某银行分行网点效能提升项目启动会
网点提效升级实施方案
网点提效升级实施方案一、加强人才培养银行网点的服务质量和效率直接关系到客户的满意度。
因此，人才培养是网点提效升级的关键。
首先，银行应加强员工培训，提升员工的专业素养和服务意识，使他们能够更好地满足客户的需求。
其次，银行可以引入新的人才，注重人才的选拔和培养，为网点的发展提供更多的智力支持。
二、优化服务流程为了提高网点的服务效率，银行应该优化服务流程，简化办理业务的手续和流程。
可以通过引入智能化设备，提高柜台办理效率，减少客户等待时间。
同时，银行还可以推行线上线下结合的服务模式，让客户能够更加便捷地办理业务，提高服务体验。
三、加强科技支持随着科技的不断发展，银行业也应该充分利用科技手段，提高网点的运营效率。
可以通过建设智能化网点，引入人脸识别、语音识别等技术，提高网点的自助服务能力。
同时，银行还可以通过建设线上平台，提供更多的线上服务，减少网点的压力，提高整体运营效率。
四、加强风险防控在网点提效升级的过程中，银行还应该加强风险防控意识，提高网点的风险防范能力。
可以通过加强内部管理，建立健全的风险管理体系，提高网点的风险识别和应对能力。
同时，银行还可以加强对客户的风险管理，提高贷款审批的准确性和风险控制能力。
五、优化资源配置为了提高网点的运营效率，银行还应该优化资源配置，合理分配各项资源。
可以通过精简机构和人员，提高资源利用率，降低网点运营成本。
同时，银行还可以通过优化产品结构，提高盈利能力，为网点的发展提供更多的资金支持。
综上所述，网点提效升级实施方案是银行业发展的必然选择。
通过加强人才培养、优化服务流程、加强科技支持、加强风险防控和优化资源配置，银行可以提高网点的服务质量和效率，满足客户的需求，推动银行业的健康发展。
希望银行能够认真思考并落实这些方案，为网点的提效升级做出积极的努力。
提升银行网点管理效能的关键要素
提升银行网点管理效能的关键要素银行作为金融服务的核心机构，其网点管理的效能对于提供高质量的金融服务至关重要。
然而，在当前竞争激烈的金融市场中，银行网点面临着许多挑战，如客户需求多样化、科技创新快速发展等。
为了提高银行网点的管理效能，以下是关键要素的介绍：1. 优化流程和规范化管理银行网点的日常运营需要有清晰的流程和规范的管理，以确保各项业务能够高效地进行。
在流程方面，银行可以通过优化客户办理业务的流程，减少不必要的环节，提高办理速度。
在管理方面，银行要建立健全的管理制度，规范员工的行为规范，提高工作效率和服务质量。
2. 强化员工培训和能力提升员工是银行网点管理的重要组成部分，他们直接接触客户，承担着服务和销售的任务。
因此，为了提升银行网点管理效能，银行需要注重员工的培训和能力提升。
培训内容可以包括产品知识、销售技巧、沟通能力等方面，帮助员工更好地理解和满足客户需求，提高服务质量。
3. 引入科技创新手段随着科技的发展，银行网点管理也可以通过引入一些科技创新手段来提高效能。
例如，银行可以利用智能化柜员机来加快现金处理的速度，减少客户等待时间。
此外，引入数字化管理系统能够提高数据处理和信息交流的效率，提供更快速和准确的服务。
4. 加强风险管理和安全保障银行网点管理不仅需要关注业务运营效能，还需要重视风险管理和安全保障。
银行网点管理人员应该加强对风险的识别和应对，确保网点运营的安全性和稳定性。
此外，加强安全设施的建设，保障客户和员工的人身安全，也是提升银行网点管理效能的重要要素之一。
5. 注重客户体验和关系管理客户是银行最重要的资源之一，为了提升银行网点管理效能，银行需要注重客户体验和关系管理的建设。
银行可以通过提供个性化的服务，积极解决客户问题，提高客户满意度和忠诚度。
此外，银行也可以通过建立有效的客户关系管理系统，更好地管理客户信息，及时回馈客户需求。
