【企业文化】企业文化冲突与整合
如何应对企业文化冲突和融合问题
如何应对企业文化冲突和融合问题企业文化是指企业内部员工共同形成的一种价值观、行为规范和思维方式。
在全球化的背景下，企业文化冲突和融合问题成为许多公司面临的挑战。
本文将探讨如何应对企业文化冲突和融合问题，以促进企业的健康发展。
一、了解企业文化首先，了解企业文化是处理冲突和实现融合的基础。
企业的文化包括价值观、信念、行为准则和工作方式等方面，它是企业员工共同认同、遵循的行为规范。
通过深入了解企业文化，可以帮助我们更好地理解不同文化间的差异，从而有效应对冲突和促进融合。
二、尊重和包容多样性在处理企业文化冲突和融合问题时，尊重和包容多样性是非常重要的。
每个人都有自己的文化背景和个人特点，在工作中，我们应该尊重他人的差异，并为其提供一个平等、包容的环境。
通过加强沟通和理解，可以建立起相互尊重的工作关系，减少冲突，实现文化的融合。
三、建立共同的价值观企业文化冲突的根源之一是不同文化背景下的不同价值观。
为了实现文化的融合，需要建立共同的价值观。
这可以通过制定明确的核心价值观，并将其渗透到企业的各个层面，包括招聘、培训、绩效考核等环节。
通过共同的价值观，可以减少冲突，提高员工的归属感和凝聚力。
四、培养文化敏感性要想应对企业文化冲突和融合问题，培养员工的文化敏感性至关重要。
文化敏感性是指员工对自己文化和他人文化的敏感程度。
通过提高员工的文化敏感性，可以更好地理解和接纳不同文化，减少冲突发生的可能性。
企业可以通过培训、跨文化交流等方式来提高员工的文化敏感性。
五、灵活适应变化企业文化冲突和融合是一个动态的过程。
企业应该保持灵活适应变化的态度，及时调整和改进策略，以适应外部和内部环境的变化。
在推动文化融合的过程中，也需要不断地进行调整和优化，以实现最佳效果。
六、加强沟通和协作最后，加强沟通和协作是应对企业文化冲突和融合问题的关键。
通过良好的沟通和协作，可以促进不同文化之间的交流和理解，减少误解和冲突的发生。
企业可以建立开放的沟通渠道，鼓励员工间的合作和互助，从而有效地应对企业文化冲突和融合问题。
第8章企业文化的冲突与整合
滴滴创始人程维在创业前长期供职于阿里巴巴的 B2B 团队和支付宝团队。阿 里是一个典型的销售、运营导向的公司，一支在电子商务最前线作战的部队，每 天跟各行各业的小商家打交道，帮其他需求奇特的传统行业客户解决问题，更多
地讲执行，要接地气，要讲结果，要吃苦耐劳，需要每个人都能像独立作战。这
样的团队，不“土匪”能行么？所以滴滴是一个典型的运营导向的企业，也很喜 欢用重地面部队的方式来进行业务开拓。 而 UBER，一个信仰技术的团队，一个来自“高大上”的美国的外企，在中国
蜜月阶段
冲突阶段
适应阶段
稳定阶段
二、 企业文化冲突的形成
3.企业文化冲突的影响 不良后果：
决策低效 率
组织涣散
沟通中断
非理性反 应
敌视心理
二、 企业文化冲突的形成
3.企业文化冲突的影响 积极效果：
有利于暴露企业存在的问题 有利于文化的交融
提高企业效率
二、 企业文化冲突的形成
实践链接：为什么马云不要空降的高管，坚持从内部培养管理层？
引例：宝洁高管，空降京东，为何被调岗？
有分析人士认为，熊女士在宝洁身居高位，是系统的受益者，应该少谈直觉。系统与 直觉在很大程度是冲突的：你要么靠系统胜，要么靠直觉胜。熊女士作为一个系统的既得 利益者，从宝洁跳槽后去京东试图以自己的直觉取胜，是忽略了外企与本土企业的文化基
因不同。新闻里说，熊女士在京东的最大贡献，是为京东换了Slogan —— 在2015年9月份
内容概览
企业文化冲 突及类型
企业文化冲 突的原因
企业文化整 合
一、企业文化冲突及类型
文化冲突：不同文化的性质、特征、功能和 力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞 和对抗的状态 企业文化冲突：企业文化发展过程中不同特 质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、 对抗和竞争
文化融合如何处理企业合并中的文化冲突
文化融合如何处理企业合并中的文化冲突在当今全球化的时代，企业合并成为了常见的经济现象。
然而，企业合并往往会带来各种文化冲突，这是由于企业之间在文化价值观、组织结构、沟通方式等方面存在差异所致。
因此，在企业合并过程中，如何处理文化冲突成为了一项重要任务。
本文将讨论文化融合如何处理企业合并中的文化冲突，并提出了相应的解决策略。
一、了解并尊重多元文化在处理文化冲突之前，企业首先要了解并尊重多元文化。
每个企业都有自己独特的文化背景和价值观，这是企业成功的重要基础。
当两个企业合并时，双方必须尊重对方的文化，而不是简单地将自己的文化强加给对方。
只有通过相互了解和尊重，才能建立起合并后的新文化。
二、沟通与交流有效的沟通与交流是处理文化冲突的关键。
在企业合并中，不同企业之间往往存在着沟通障碍，这源于双方的文化差异。
因此，企业应该加强内部和外部的沟通与交流，让员工能够更好地理解并适应合并后的新文化。
同时，通过定期召开会议、组织培训等方式，加强沟通渠道的畅通，提高员工的沟通能力和跨文化交流的能力。
三、培养共同价值观企业合并后，为了处理文化冲突，需要找到双方的共同价值观，并将其融入到合并后的企业文化中。
通过共同价值观的确立，可以减少文化冲突的发生，提高员工的凝聚力和认同感。
企业可以组织各种活动，鼓励员工交流和互动，逐渐形成一个共同的企业文化。
四、寻求妥协与整合在处理文化冲突时，妥协和整合是不可或缺的。
双方企业应该共同努力，找到一种既尊重彼此文化差异，又能促进合并后企业发展的解决方案。
可以通过设立文化交流小组，专门负责处理文化冲突，并提出可行的解决方案。
企业领导者应该积极参与，并发挥统筹协调的作用，促成妥协与整合的达成。
