人力资源概述
3P理论起源于人力资源管理领域的研究，旨在解决企业人力资源管理中的核心问题。
3P理论包括职位分析（Position Analysis）、绩效管理（Performance Management）和薪酬管理（Pay Management）三个核心要素。
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践企业人力资源三支柱理论，是指企业人力资源管理领域中，由组织结构、工作流程和员工能力组成的三个重要要素。
这一理论的研究和管理实践，对于企业的人力资源管理具有重要的指导和应用价值。
在企业人力资源管理中，组织结构是指企业不同层级的组织关系和权责分配。
研究和管理实践表明，恰当的组织结构能够使企业具有更好的工作效率和组织协作能力。
而在人力资源管理中，需要根据企业的特点和要求，设计合理的组织结构，并进行相应的管理和调整。
对于大型跨国公司而言，可以采用分工明确的矩阵式组织结构，以便更好地协调和管理各个部门和地区的工作。
而对于中小型企业而言，可以采用扁平化组织结构，以提高沟通效率和决策灵活性。
工作流程则是指企业内部各个工作环节的专业性和流程性安排。
在现代企业中，工作流程的优化和管理是提高企业绩效和竞争力的重要手段。
研究和管理实践表明，合理的工作流程安排能够提高工作效率、减少错误和避免重复劳动。
在人力资源管理中，需要通过不断的优化和改进，使各个工作环节之间的衔接更加紧密和协调。
可以通过建立绩效评估机制，加强对员工的培训和激励，以提高员工的工作能力和积极性，从而进一步提高工作流程的效率和质量。
员工能力是指企业员工所具备的知识、技能和经验等方面的能力。
研究和管理实践表明，优秀的员工能力是企业发展的关键要素，对于企业的竞争力和创新能力有着重要的影响。
在人力资源管理中，需要注重员工能力的培养和提升，以适应企业的变化和发展需求。
可以通过培训、招聘和激励等手段，吸引和留住具有核心竞争力的人才，同时提高员工的综合素质和专业能力。
3p法则的实操运用
3P法则的实操运用3P法则，即职位评价系统（Position Evaluation）、绩效评价系统（Performance Appraisal）和薪酬管理系统（Pay Administration），是一套用于人力资源管理的综合框架。
以下是这三个系统的具体实操运用方法：1. 职位评价系统（Position Evaluation）：- 分析工作：对公司内各个职位进行详细分析，包括职责、技能要求、工作环境和任职条件等。
- 制定评价标准：建立一套评价体系，如点值法或等级法，为不同的工作职责和要求设定相应的分值或等级。
- 职位分类：根据评价结果，将职位按照价值和重要性进行分类，形成职位结构和层级。
- 持续更新：定期对职位评价体系进行审查和更新，以适应组织结构变化和市场环境的变化。
2. 绩效评价系统（Performance Appraisal）：- 设定目标：与员工一起设定清晰、可衡量的工作目标和期望成果。
- 绩效跟踪：定期检查员工的工作进度和成果，提供及时反馈。
- 评价标准：制定客观的评价标准和指标，如销售额、项目完成度、团队合作能力等。
- 绩效面谈：进行正式的绩效面谈，讨论员工的表现、成就和改进空间。
- 发展计划：根据评价结果，为员工制定个人发展计划和职业生涯规划。
3. 薪酬管理系统（Pay Administration）：- 薪酬结构设计：根据职位评价结果和市场调研数据，设计具有竞争力的薪酬结构。
- 工资决定：结合员工的绩效评价结果，决定其基本工资、奖金、提成等薪酬组成部分。
- 福利政策：设计并实施福利政策，如健康保险、退休金计划、带薪休假等，以提高员工满意度和忠诚度。
- 法律遵从：确保薪酬政策符合当地的劳动法法规，避免法律风险。
- 透明沟通：向员工清晰地传达薪酬政策和决策过程，建立信任和公平感。
通过上述实操方法，企业可以建立一个系统化、规范化的人力资源管理体系，从而有效地激励员工、提升绩效并实现组织目标。
现代3P人力资源管理模式的内涵及操作
现代人力资源经管操作--3p模式一、人力资源经管概述（一）人力资源经管概念及重要性21世纪将是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代，人的知识、智力和创新能力将成为经济和社会发展的主要源泉和动力。
在当代，人力资源已成为社会的第一资源，人力资本已高于物质资本。
知识经济是建立在知识、智力和人的创新能力基础之上的经济，它以越来越多的人的创新能力物化到产品和劳动中为特征。
人们主要是通过人力资源、智力资源和人才资源开发，来开发自然资源以创造新的社会财富。
中国企业沿袭祖先，或许并不缺少经管思想，尤其是并不缺少“经管人”的科学思想。
但却十分缺乏如何将这些经管思想转化为规范化、操作化的经管制度、技术方案、技术的理性探索和遵循。