在总结，提升银行网点管理效能的关键要素可以归纳为优化流程和规范化管理、员工培训和能力提升、科技创新手段的引入、风险管理和安全保障以及客户体验和关系管理。
苏州银行网点转型：走内涵式发展道路
苏州银行网点转型：走内涵式发展道路来源：城市商报竹园路支行晨会展示竹园路支行晨会展示从今年6月中旬开始，一项旨在提高基层网点服务营销能力的“网点转型”项目在苏州银行有条不紊地展开。
总行徐挺行长在6月14日举行的“苏州银行网点转型项目启动大会”上，通过深入浅出的分析和声情并茂的阐述，拉开了这一项目的序幕。
目前，在苏州银行各级领导的推动下，在全行各业务部门的大力支持下，不断优化人、财、物等各方面的资源的配置，总行、分行、直属支行不断强化对基层网点的支撑和服务，“网点转型”正在苏州银行的市区、县域、异地的55家网点全面铺开。
通过进一步优化业务流程，细化资源配置，苏州银行正努力打造一批服务好、效率高的网点，使其成为服务客户的“桥头堡”、创收增效的“发动机”和展示苏州银行形象的“品牌店”。
1．网点转型时不我待今年以来，苏州银行总行领导班子深刻认识到，在当前宏观经济下行压力增大、利率市场化、金融脱媒以及实施新资本管理办法的挑战和压力下，整个银行业面临加快推进转型的严峻课题。
作为苏州地区唯一一家法人城商行，苏州银行该如何推进差异化的战略转型？网点是银行服务客户的基本渠道，是银行业务营销的前沿阵地，是银行业务经营持续发展的重要基石。
网点的功能作用发挥得如何，决定着银行的市场地位、竞争优势和发展后劲。
可以说，银行的形象是客户来评价的，是网点来传导的，客户通过对网点的视觉感受，软体服务，流程体验以及产品、营销等方方面面的感受，来评判银行是什么档次的银行。
鉴于此，苏州银行将发展重点放在提升网点服务和营销能力的核心单元，全力推进网点的转型升级。
据悉，今年以来，苏州银行总行领导持续发力破题，开门决策，问计于基层。
3月份，总行徐挺行长组织召开专题讨论会，与分行、直属支行业务部室管理人员、网点支行长、会计主管以及柜员零距离地座谈交流，倾听基层声音，重点围绕网点转型工作展开专题研讨，并要求总行、分行、支属支行、网点迅速行动起来，通过深入调研、座谈会、专题讨论会等多种形式，共同为网点转型升级把脉。
银行支行网点营销竞争力提升项目试运行经验集中交流汇报材料
银行支行网点营销竞争力提升项目试运行经验集中交流XX 汇报材料支行试运行已时光飞快，转眼网点营销竞争力提升项目在XX支行的全体员工在项目XX有三个月，回顾过去的90个日日夜夜，在支行领导和个人金融部的辅导下，小组和分行个人金融部的关心、正确领导、全力配合下，有摸索的艰辛、更有成功的喜悦，下面就项目试运行三个月的感受从三个方面汇报如下：一、环境、人员到位，全面提升服务品质1、环境面貌焕然一新，增加网点硬件竞争力。
XX支行是一个位于居民区的中型综合网点，网点的地域优势积累了丰富的客户资源，但近年来，随着同业相继进驻，竞争压力日益显现，而传统的装修格局越来越成为制约网点发展的瓶颈。
借着本次网点营销竞争力提升项目试点的东风，支行在原有改建装修计划的基础上，结合项目组的合理化建议，利用中秋、国庆长假对田林进行了局部装修，焕然一新的贵宾理财室和理财低柜，符合了客户日益增加的理财需求；垂吊式的功能分区牌，使网点格局更加一目了然，新添的产品海报、三角折页架、营销专栏和营销明星榜更是增添了浓重的营销气息和专业氛围。
国庆过后，网点客户的到访量较之前有明显增加，有更多的客户愿意到理财室看一看、坐一坐，网点的业务量也较前三季度有一定增长。
应该说，网点硬件设施的改造，提升了我行地区的竞争力，积聚了更高的人气。
12、人员挖潜全新组合，提高团队配合凝聚力。
支行的营销竞争力提升试点以“可复制、可XX支行始终明确：推广”为宗旨，绝不靠优势人员的堆积效应来提升单个网点的营销竞而是希望通过试点经验真正提高每一位员工的营销技能和营销争力，主动性，推进辖内网点营销竞争力可持续提升。
