第二十讲创新绩效评价优秀课件
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绩效考核与评估管理课件PPT课件
评估方法与流程
评估方法
自我评估、上级评估、同事评估、客 户评估等。
评估流程
明确评估标准、制定评估计划、收集 数据、评估表现、反馈结果等。
评估标准与指标
评估标准
工作质量、工作效率、团队合作、沟通能力等。
评估指标
任务完成率、工作差错率、客户满意度、团队合作能力等。
02 绩效考核的实施
制定考核计划
促进个人成长。
激励与奖励
建立有效的激励机制， 对优秀表现给予奖励，
激发员工积极性。
提升绩效的途径
制定个人发展计划
根据员工个人特点和职业规划，制定有针对 性的发展计划。
跨部门交流与合作
加强跨部门间的交流与合作，促进信息共享 和资源整合。
创新思维与解决问题能力
培养员工的创新思维和解决问题的能力，提 高工作效率。
设定考核周期
根据组织实际情况和员工绩效 表现，合理设置短期、中期和
长期考核周期。
制定考核标准
针对不同岗位和职责，制定具 体、客观、可量化的考核标准 ，确保考核的公正性。
权重分配
根据各项考核指标的重要程度 ，合理分配权重，以突出重点 ，引导员工关注关键绩效领域 。
目标设定
与员工进行充分沟通，共同制 定具体、可实现、有挑战性的
提高考核效果的建议
加强培训
对考核者和被考核者进行培训，提高其对绩 效考核的认识和理解。
建立公正的申诉机制
建立公正的申诉机制，为员工提供对考核结 果提出异议的机会。
定期评估与调整
定期对绩效考核体系进行评估和调整，以确 保其适应组织发展的需要。
持续改进
根据绩效考核结果和员工反馈，持续改进绩 效考核体系和管理流程。
(优选)第二十讲创新绩效评价
5
指标权重 （%） 25 25 50 40 30 30 20 15 15 10 10 10 10 10 50 50
创新过程绩效
1
竞争情报分析报告数
2
研发部门与客户交流频率
3
研发部门与生产制造部门交流频率
4
企业间研发部门交流频率
5
研发部门与高校、科研院所交流频率
6
研发投入占销售收入比例
7
研发人员人数比例
8
技术带头人、技术桥梁人物数
9
企业技术人员人均培训费用
10 技术人员参加国内外会议人次
11 企业技术论坛数
20
20
10
10
10
5
10
10
5
10
5
5
（三）团队绩效评价
1、团队整体绩效考核维度的确定 团队整体绩效考核的维度从行为和结果两个方面
确定，根据不同的团队目标和团队类型来确定。 团队行为绩效主要考核内部团队动力，具体考核 会议有效性、群体沟通、一致决策等。团队结果 绩效主要考核团队工作结果或产出，具体考核团 队完成任务数量、产品客户满意度、工作完成时 效性等
6 研发投入占销售收入比例
10
7 研发人员人数比例
10
8 技术带头人、技术桥梁人物数
5
9 企业技术人员人均培训费用
10
10 技术人员参加国内外会议人次
5
11 企业技术论坛数
5
（二）企业技术创新绩效评价指标体系参考 （工艺创新）
分类
创新 产 绩效
经济 效益
直接 技术 效益
技术 积累 效益
社会 效益
（1）在考核团队绩效时，什么才是团队应当关心的？数 量、质量、成本还是时限？
指标权重 （%） 25 25 50 40 30 30 20 15 15 10 10 10 10 10 50 50
创新过程绩效
1
竞争情报分析报告数
2
研发部门与客户交流频率
3
研发部门与生产制造部门交流频率
4
企业间研发部门交流频率
5
研发部门与高校、科研院所交流频率
6
研发投入占销售收入比例
7
研发人员人数比例
8
技术带头人、技术桥梁人物数
9
企业技术人员人均培训费用
10 技术人员参加国内外会议人次
11 企业技术论坛数
20
20
10
10
10
5
10
10
5
10
5
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（三）团队绩效评价
1、团队整体绩效考核维度的确定 团队整体绩效考核的维度从行为和结果两个方面
确定，根据不同的团队目标和团队类型来确定。 团队行为绩效主要考核内部团队动力，具体考核 会议有效性、群体沟通、一致决策等。团队结果 绩效主要考核团队工作结果或产出，具体考核团 队完成任务数量、产品客户满意度、工作完成时 效性等
6 研发投入占销售收入比例
10
7 研发人员人数比例
10
8 技术带头人、技术桥梁人物数
5
9 企业技术人员人均培训费用
10
10 技术人员参加国内外会议人次
5
11 企业技术论坛数
5
（二）企业技术创新绩效评价指标体系参考 （工艺创新）
分类
创新 产 绩效
经济 效益
直接 技术 效益
技术 积累 效益