一个初创的小规模的企业，仅有“混沌”的经管思想或许能苟且一些时日，但在具有统一游戏规则的市场中运作，没有理性化、规范化的经管是难有生命力的。
在当今时代，人类经济的发展已经从主要依靠物的投入转向主要依靠智力的入；现代经济增长理论认为，人力资本投入是现代经济增长的重要因素，知识是提高劳动生产率。
人力资源问题的提出。
研究人力资源也就是把劳动力作为一种资源，象利用其他资源一样利用劳动力。
在现代社会中，对劳动力的利用必须通过一定的组织和经管来进行，因此人力资源研究，不仅要探讨劳动力的利用方式，而且要探讨劳动力的工作方式。
人力资源就是这样提出来的。
所以只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能从根本上健全、完善其他人力资源经管制度和技术，另外。
随着企业经管理论，技术越来越好，越以个体的“人”和特定的“事”及岗位为核心，岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配作为一种呈给员工企业命运，我国企业人力资源现状与环境分析等，并对现代企业一些成功的人力资源经管制度的借鉴，职务分析与岗位评价技术，工作绩效考核技术，工资分配技术方案设计及经管等方面系统全面的研究3P模式提出的主要理由。
（二）目前我国企业人力资源经管主要模式在任何一个企业组织中，认识人和经管都是相相成的。
人力资源的3P管理模式
人力资源的3P管理模式所谓3P模型，即由职位评价系统（Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration system）为核心内容构成的人力资源管理系统。
它们之间的关系是：根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。
并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。
职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。
它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。
以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。
职位评价系统（Position evaluation system）职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。
职位评价系统的建立一般有三个过程：1.工作分析工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题：（1）员工将完成什么样的活动？（What）（2）工作将在什么时候完成？（When）（3）工作将在哪里完成？（Where）（4）员工如何完成此项工作？（How）（5）为什么要完成此项工作？（Why）（6）完成工作需要哪些条件？（Which）2．建立工作说明和工作规范根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。
它应简要地说明期望员工做些什么，还应确切地指出员工应该做什么，立怎么做和在什么样的情况下履行职责，具体说，工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件，而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。
人力资源管理3p核心
人力资源管理3P核心人力资源管理的3p是指：1、岗位（position）分析；2、绩效（performance）考评；3、薪酬（pay）管理。
3p构成了人力资源管理的核心，一般而言，一个企业实施科学的人力资源管理，都离不开3p。
3p中，各自的作用紧密相关，构成一个整体。
岗位分析是所有人力资源管理的基础，当然是绩效考评、薪酬管理的基础；绩效考评是3p 中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。
岗位分析的结果就是生成岗位（工作）说明书。
工作说明书，应该包含的内容有：1、本岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系；2、该岗位的职责、任务、工作目标；3、该岗位的工作环境、条件；4、该岗位的入职要求；只要内容包含上述内容，岗位说明书可以用多种形式表达，例如，表格、图示或描述性文字等等，不过一般来说，使用表格比较清楚易读。
在工作分析时，还有两项重要的内容应该包括，第一、该岗位的绩效考核指标；它是实施科学绩效考评的基础、依据。