支行调动为辅”支行按照“网点挖潜为主，因此在人员安排方面，的原则，要求网点充分挖掘每一个岗位、每一位员工的潜力，调动积极性，展现自己的特长。
网点通过压缩、兼并对公岗位，调整高柜岗支行调派了XX位安排，向理财低柜输送人员，在此基础上支行又向基本符合了项目组前期提出的2名员工担任引导员和低柜理财人员，支行派人员配置要求。
新版银行网点服务提升措施(银行服务提升的办法和措施)
银行网点改进服务工作措施有人说，如果将银行比作一部高速运转的机器的话，那么服务就是整部机器的轴心，服务的好坏直接影响到整个银行的形象。
随着银行业的不断发展，银行间的竞争日益激烈，客户对服务的质量的要求也逐渐提高。
银行网点作为一个直接服务于大众客户的基层窗口行业，面对的主要客户群体大多是普通的群众，同时客户的各种需求也在不断提高，在这种新形势下，如何提高银行网点服务水平就需要我们深入思考和研究了。
一、银行网点服务态度差的原因剖析首先针对网点作人员来分析是因为员工素质的原因。
因为银行网点扎根于基层，网点金融服务人员素质参差不齐，有的网点还存在着金融业务技能与服务设施相对薄弱，存在着金融业务服务发展相对迟缓的问题。
所以就造成了基层网点服务质量一直难以提升的现状。
俗话说的好，基础不牢地动山摇。
只有具备了网点服务人员高素质，高业务水平，才有提供优质服务的基础。
没有这个基础，那也只是有心无力。
网点服务人员是银行经营理念的执行者，是客户服务工作的主体，这个主体的素质的好与坏在很大的程度上决定了银行网点的服务的好与坏。
其次，针对网点来分析是主要又有这三个方面的原因。
一是缺乏对员工的培训。
对员工进行有目的的培训，这表面看是一种投资成本，而实际却是一种投资。
对充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。
一方面，要加强对职工的服务意识及理念的培训，增强职工的客户意识；另一方面，进行仪表言语的培训，因为这些影响着网点的外在形象。
而往往在许多银行网点的培训工作中，员工培训的现状却是应付了事，培训内容千篇一律，毫无新意，没有针对性，导致员工对培训失去热情，走过场。
二是服务工作缺乏企业服务文化作为支撑。
与客户交流沟通需要有丰富的文化底蕴作为支撑。
往大处说，没有文化作为铺垫，企业就等于失去了灵魂，没有员工素质的提升，就谈不上丰富的企业文化的创建。
更不会促进企业的跨越式发展。
往我们银行网点来说，培育与熏陶服务文化树立员工用户至上的宗旨，增强员工用心服务的意识是一项重中之重的基础性工作。
银行网点产能提升方案
银行网点产能提升方案随着互联网的飞速发展，越来越多的银行开始转型至线上服务，但是传统的银行网点仍是银行服务的重要一环。
如何提升银行网点产能，成为了银行业内的重要议题。
本文将提出几点建议，帮助银行网点实现产能提升。
一、提高客户体验客户在银行网点服务中最为关心的是效率和服务质量。
银行网点应该运用科技手段提升服务效率，比如引进自助设备、推广电子银行等。
同时，银行网点应加强员工培训，提高服务质量，满足客户日益增长的服务需求。
基于客户的反馈，银行网点应定期评估自身服务质量，及时调整服务策略。
二、丰富服务内容银行网点已经不再限于传统的存取款和贷款业务，可以扩展到信用卡、基金等金融服务，同时也能提供一些便民服务，比如公共缴费、机票订购等。
这些服务不但满足了客户的不同需求，也能盈利。
三、创新营销策略银行网点可以利用营销策略提升产能。
比如，针对不同客户群体，推出个性化、定制化的金融服务产品，提供多种优惠、礼品等，吸引客户前来消费。
同时，银行网点应积极拓展客户群体，发挥社区银行的作用，提供针对中小企业、机关和事业单位的金融服务，吸引更多客户。
四、优化网点布局银行网点布局是影响产能的一个重要因素，合理的布局可以提高服务效率。
银行网点应根据当地客户需求和交通状况，合理规划和布局。