五、建立文化融合机制为了有效处理文化冲突，企业应该建立文化融合的机制和制度。
可以制定相应的政策和规章制度，规范员工的行为和准则，使员工具有统一的认识和行动。
此外，企业还可以设立文化融合专项基金，用于培训、交流和活动，促进文化融合的深入发展。
浅析企业并购中的文化冲突和文化整合
浅析企业并购中的文化冲突和文化整合论文关键词：企业并购文化冲突文化整合论文摘要：在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。
但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。
当今世界上70％的并购后企业未能实现期望的商业价值，7O％失败源于并购后的整合过程。
企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合，所以研究企业并购中的文化冲突和文化整合问题已经成为一个重要的热点话题。
一、企业文化及其功能企业文化的定义企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
(二)企业文化的功能1．企业文化具有导向功能。
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。
企业文化的导向功能主要体现在以下两个方面：(1)经营哲学和价值观念的指导；，(2)企业目标的指引。
2．企业文化的约束功能。
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
(1)有效规章制度的约束；(2)道德规范的约束。
3．企业文化的凝聚功能。
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之问形成强大的凝聚力和向心力。
4．企业文化的激励功能。
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。
另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
5．调适功能。
调适就是调整和适应。
企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。
企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。
企业文化-4冲突与整合共27页文档
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
企业文化-4冲突与整合
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企业并购后的文化冲突与整合机制研究
企业并购后的文化冲突与整合机制研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程并非一帆风顺，其中文化冲突往往是一个关键的挑战。
如果不能有效地处理这些文化冲突，并购可能无法实现预期的协同效应，甚至导致失败。
因此，深入研究企业并购后的文化冲突与整合机制具有重要的现实意义。
一、企业并购后文化冲突的表现形式（一）价值观的差异不同企业在长期的发展过程中形成了各自独特的价值观。
这些价值观反映在企业的经营理念、管理风格、决策方式等方面。
例如，一家注重创新和冒险的企业与一家强调稳定和谨慎的企业并购后，在新产品研发、市场拓展等决策上可能会产生严重的分歧。
（二）管理模式的不同企业的管理模式包括组织结构、管理制度、流程规范等。
并购后，双方在这些方面的差异可能导致管理混乱。
比如，一家采用集权式管理的企业与一家倾向于分权式管理的企业合并，在权力分配、决策流程等方面需要进行艰难的调整。
（三）员工行为习惯的差异企业文化会影响员工的行为习惯，包括工作方式、沟通风格、团队合作等。
当来自不同文化背景的员工在一起工作时，这些差异可能引发冲突。
比如，有些企业鼓励员工独立工作，而有些企业则强调团队协作，这可能导致员工之间的误解和矛盾。
（四）物质文化的冲突物质文化包括企业的标识、工作环境、福利制度等。
并购后，企业可能需要统一这些物质文化元素，但在过程中可能会遇到员工的抵触。
例如，改变企业的标识可能会让原有的员工感到对过去的归属感丧失。
二、企业并购后文化冲突产生的原因（一）并购双方的行业背景和发展历程不同不同行业的企业往往具有不同的文化特点。
例如，制造业可能更注重严谨和规范，而互联网企业可能更强调创新和灵活。
此外，企业的发展历程也会塑造其文化。
一家历史悠久的企业可能形成了较为保守的文化，而一家新兴企业可能更具冒险精神。
（二）地域差异不同地域的企业受到当地文化、风俗习惯、法律法规等因素的影响，形成了具有地域特色的企业文化。
企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些
企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？要讨论如何在企业并购后进行文化整合，则必须先了解并购后企业文化整合可能会出现哪些问题，产生这些问题的原因是什么，才能有的放矢地根据这些原因提出解决方案。
第一部分：企业文化冲突的体现一、经营理念的冲突不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。
而有些企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。
因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。
二、决策管理方面的冲突由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。