社会 效益
（1）在考核团队绩效时，什么才是团队应当关心的？数 量、质量、成本还是时限？
绩效考核与评价PPT课件
编辑版ppt
26
360绩效考核法应用举例
项目经理/项目总监
配套部/设计部 /供应部
20%
25% 工程部经理 30% 销售部/物业处
15% 财务部/办公室
10% 下属
编辑版ppt
27
同事
上级
45%
35%
20%
一般生产人员
自评
编辑版ppt
28
同事
上级
25%
50% 15%
销售人员
10% 自评
客户
编辑版ppt
作用：
•对员工的工作内容、责任及行为特征进行考核
•向考核者展示一系列被认为是成功工作绩效所必需的
个人特征（例如，合作性、适应性、成熟性、动机），
并对此进行考核。
编辑版ppt
40
姓名： 职位： 考核尺度说明： 员工绩效考核指标及权重
1、教学任务量 （权重 Y1 30%）
部门： 考核时间：
考核尺度
A 100-91 得分 B 90 -81 ( X1 ): C 80 -71 D 70 -61 E ≤60
5
一、相对评价法
1、含义： 对员工相互比较的基础上进行排序，提供一个
员工工作的相对优劣的评价结果
2、方法：
• （1）、简单排序法 • （2）、交替排列法 • （3）、配对比较法 • （4）、强制分布法
编辑版ppt
6
(1)简单排序法
• 把参加考核评价的员工，按照其总绩效
（或综合绩效）的状况依次排列。
编辑版ppt
34
• 5、工作标准法（劳动定额法）
– 制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与 工作标准相比较以考核员工绩效。
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
绩效评估及操作方法精品PPT课件
小王负责文件管理工作，包括文件的打印、 分发、保管等等，由于工作比较简单，他做得 很出色，从来没有出现过差错。
小张主要从事文件的起草工作，工作比较复 杂，有相当的难度，尽管小张也非常努力，但 是工作完成得并不出色。
能力评估
–能力评估主要是对员工所具有的与完成任务 有关的能力的评估。如员工沟通能力、创新能 力的评估等。
Specific 具体
高层
结果
Measurable 可测
中层
Arrival 可行
基层
行为
Relative 相关
Time
时间
2）如何设立绩效目标—— 指标的分解
企业目标
财务性指标
非财务性指标
总目标
组织
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
细化的组织 更细化的组织
关键成功因素/ 关键成功因素/ 关键成功因素/ 关键成功因素/
3.绩效评估中的常见问题
• 两种典型错误看法：
• 绩效评估好做，就是评分、排队。 • 绩效评估太难，怎么做都费力不讨好、摆不
平。
绩效评估中常见的几种错误
• 考评目标不清楚 • 考评指标太随意 • 评分标准不恰当 • 考评主体不合理 • 考评过程太主观 • 考评结果不沟通 • 用罚款替代考评
4.绩效评估的原则
赫氏管理咨询公司的研究
• 研究人员将205个有绩效管理制度的公司 与232个没有绩效管理制度的公司进行了 比较，结果说明有绩效管理制度的公司具 有较高的利润，较好的现金流转率、更佳 的股市绩效和更好的股票价值。
伊凡斯维其[美]认为，绩效评估可 以达到以下八个方面的目的：
• 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 • 2、组织对员工的绩效评估的反馈 • 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； • 4、为员工的薪酬决策提供依据 • 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 • 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 • 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 • 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
小张主要从事文件的起草工作，工作比较复 杂，有相当的难度，尽管小张也非常努力，但 是工作完成得并不出色。
能力评估
–能力评估主要是对员工所具有的与完成任务 有关的能力的评估。如员工沟通能力、创新能 力的评估等。
Specific 具体
高层
结果
Measurable 可测
中层
Arrival 可行
基层
行为
Relative 相关
Time
时间
2）如何设立绩效目标—— 指标的分解