另外，在优化布局的同时，银行网点还应该增加场地利用效率，例如采用集中式柜员服务，减少柜台数目，提高服务效率。
五、强化技术建设银行网点应积极推进信息化建设，以提高服务效率和服务质量。
银行应把握先进技术的发展，不断引进新技术和新设备。
与此同时，银行还应加强网络安全防范，保障客户信息安全。
银行网点应在技术建设上不断加大投入，以保持业界领先地位。
总之，银行网点的产能提升不是简单的问题，需要银行不断进行优化和改进。
银行在提升网点产能时，应考虑客户需求，不断推陈出新，精益求精。
只有这样，才能 sustain 未来的发展。
银行营业网点服务质量提升预案
银行营业网点服务质量提升预案第一章：服务质量现状分析 (2)1.1 (2)第二章：服务质量提升目标 (3)1.1.1 提升服务效率 (3)1.1.2 改善服务态度 (4)1.1.3 提升服务创新 (4)1.1.4 构建全方位服务体系 (4)1.1.5 提升服务品质 (4)1.1.6 强化服务创新 (4)1.1.7 培养高素质服务团队 (4)第三章：服务流程优化 (5)1.1.8 业务流程梳理 (5)1.1.9 业务流程优化措施 (5)1.1.10 服务流程标准化原则 (5)1.1.11 服务流程标准化内容 (5)第四章：员工培训与激励 (6)1.1.12 培训目标 (6)1.1.13 培训内容 (6)1.1.14 培训形式 (6)1.1.15 培训效果评估 (6)1.1.16 激励原则 (6)1.1.17 激励措施 (7)1.1.18 激励实施 (7)1.1.19 激励与约束相结合 (7)第五章：服务设施改善 (7)1.1.20 概述 (7)1.1.21 具体措施 (7)1.1.22 概述 (8)1.1.23 具体措施 (8)第六章：客户体验优化 (9)1.1.24 调研目的与意义 (9)1.1.25 调研内容与方法 (9)1.1.26 调研内容与方法 (9)1.1.27 调研实施与数据分析 (9)1.1.28 优化服务流程 (10)1.1.29 提升服务态度 (10)1.1.30 改善网点环境 (10)1.1.31 加强客户沟通 (10)1.1.32 创新服务方式 (10)第七章：服务监督与反馈 (10)1.1.33 监督体系的构建 (10)1.1.34 监督机制的运行 (11)1.1.35 客户反馈渠道 (11)1.1.36 客户反馈处理流程 (11)第八章：服务质量评估 (12)1.1.37 引言 (12)1.1.38 服务质量评估标准内容 (12)1.1.39 定量评估方法 (13)1.1.40 定性评估方法 (13)第九章：风险管理 (13)1.1.41 风险概述 (13)1.1.42 风险识别方法 (13)1.1.43 风险类型识别 (14)1.1.44 建立完善的风险管理机制 (14)1.1.45 优化服务流程 (14)1.1.46 提升服务态度 (14)1.1.47 改善服务环境 (14)1.1.48 加强服务信息管理 (15)1.1.49 提高服务创新能力 (15)第十章：预案实施与持续改进 (15)1.1.50 预案启动 (15)1.1.51 预案执行 (15)1.1.52 预案监督与评估 (16)1.1.53 内部评估 (16)1.1.54 外部反馈 (16)1.1.55 培训与选拔 (16)1.1.56 技术创新 (16)1.1.57 持续优化 (16)第一章：服务质量现状分析1.1金融行业的快速发展，银行作为金融服务的重要载体，其营业网点的服务质量成为了衡量银行综合竞争力的重要指标。
银行效能提升的建议措施
银行效能提升的建议措施银行效能提升的建议措施1. 引入数字化技术随着科技的发展，数字化技术已经成为提升银行效能的重要手段之一。
银行可以引入智能柜员机和自助服务终端，以减少人工操作和排队等待的时间，提高客户办理业务的效率。
应用人工智能和大数据分析技术可以优化银行内部的业务流程和决策过程，进一步提升效能。