有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。
这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。
三、价值观方面的冲突共同的价值观是企业文化的核心。
价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。
价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。
不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。
企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。
具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。
四、劳动人事方面的冲突基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。
一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？素质、职务对等、个人历史、人际关系等。
因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。
企业并购中的文化整合与冲突解决策略
企业并购中的文化整合与冲突解决策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购不仅仅是资产和业务的整合，更是企业文化的融合与碰撞。
文化整合的成功与否直接关系到并购的最终效果，而冲突的有效解决则是实现文化整合的关键。
一、企业并购中文化整合的重要性企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、信仰、行为准则和工作方式的总和。
它如同企业的灵魂，深深影响着员工的思维方式和行为模式。
在并购中，如果忽视文化整合，可能会导致一系列问题。
首先，文化差异可能引发员工的焦虑和抵触情绪。
当两个具有不同文化背景的企业合并时，员工可能会对新的工作环境、管理方式和价值观念感到陌生和不安，从而降低工作积极性和工作效率。
其次，文化冲突可能破坏企业的内部凝聚力和团队合作。
不同的文化在沟通方式、决策流程、激励机制等方面可能存在差异，如果不能妥善处理，容易导致部门之间、员工之间的矛盾和冲突，影响企业的正常运转。
最后，文化整合失败可能影响企业的战略实施和长期发展。
企业文化与企业战略密切相关，如果文化不能与战略相匹配，企业将难以实现并购后的协同效应和战略目标。
二、企业并购中文化冲突的表现形式企业并购中的文化冲突通常表现在多个方面。
价值观的冲突是常见的问题之一。
不同企业可能有不同的核心价值观，如有的企业注重创新和冒险，而有的企业则更强调稳定和保守。
这种价值观的差异在决策和业务发展中容易产生分歧。
管理风格的差异也会引发冲突。
例如，有的企业采用集权式管理，决策高度集中；而有的企业则倾向于分权式管理，给予员工更多的自主权。
在并购后，管理风格的不统一可能导致管理混乱和效率低下。
沟通方式的不同也是文化冲突的一个方面。
不同的企业可能有不同的沟通渠道、沟通频率和沟通风格。
比如，有的企业注重正式的书面沟通，而有的企业则更倾向于面对面的直接交流。
这种差异可能导致信息传递不畅和误解。
此外，工作习惯和工作节奏的差异也可能引发冲突。
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组织文化冲突和整合的时代因素
随着时代的发展，当今社会越来越多的 企业从不同的国家和地区招募员工， 广泛开展跨国跨地区的经济合作，运 用资本杠杆进行企业购并与重组，从 而使组织内部在价值观、经营思想与 决策方式等方面产生了很大的差异。 如果不加以协调整合，就会发生矛盾 与冲突，当冲突超过了一定的限制， 就会导致分歧与对抗，就会给企业组 织造成不便，破坏良好的组织氛围，
12
交融 性
非线 性
间接 性
自发 性
企业文 化冲突 的特征
持续 性
客观 性
渐进 性
内在
全面
13
性
性
组织文化冲突的表现形式
制度文化 的冲突
经营思想和经 营方式的冲突
企业文 化冲突 的表现
人力资源管理 的冲突
价值观的冲突
显性文化的冲 突
14
2、企业文化冲突的类型
传统文 化
主文化
现代文 化
亚文化
指企业的新思想、新观念与传统 思想和传统观念的冲突
9
AOL时代华纳要分家
合并之后的文化冲突 从表面上看，美国在线与时代华纳作为媒体界的两大巨 头，合并在一起必能互惠互利，成为不可一世的重量级对象。 然而，两家企业的经营方式与组织文化存在较大差异。再加 上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在 着隔阂与冲突。 合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股权，其 管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线 吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美 国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来 越大，他们也越来越抬不起头来。
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AOL时代华纳要分家