企业目标
财务性指标
非财务性指标
总目标
组织
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
细化的组织 更细化的组织
关键成功因素/ 关键成功因素/ 关键成功因素/ 关键成功因素/
3.绩效评估中的常见问题
• 两种典型错误看法：
• 绩效评估好做，就是评分、排队。 • 绩效评估太难，怎么做都费力不讨好、摆不
平。
绩效评估中常见的几种错误
• 考评目标不清楚 • 考评指标太随意 • 评分标准不恰当 • 考评主体不合理 • 考评过程太主观 • 考评结果不沟通 • 用罚款替代考评
4.绩效评估的原则
赫氏管理咨询公司的研究
• 研究人员将205个有绩效管理制度的公司 与232个没有绩效管理制度的公司进行了 比较，结果说明有绩效管理制度的公司具 有较高的利润，较好的现金流转率、更佳 的股市绩效和更好的股票价值。
伊凡斯维其[美]认为，绩效评估可 以达到以下八个方面的目的：
• 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 • 2、组织对员工的绩效评估的反馈 • 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； • 4、为员工的薪酬决策提供依据 • 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 • 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 • 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 • 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
创新绩效评价ppt课件
指标设定目的
反映企业技术创新的直接经济效益和持续增长情况。
创新效益
反映企业技术创新的非经济产出成果和间接效益， 对技术创新能力储备和发展具有重要作用。
创新产出
创新投入机制 内外部资源利用
反映企业技术创新能力建设的投入 反映企业政府、产学研和内部技术、信息资源的获 取能力 反映企业核心技术人才的拥有情况 反映企业人才培养投入、鼓励内外交流和提升专业 能力的措施
表 10-1 以产品创新为主的企业技术创新绩效评价指标体系
指标分类
创 新 业 绩
指标维度
指标名称
新产品销售额 新产品销售增长率 新产品利润额 新产品利润增长率 改进产品利润率 重大产品创新利润率 重大制造技术创新利润率 新产品数 人均新产品数 重大技术攻关项目数 重大产品（制造技术）创新数 主持或参与制定标准数 专利申请数 人均专利申请数 发明专利申请数 技术诀窍数 技术创新提案数（集团级） 人均技术创新提案数（企业级） 企业研发投入占销售收入比例 参与政府科技政策数 对外合作项目数 企业竞争情报分析报告 企业技术带头人数 技术人员人均培训费用 技术人员参加国内外会议、展览会人次 企业技术论坛数
10.2.2 企业技术创新绩效评价指标体系参考
表 10-2 以产品创新为主的企业技术创新绩效评价指标体系
分类
经济 效益 直接 技术 效益
序号
1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
指标
新产品销售率 新产品利润率 单位产品成本降低率 新产品数 重大改进产品数 主持或参与制定新标准数 专利申请数 技术诀窍数 技术文档数 科技论文数 技术创新提案数 竞争情报分析报告数 研发部门与客户交流频度 研发部门与生产制造部门交流频度 企业间研发部门交流频度 研发部门与高校、科研院所交流频度 研发投入占销售收入比重 研发人员人数比重 技术带头人、技术桥梁人物数 企业技术人员人均培训费用 技术人员参加国内外会议人次 企业技术论坛数
绩效评价培训ppt精品模板分享(带动画)
培训与发展计划
根据绩效评价结果，制定针对性的培训计划 针对员工的不同需求，提供个性化的培训和发展方案 结合公司的战略目标，为员工制定长期的发展规划 通过培训和发展计划，提高员工的绩效水平和综合素质
薪酬调整与福利政策
绩效评价结果与薪酬调整 的关联
薪酬调整的种类与幅度
福利政策对绩效评价结果 的体现
福利政策对员工激励的影 响
调整与优化： 根据实际情况， 对绩效计划进 行调整和优化， 确保其与组织 战略和业务需 求保持一致。
设定绩效目标
明确组织目标
制定个人目标
设定具体可衡量的指标
确定目标实现的时间表
绩效辅导与沟通
辅导目标：提高员工绩效，促进个人和组织发展 辅导内容：技能、知识、态度等方面的辅导 辅导方式：一对一辅导、团队辅导、培训课程等 沟通方式：面谈、电话、邮件等，及时反馈员工绩效情况