第二、岗位评价，评价该岗位在组织中的作用、价值。
是薪酬管理的主要依据。
实际上，这两项工作是整个企业管理的基础，这两项工作的质量如何决定了一个企业的管理效果如何。
因此，它们也是衡量一个企业的管理水平的尺度。
例如，一个优秀的人力资源管理顾问，就应当能够制定出优秀的绩效考核指标体系和科学的岗位评价体系，如果，他不能制定出这样一套体系出来，它就不是优秀的人力资源管理顾问。
绩效考评是人力资源管理中最令人头痛的事情之一。
一方面，由于绩效考核指标的制定式一项非常复杂、繁琐的事情；即使是很有经验的人力资源经理也很难制定出一套合理、易用的绩效考评指标体系。
考试大整，另外，即使已经有了一套科学、易用的绩效考核指标体系，在评价中，仍难免会犯一些错误，由于绩效考评是对人的评价，它关系到所有被评价者的切身利益，所以，所有的人都很敏感。
考评中发生的问题，很容易被夸大、歪曲，造成各种新矛盾，带来新的问题。
所以，绩效考评中，除了要有一套科学的绩效考评指标之外，还应该实施培训，同时，要沟通、沟通、再沟通。
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践
企业人力资源三支柱理论研究及管理实践【摘要】企业人力资源三支柱理论是企业管理领域的重要理论之一，通过对人力资源的“供给、使用和开发”三个方面进行整合和优化，实现组织的可持续发展。
本文从引言、正文和结论三个部分展开，旨在对该理论进行深入研究和管理实践。
在将介绍研究背景、研究意义和研究目的；在将概述企业人力资源三支柱理论、探讨其研究现状以及分析相关管理实践案例，并探讨该理论对企业发展的影响和发展趋势；最后在将总结该理论的重要性，提出实践启示，并展望未来的研究方向。
通过对企业人力资源三支柱理论的系统研究和深入探讨，可以更好地指导企业人力资源管理实践，促进企业的可持续发展。
【关键词】企业人力资源，三支柱理论，研究，管理实践，发展影响，发展趋势，重要性，实践启示，未来研究方向。
1. 引言1.1 研究背景企业人力资源管理是企业发展中的重要组成部分，而人力资源三支柱理论作为人力资源管理领域的重要理论之一，对于企业的人力资源战略制定和实施具有重要意义。
随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着越来越多的挑战，如人才流失、员工绩效低下等问题，这就需要企业加强对人力资源的管理，提升员工的绩效和工作满意度。
研究企业人力资源三支柱理论及其管理实践对于提高企业的竞争力和持续发展具有重要意义。
目前，关于企业人力资源三支柱理论的研究还比较有限，尤其是在实践案例分析和对企业发展影响的研究方面仍存在欠缺。
深入研究企业人力资源三支柱理论及其管理实践，探讨其对企业发展的影响和未来发展趋势，对于完善人力资源管理理论体系，提高企业管理水平，促进企业可持续发展具有重要意义。
1.2 研究意义企业人力资源三支柱理论作为企业管理和发展的重要理论之一，对于提升企业竞争力、促进员工发展、实现组织目标具有重要的意义。
企业人力资源三支柱理论能够帮助企业更好地理解和运用人力资源，实现人力资源与企业战略的有效对接。
该理论有助于引导企业建立科学合理的人才激励机制，激发员工的潜能和创造力，提高员工的工作积极性和满意度。
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一、部门设置
2、部门设置案例：系统集成公司7月份以前的部门设置
总经理
综合商务部
直销部
销售支持部
产品研发部
地市支撑中心
负责协调和综合 处理公司行政事 务、人力资源、 财务管理、法律 事务、党群工会 、企业文化建设 、设备采购等
负责渠道拓展和 支持，维护客户 关系，引导挖掘 客户需求，完成 公司销售目标。
客户要求：快速、正确、质优、价廉、方便
无论是体制改革、还是机制创新，人力资源是绕不过去的一大关
郭士纳上任之初所做的几件事情当中，有三 件涉及到人的问题： 打造管理团队 机构再造 薪酬体制改革
要做好人力资源管理，首先要抓住一根主线
价值链理论
价值创造
激励：动力机制 文化：牵引机制
价值评价
第一部分 岗位管理
岗位管理的前提是岗位设置，岗位设置的前提是组织设计
组织设计和岗位设置的关系：
岗位 设置 以组 织设 计为 前提 和基 础
组
组织策略
织
设 计
管控模式
总部职责
分公司职责
部门设置
部门职能
汇报关系
总公司
分公司
分公司
营销 研发 采购 …… ……
岗
位
岗位设置
岗位职责
设
置
业务员 售后服务员 销售文员
一、部门设置
2、部门设置案例：系统集成公司调整后的部门设置
总经理
综合管理部
综合商务部 更名为综合 管理部，将 商务渠道建 设、管理职 能划出
商务渠道部
主要负责商 务渠道的部 产品拓展部 地市支撑中心
原直销部更 名为营销中 心