此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是 前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后，集团调 整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团 下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多 皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员 也因为觉得没前途而辞职。
6
案例：直接沟通 消除误解
在某集团收购的研发中心里，由一名美国员工 Dannis负责CDMA核心技术的研发，中方汪经理为 了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两 天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没 过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。 汪经理对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么 还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件 给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按 时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。” 经 过再三解释，汪经理终于与这位员工消除了误解。 此后，双方调整了沟通方式，汪经理不再发邮件， 这位员工定期向汪经理做汇报。
指企业居于核心地位的、正宗 的文化与企业处于非核心地位 的、体文 化
外来的文化个体在尚未被企业文化 共同体认同时的文化冲突；由于利 益要求造成的企业个体文化与企业 群体文化的冲突；由于观念、认识 原因造成的企业个体文化与企业群15 体文化的冲突等
7
“文化休克”的U型曲线
情绪高涨
情 绪 变 化
情绪低落
蜜月阶段
(Honeymoon Phase)
沮丧（或敌意） 阶段(Anxiety or
Rejection Phase)
恢复调整阶段
(Regression and Adjustment Phase)
适应阶段
(Acceptance and Adaptation Phase)
3
影响企业目标的实现。
第一节 组织中文化冲突及类型
4
何为企业文化冲突？
文化冲突：不同文化的性质、特征、功能和 力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞 和对抗的状态 企业文化冲突：企业文化发展过程中不同特 质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、 对抗和竞争
5
抵触与排斥是在文化集聚过程中的必然现象。美国人类 学家欧贝格（Kalervo Oberg）把文化冲突总结为四个 阶段，即蜜月阶段，烦躁与敌视阶段，逐渐适应阶段， 双重文化阶段。从欧氏的四阶段论可以看出，文化冲突 是暂时的，是文化整合过程中的必经阶段，这一阶段通 过文化搏弈，必然走向文化整合与跨文化意识的形成。
内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时 代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们 最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各 种产品的在线市场推广机器。而对外部客户，各个媒体各自 的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门 的利益而争斗。结果效率低下，广告效果也不好，客户在合 同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或11 者大幅缩减合同金额。
第五章 企业文化的冲突与整合
1
吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
“文化经常引发的是冲突而非合力。 文化差异，往好了说是一种麻烦，而实际 上往往是一种灾难（Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.）。 ”
AOL时代华纳要分家
分家危机 集团部分管理者和投资者对美国在线疲软
的业务很有意见，认为他们拖累了整体业绩， 所以提出要将美国在线分拆出去。据报道，集 团董事长凯斯已多次表示要以某种形式将美国 在线踢出去。就连美国在线部分原有和现任管 理人士私下也希望同时代华纳分道扬镳，觉得 既然时代华纳嫌弃美国在线，美国在线就没有 必要再与时代华纳为伍。此外，华尔街有关人 士认为，分家将有助于提升美国在线时代华纳 的股价。
8
AOL时代华纳要分家
2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建世界最大的 跨媒体集团，有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的 翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。美林首席 投资分析师将美国在线时代华纳股票列为2001年最具增长 潜力的股票，目标价位定在每股80美元。然而，现在，美 国在线时代华纳的股价现在只有每股15美元左右，其债券 的信用评级也被下调为垃圾级。如果不是美国经济衰退、 网络泡沫破灭，美国在线时代华纳也许不会这么快陷入危 机。但是必须承认，两家企业的文化冲突也是一个不容忽 视的因素。