2. 完善网络银行和移动银行服务网络银行和移动银行已成为现代人们日常生活中不可或缺的一部分。
银行可以通过改善网银和手机银行的用户体验，提供更加便捷和个性化的服务。
这包括提供快速、稳定的在线交易平台，支持多种支付方式和账户查询功能，并加强数据安全和隐私保护措施。
3. 优化业务流程银行作为金融服务机构，有许多日常的业务流程需要处理。
为提高效能，银行可以评估和优化各项业务流程，消除繁琐和低效的环节。
采用自动化和智能化的方式来处理常规的操作，比如开立账户、贷款审批和交易清算等，可以大大节省时间和资源，提高办公效率。
4. 加强员工培训与素质提升银行员工的素质和技能是效能提升的关键因素之一。
银行应该注重员工的培训和发展，提高他们的专业知识和服务水平。
建立一套有效的绩效评估和激励机制，可以激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和质量。
5. 加强与其他机构的合作银行与其他金融机构和科技公司之间的合作可以为效能提升带来更大的潜力。
银行可以与第三方支付公司和科技创新企业合作，共同开发新的金融产品和服务。
银行还可以与监管部门和其他行业机构建立合作关系，加强信息共享和风险管理，提高整体行业的效能水平。
总结与回顾：银行效能提升的建议措施涵盖了数字化技术的应用、完善网银和手机银行服务、优化业务流程、加强员工培训和与其他机构的合作等方面。
通过引入先进技术，优化服务流程，加强员工素质和与其他机构的合作，银行可以提高业务效率和客户满意度，实现效能的全面提升。
个人观点：我认为银行效能的提升是一个持续的过程，需要银行管理层的积极参与和全体员工的共同努力。
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项目背景及目标 调研结果及分析
项目实施内容 项目实施成功关键点
项目背景：网点转型发展趋势
现阶段网点转型核心是： 交易型网点——销售服务型网点
项目背景：银行营销现状—最核心资源是“人”
众多指标无法分解，间接影响中高端客户服务营销效率
借记卡 开卡
信用卡 网银
开卡
开户
基金 开户
基金 定投
基金 销售
整体目标
阶段实施目标
渠道标准化
业绩提升
服务规范化
运营流程化
• 客户识别
• 引导分流
网点
• 协作服务
销售 服务
• 产品营销
流程
• 网点管理
实施内容：客户识别-中高端客户数量、服务水平
客户识别
实施动作
相应成果
推荐量及有效推荐量
实施内容：引导分流-服务水平、厅堂管理
实施动作
预计相应成果
➢ 柜员低效 业务占比 下降
（1）分行贵宾客户分层情况分析
我行贵宾客户0-5万的客户占比在23%
产品：交叉绑定率不足，客户资金留存有待提升
1、我行贵宾客户产品覆盖度
2、麦肯锡调查
队伍：非现金柜员、大堂经理定位不准，岗位核心工作占比不足
从我行人员配置情况来看，我行柜外人员占比约为62%，柜外人员包 括行长、副行长、业务经理、大堂经理、理财经理、低柜人员、对公 客户经理，柜员营销人员充足，但行长、副行长、业务经理营销时间 占比在10%左右，各网点均存在大堂经理兼职事中或理财经理的情况， 并且个网点均无贵宾窗口，贵宾体验不强，因此我行的贵宾客户体验 及客户营销上面均存在问题。
2、网点考核办法依然停留于岗位工资考核层面，网点绩 效和计价发放不明确，并且存在网点绩效和计价发放存在 大锅饭现象。
效能分析：业绩=客户数*客户单产
业绩=客户接触量*客户转化率（即营销成功率）*营销次数*单次营销业绩
❖ 假设客户接触面提升20%；
❖ 假设客户转化率提升10% 〉 40%
❖ 假设客户场均贡献提升10% ❖ 假设营销次数提升10%
网点覆盖面有限 产品同质化严重
客户基础客户群 薄弱
项目背景：中总行个人金融业务的核心目标
•
核心是：如何提升客户数量及客户价值?