根据企业实际情况灵活调整评价方法和流程
针对不同岗位和部门制定合 适的评价标准
定期评估和调整评价方法和 流程，确保其适应企业发展
需要
了解企业特点和业务需求
与员工保持良好沟通，及时 了解员工反馈和需求
THEME TEMPLATE
感谢观看
稻壳学院
改进运营管理与流程优化
制定针对性的改进措施，提 高运营效率和效益
优化运营流程，降低成本， 提高客户满意度
针对绩效评价结果，识别运 营管理中的瓶颈和问题
持续跟踪和评估改进效果， 确保持续改进
绩效评价注意事项
章节副标题
确保评价标准明确、客观、可衡量
添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题
明确评价标准：制定明确的绩效评价标准，确保所有员工都清楚了解评价标准，避 免主观性和模糊性。
绩效评价的方法(PPT30张)
组织绩效、团队绩效、个人绩效 影响绩效的因素
• P=f（SOME）
– 其中：S技能；O机会；M激励；E环境
• 绩效环境因素 • 绩效管理模型
绩效的多因性、多维性和动态性
影响绩效的因素
绩效管理模型
组织战略
组织的长期与短期 目标以及价值观
个体特性
如技能、知识
个体行为
客观结果
环境限制
Raymond A. Noe Human Resource management: gaining a competitive advantage
Health Knowledge Initiative Speed Accuracy Reliability Judgment Interest Conduct Self-confidence Punctuality Housekeeping Leadership Quantity of work Quality of work Co-operation Cost-conscious Power of expression
人力资源管理Ver3.0
部分
绩效评价
课程目标
了解绩效的影响因素； 明确绩效评价的目的； 明确有效绩效评价体系的标准 掌握实施绩效评价的步骤； 掌握绩效评价的几种常用方法； 明确常见的评价人的优缺点； 明确绩效评价中经常出现的问题； 掌握绩效评价面谈的技巧；
绩效的特征
绩效评价的具体维度
员工特征（品质）
工作知识 力气 眼-手协调能力 证书 商业知识
行为
完成任务 服从命令 报告难题 维护设备 维护记录
结果
销售（额） 生产水平 生产质量 浪费 事故
成就感
社会需要 可靠性 忠诚 诚实 主动性、创造性
• P=f（SOME）
– 其中：S技能；O机会；M激励；E环境
• 绩效环境因素 • 绩效管理模型
绩效的多因性、多维性和动态性
影响绩效的因素
绩效管理模型
组织战略
组织的长期与短期 目标以及价值观
个体特性
如技能、知识
个体行为
客观结果
环境限制
Raymond A. Noe Human Resource management: gaining a competitive advantage
Health Knowledge Initiative Speed Accuracy Reliability Judgment Interest Conduct Self-confidence Punctuality Housekeeping Leadership Quantity of work Quality of work Co-operation Cost-conscious Power of expression
人力资源管理Ver3.0
部分
绩效评价
课程目标
了解绩效的影响因素； 明确绩效评价的目的； 明确有效绩效评价体系的标准 掌握实施绩效评价的步骤； 掌握绩效评价的几种常用方法； 明确常见的评价人的优缺点； 明确绩效评价中经常出现的问题； 掌握绩效评价面谈的技巧；
绩效的特征
绩效评价的具体维度
员工特征（品质）
工作知识 力气 眼-手协调能力 证书 商业知识
行为
完成任务 服从命令 报告难题 维护设备 维护记录
结果
销售（额） 生产水平 生产质量 浪费 事故
成就感
社会需要 可靠性 忠诚 诚实 主动性、创造性
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序 指标 号
1
改进产品销售率
2
改进产品利润率
3
单位产品成本降低率
1
重大工艺创新数
2
改进产品数
3
主持或参与制定新标准数
1
专利申请数
2
技术诀窍数
3
技术文档数
4
科技论文数
5
科技创新提案数
6
产品质量改善率
7
劳动生产率提高率
8
生产周期（或交付期）缩短的时间
1
每万元产值能源消耗减少量
2
减少环境污染的程度