将原销售支持 部项目管理职 能及原直销部 售前、售中支 持职能划入， 实现对项目售 前、售中、售 后的统一管理
名称应会合“限定词+名词”格式）
2、用助理、主办、主管、高级主
管区分岗位层级，容易让人产生
负责行业规划、 市场策略制定、 产品支撑，项目 管理等工作。
负责设计公司产 品整体技术架构 ,完成自有核心 产品的研发；为 营销部门提供自 有和代理产品的 技术支持和项目 管理；同时负责 公司内部IT支撑 体系和技术培训 工作。
负责对各本地网 集成分部的管理 及本地网渠道拓 展和支持，协助 本地网分公司完 成公司下达的销 售目标，
1、宣传、贯彻、执行国家及本地区有关政府采购的法律、法规和方针、政策等；
负责公司采购有关规则和制度的拟定工作；
2、根据省公司授权，做好本地区通信设备、器材、终端、软件、服务等的采购
工作,公司业务和采购并行。
3、按照相关规定和程序，负责实施招标、谈判、询价等采购活动和合同签订事
宜；
4、按照合同要求督促供货商按时到货，做好到货检查和签收工作;
专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和 公司目标、任务的统一 性
以战略目标为核心 的组织设计
（包括部门设置和 岗位设置）
有效管理幅度原则
管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围
执行和监督分设原则
保证监督机构起到应有 的作用
客户导向原则
组织设计应保证公司以 统一的形象面对顾客， 并满足顾客需要
灵活性原则
将岗位与能力等级混淆——从表 中可以看出，一级项目经理与二 级项目经理职责相同
岗位 名称
所属 部门
一级项 岗位 目经理 层级
项目管理部
一、职责
直接 上级
职业 发展
项目管理 部总监
高级项目 经理
履行 职责
1、负责弱电、监控类工程现场管理； 2、负责编制工程概预算； 3、负责编写工程情况通报； 4、负责项目相关流程和施工支撑；
人力资源3P管理理论与实践
二O一一年一月
目录
引言 人力资源3P介绍 第一部分 岗位管理 第二部分 绩效管理 第三部分 薪酬管理
现实逼着我们必须不断去变
竞争程度： 变化速度和频率：
客户的要求：
企业关注的重点：
过去
温和的 缓慢的 软弱的 以自己的方便 来经营业务
现在
激烈的 快速的 高要求的 为客户的方便 来经营业务
产品研发部更 名为产品拓展 部，在原产品 研发部的产品 研发职能上将 原销售支持部 产品策划、包 装职能划入， 整合产品的归 口管理部门
地市支撑中 心保持不变 ，但将产品 的市场推广 职能进行了 明确
二、部门职责梳理
在部门职能定位的基础上，要对部门职责进行明确，防止职责重叠或空白，减少扯皮
举例：商务渠道部——负责商务渠道的建设、管理及商务采购活动
岗位 名称
所属 部门
二级项 岗位 目经理 层级
项目管理部
一、职责
直接 上级
职业 发展
项目管理 部总监
一级项目 经理
履行 职责
1、负责弱电、监控类工程现场管理； 2、负责编制工程概预算； 3、负责编写工程情况通报； 4、负责项目相关流程和施工支撑；
举例2：综合管理部
岗位名称
人力资源管理
岗位层级
1、岗位名称不对；（准确的岗位
5、负责“公司采购供应商库”的建立和管理；
1、职责是要明确该部门所做
6、负责“公司采购市场信息库”的建立和利用； 7、负责公司采购工作资料的整理、归档工作；
的事情，是区别于其他部门的 界线，而不是口号或纯粹的要 求；
8、负责公司采购业务统计、整理、分析，编报；
2、明确了采购职能，但是关
9、负责本部门员工二级绩效考核；
•谁创造了价值？ •在哪些方面创造价值？
•谁创造的价值大？ •谁创造的价值小？
价值分配
•如何依据创造价 值的大小进行分配？
岗位管理
绩效管理
薪酬管理
（Position management ） （Performance management) （Payment management)
人才队伍是价值源
人力资源的价值链管理是形成价值体 系（企业文化的内涵）的根本手段。
于商品代理、渠道开发部分没
10、完成领导交办的其他工作。
有明确，职责有遗漏；
梳理后的部门职责
3、没有明确各部门的权利 （有责无权，无法开展工作；
有权无责，就会乱用权利）
二、部门职责梳理 部门职责梳理的方法
部门职责权限梳理培训
三、岗位设置
首先对“岗位”要理解，然后才能进行岗位设置 举例1：项目管理部
组织 设计 最终 反映 和落 实到 岗位 设置
一、部门设置
1、部门设置（岗位设置）需讲究几大原则：
管理明确原则
即避免多头指挥和 无人负责现象
精干高效原则
在保证公司任务完成 的前提下，应力求做到 机构简练，人员精干， 管理效率高
责权利对等原则
公司每一管理层次、 部门、职位的责任、 权力和激励都要对应