项目背景：省行零售业务发展思路（玖富假设）
下半年业绩提升思路：通过拓展和维护客户，加强队伍建设，实现存款和中间业务收入增长
抓客户拓展和维护
源头产品 1、代发薪拓展+维护：现有250亿，冲
· 陌生客户邀约成功 率
· 销售成功率 · 客户转介率 · 渠道产品绑定率
· 达标开卡覆盖率 · 开卡达标覆盖率 · 客户持有产品覆盖率
· 开口营销率
❖ 理财/客户经理
❖ 大堂经理
❖ 柜员
实施内容：标准化销售服务流程建立
解决之道：通过网点标准化销售服务流程（2.0版）搭建，有效提升服务水 平和交叉营销能力，最终提升网点效能
目录
项目背景及目标 调研结果及分析
项目实施内容 项目实施成功关键点
效能分析：各岗位关键指标
∑ 网点业绩 = （各岗位对网点的业绩贡献）
各个岗位
∑ = （客户接触率*营销成功率*客户购买频率*单次销售收入）
· 面见客户数 · 电联客户数 · 厅堂客户主动接触
率 · 厅堂折页递送覆盖
率 · 业务量 · 开口营销率
抓队伍建设和提升
1、“提升客户服务周”降低客户投诉
2、启动第三轮标准化销售服务流程导入
1、管理层队伍
3、迅速搭客户积分管理系统
2、客户经理队伍
3、2000人的个金销售队伍
4、小微专业营销队伍
项目目标：网点效能效能提升
网点效能提升
1、中高端客户 拓展及维护
提升客户体验 提升员工体验
4、网点管理 制度完善
2、网点服务水平 和产品营销能力
3、网点标准化销售 服务流程搭建
项目目标：十堰分行核心三件事
1、标准化销售服务流程的 落地 2、基础客户数的增加
3、增加存款的稳定性
目录
项目背景及目标 调研结果及分析
项目实施内容 项目实施成功关键点
客户：个人高端客户数量少，对我行储蓄存款影响很大， 但流失量较大
从进入网点调研实际观察来看，网点人员单兵作战现象严重，柜员、 大堂经理、理财经理之间无岗位协作，柜员、大堂经理推荐欠缺。
渠道：网点营销氛围不足，中高端客户体验感不强
管理：例会制度有效性不足，绩效考核有待完善
1、晨夕会流于形式，晨会未做业绩对比及产品培训，夕 会未做今日工作总结和明日工作安排，网点业绩台账仅仅 由网点个别人员进行录入。
➢ 自助设备 交易笔数 提升
➢ 自助设备 迁移率提 升
实施内容：岗位协作-营销能力、客户体验
大堂经理 • 在各岗位间推荐客户
开放式柜台柜员 • 进行渠道类产品推介销售 • 无客户经理网点，承担理财
类产品推介销售职责
客户经理
理财/综合客户经理 • 进行贵宾/潜在贵宾客户的销售 • 进行理财类产品销售
400亿，同时当月50%留量
产品、业务 客户体验
节点产品
1、校园卡客户拓展+维护：小户挽留 2、社保卡的营销 3、长城商务卡（贵宾客户，6000张） 4、烟草联名卡 5、第三方存管 6、金融IC卡（新增50%） 7、深化跨境业务 8、出过留学 9、资金归集箱，目标3000户私人银行客户 10、启动小微企业贷款：66-68个亿，15%3个月，0.5%不良率
2012年 开展“客户关系管理提升
年”
旨在对文明优质服务年和营销接那个提升 年，两年成果进行沉淀和深化
落实、推动网点软转型落地。围绕前三年 活动中，网点所遇到的固化等问题。重点 在网点层面落地绩效管理体系和精神文明 服务建设
项目背景：中国银行自身问题相比工行、建 Nhomakorabea、农行，
中行面临以下问题：
员工数量最少
第三方存 保险 管开户 销售
消贷 营销
代发薪 拓展
转账电话
理财产 品销售
集团客 户上门 服务
理财帐 户开户
储蓄 存款
VIP客 户数
客户金
… … … … 融资产
千军万马争过独木桥
营销人员
我的VIP客户怎么 办？那么大片森林 我才找到几颗大树。
项目背景：中国农业银行“三步走”战略
2009年 开展“文明优质服务年”
旨在提升全行整体服务质量和服务水平。 项目结束后，全行服务满意度从86%提升 到94%
2010年 开展“营销技能提升年”
截止到2011年上半年，完成营销技能导入 7824个网点，日均存款提升1027亿，理财 产品销售2246亿，定投457万户，开设VIP 卡47万
2011年 开展“服务品质提升年”
固化提升导入实施
封闭式柜台柜员 • 在客户办理等候期间发放产