维度权重 （%） 30 30 15
30
技术 1 专利申请数
20
30
积累 2 技术诀窍数
20
效益 3 技术文档数
20
4 科技论文数
15
5 技术创新提案数
15
创新过程绩效 1 竞争情报分析报告数
20
20
2 研发部门与客户交流频率
10
3 研发部门与生产制造部门交流频率
10
4 企业间研发部门交流频率
10
5 研发部门与高校、科研院所交流频率
5
5
指标权重 （%） 25 25 50 40 30 30 20 15 15 10 10 10 10 10 50 50
创新过程绩效
1
竞争情报分析报告数
2
研发部门与客户交流频率
3
研发部门与生产制造部门交流频率
4
企业间研发部门交流频率
5
研发部门与高校、科研院所交流频率
6
研发投入占销售收入比例
7
研发人员人数比例
二、技术创新绩效评价指标体系
（一）企业技术创新绩效 评价指标
（1）技术创新的成功率
（2）新产品开发所带来 的销售百分比
（3）新产品开发的盈利 能力
（4）技术成功率
（5）技术创新对销售收 入的影响
（6）技术创新对企业总 利润的影响
（7）完成销售目标的能 力
（8）完成利润目标的能 力
技术创新活动的阶段性、多样性以及创新活动间 的层次性，决定了创新绩效评价指标体系的层次 性。
创新产出（如产品、专利等）虽然暂时不 能直接带来经济利益，但是它是为了创新 收益的源泉，反映了发展的后劲。
既要评价创新的直接效益，又要评价技术 创新管理的产出和过程，因为长远来讲， 好的管理过程是好的产出的重要保证，因 而管理的任务时找到产生良好业绩的原因。
（9）相对盈利能力
（10）总体成功的程度
（二）企业技术创新绩效评价指标体系参考 （产品
创新）
分类
序号 指标
维度权重（%） 指标权重（%）
创新 经济 1 新产品销售率
30
40
产出 效益 2 新产品利润率
30
绩效
பைடு நூலகம்
3 单位产品成本降低率
30
直接 1 新产品数
30
40
技术 2 重大产品改进数
30
效益 3 主持或参与制定新标准数
第二十讲创新绩效 评价
一、技术创新绩效评价指标体系设 计思路
企业技术创新活动实施的结果通过技术创新绩效 来衡量。
企业技术创新绩效评价指标体系是一套能够充分 反映企业技术创新绩效，具有一定的内在联系且 互为补充的指标全体。
指标体系的设立关系到企业技术创新的资源的合 理配置，更关系到企业创新能力的构建与创新机 制的完善。
另外一方面创新收益往往具有一定的滞后 性（少则1-2年，多则5-7年），也就是说当 前的创新显性效益一般是过去一段时间的 创新过程管理的结果。创新过程和创新产 出决定了企业为了一段时间技术创新的效 益水平，并直接影响发展后劲。因此，只 有从创新过程和创新绩效两个方面综合考 虑，才能科学、准确地评价企业的技术创 新。
8
技术带头人、技术桥梁人物数
9
企业技术人员人均培训费用
10 技术人员参加国内外会议人次
11 企业技术论坛数
20
20
10
10
10
5
10
10
5
10
5
5
（三）团队绩效评价
1、团队整体绩效考核维度的确定 团队整体绩效考核的维度从行为和结果两个方面
确定，根据不同的团队目标和团队类型来确定。 团队行为绩效主要考核内部团队动力，具体考核 会议有效性、群体沟通、一致决策等。团队结果 绩效主要考核团队工作结果或产出，具体考核团 队完成任务数量、产品客户满意度、工作完成时 效性等
6 研发投入占销售收入比例
10
7 研发人员人数比例
10
8 技术带头人、技术桥梁人物数
5
9 企业技术人员人均培训费用
10
10 技术人员参加国内外会议人次
5
11 企业技术论坛数
5
（二）企业技术创新绩效评价指标体系参考 （工艺创新）
分类
创新 产出 绩效
经济 效益
直接 技术 效益
技术 积累 效益
社会 效益
（1）在考核团队绩效时，什么才是团队应当关心的？数 量、质量、成本还是时限？
（2）如何才能测量数量、质量、成本和时限？
（3）能否对一个数字或百分比实施追踪？如果某项绩效 不能用数字表示，只能由人来进行评判，那么，谁能对该 绩效是否令人满意做出判断？做出判断的人需要了解哪些 因素？
然后把具体的指标写下来，如果该指标是定量的，就应列 出要跟踪的数量单位，如果该指标是定性的，就应明确由 谁来做评判以及要评估的指标。
2、各种绩效考核维度的权重的确定
第一步，在团队整体绩效考核维度内对所有团队 整体权重进行分配。
第二步，分配权重时，注意关键的维度分配的权 重高，权重通常以5%为增量。
第三步，权重分配完后应重新回顾，确保能够反 映团队对各项考核维度相对重要性的看法。
3、团队绩效KPI的选择
KPI主要有数量、质量、成本和时限四种类型。在建立团 队绩效考核KPI时，可以先回答以下问题：