企业文化冲突的案例
跨国公司文化冲突的经典案例
以下是一些具体案例，展示了跨国公司在不同文化环境下遇到的冲突：1. Walmart在德国的失败：Walmart是一家美国零售巨头，试图进入德国市场。
然而，他们的管理风格与德国员工的期望存在冲突。
德国员工普遍享受高福利和工会保护，而Walmart采用了美国式的低薪、灵活工时和强调效率的经营模式。
这导致了员工不满、罢工和声誉受损，最终Walmart在德国市场失败撤退。
2. HSBC收购汇丰银行案例：HSBC是一家英国跨国银行，收购了汇丰银行，使其成为亚洲最大的银行之一。
然而，这次收购带来了文化冲突。
汇丰银行注重亚洲文化价值观、尊重长辈和高度谨慎，而HSBC则更注重效率、规范和快速决策。
这导致了管理层和员工之间的矛盾，需要时间来适应和融合两种文化。
3. Google在中国的争议：Google是一家美国科技巨头，试图进入中国市场。
然而，Google与中国政府在言论自由和信息审查等方面存在冲突。
中国政府要求Google过滤搜索结果，以符合其审查要求，但这与Google强调的开放和信息自由原则相悖。
最终，Google选择退出中国市场，因为他们无法妥协这种文化冲突。
4. McDonald's在印度的适应性挑战：McDonald's是一家美国快餐连锁企业，进入印度市场时面临了饮食习惯和文化差异的挑战。
印度人普遍信奉印度教，其中有许多人是素食者，而McDonald's主打的是含有牛肉成分的汉堡包。
为了适应印度文化，McDonald's在印度推出了纯素餐单，并针对当地口味和食材进行了调整。
5. Coca-Cola与可口可乐之争：Coca-Cola是一家美国饮料公司，进入中国市场时面临与本土品牌可口可乐的竞争。
尽管Coca-Cola在全球范围内很成功，但在中国，本土品牌可口可乐更符合中国消费者的口味和文化偏好。
这个案例突出了在本土市场中，跨国公司需要了解并适应当地文化和消费者需求的重要性。
跨文化企业成功案例
跨文化企业成功案例跨文化企业商业文化案例篇一：跨文化商务沟通案例阻碍全球企业告成的人事及企业文化冲突类案例一MikeBurgess（布格斯）是来自德州的一位工程经理，主管印尼的一支多元文化团队。
周五早上开会时，要求其团队成员9点到会。
然而，直到9点20位印尼成员中的结果3人才露面，而且每人带来3名不速之客。
本来会议已晚开半小时，但迈克还得重新布置会场，以安置这9名额外与会者就座。
尽管会议协调员另外搬来9把椅子，迈克留神到4位日方成员还是调整了座位以便4人能坐到一起。
然后大家都坐等印尼方的高级成员布迪先生来做会议开场白。
当他终究到场时，却又将原定5分钟的讲话拖长到10分钟，结果9钟的会议到9点45分才正式开头。
迈克宣布了会议议程并邀请各位提问。
令他惊疑的是，无人容许首先提问。
这时他才意识到应先请布迪先生发言。
公然，布迪先生讲话之后，他的团队成员才一一开口。
起初，迈克还能较好操纵议论，但他很快察觉印尼成员私下开起小会，迈克对此感到很气恼。
通常，他梦想会议应集中精力商讨团队的进展目标及其最终结果。
议论举行到一半时，迈克与美方技术总监罗伯特产生分歧。
两人之间的强烈争执，使来自印尼和日本的团队成员颇感惊诧。
10点30分，印尼与日本的团队成员愤怒地提出休息。
休息期间，印尼的团队成员对迈克只打定咖啡而没有供给点心的做法表示惊疑。
古怪的是，迈克已在印尼工作数月，竟没有留神到这个最根本的印尼习俗。
重开会议之后，迈克想以一项表决终止会议。
迈克已开头与美方成员一起打定就他们长期议论的议程举行民主表决但他还是梦想日本的团队领导能投赞同票。
但这位日才干导苦求给他一周时间以便他与东京总部协商，结果使迈克的工程日程不得不推后一周。
这令迈克很灰心。
但这位日本的团队领导却认为这是报复迈克让他忧伤的好机遇，他当面质问迈克为什么他们二人同在一间办公室，两人相距不过25英尺，却只是一个劲地给他发送电子邮件，而不亲自找他面谈。
这个例子充分说明美国人与日本人在价值观方面的冲突。
企业文化冲突案例分析
企业文化冲突案例分析在现代企业中，文化冲突是一个常见的问题。
当不同的个体和群体聚集在一个组织中时，他们带来了不同的价值观、信仰和行为方式，这可能导致文化冲突。
本文将通过一个企业文化冲突案例分析来探讨这个问题，以期为企业解决文化冲突提供一些有益的经验和启示。
案例背景XYZ公司是一家全球跨国公司，总部位于国家A。
近年来，XYZ公司决定进军国家B市场，并收购了一家当地企业，命名为AB公司。
两家公司的企业文化存在明显的差异，这导致了一系列的文化冲突。
案例分析一、领导风格差异XYZ公司总部以权威型领导风格为主，强调层级管理和决策集中。
而AB公司在国家B市场上较为成功，其领导者更加注重员工的参与和沟通。
这导致了两个团队之间在决策过程、执行方式和员工参与度等方面出现了明显的分歧。
解决方案：为了解决这个问题，XYZ公司可以采取一些措施来逐步改变领导风格。
例如，可以通过培训和指导来提高XYZ公司的领导团队的沟通与合作能力，倾听员工的建议和意见，并在决策过程中给予他们更多的参与权。
二、价值观差异XYZ公司总部强调以客户为中心的价值观，追求利润最大化。
而AB公司则注重员工福利，强调企业社会责任。
这种价值观的差异引发了公司内部员工之间的争议和矛盾。
解决方案：为了解决这个问题，XYZ公司可以采取一些措施来平衡不同的价值观。
例如，可以制定一套适用于两个公司的共同价值观和行为准则，强调保护员工权益的同时也重视客户的需求。
此外，可以加强对员工的培训，提高他们的意识和理解，促使他们更好地适应新的文化。
三、沟通方式差异XYZ公司倾向于使用电子邮件和会议来进行沟通，而AB公司更加强调面对面的交流和团队协作。
这种沟通方式的差异使得两个团队之间的信息传递和理解存在障碍。
解决方案：为了解决这个问题，XYZ公司可以采取一些措施来改善沟通方式。
例如，可以鼓励使用多种沟通工具，包括面对面的交流、视频会议和在线团队协作平台。
此外，还可以组织跨团队的交流活动和培训，促进相互了解和学习。
企业文化冲突的案例
企业文化冲突的案例企业文化是企业的软实力之一，它是企业内部的一种价值观和行为方式的共同体现。
由于不同的企业具有不同的文化特色，当企业合并和收购时，可能会因为企业文化冲突而产生一系列的问题。
本文将通过一个实际的企业并购案例，分析企业文化冲突对企业运作的影响，并提出解决方案。
案例背景2010年，某国有企业A收购了一家民营企业B，企业B是一家快速的IT公司，以年轻、灵活的文化形象和扁平的管理结构而闻名，而企业A则是一家于20世纪50年代建立的传统制造企业，以保守而稳定的企业文化著称。
这将两种完全不同的企业文化置于同一组织内，难免会发生摩擦，这也是在企业并购时因文化不相容所引发的最常见的问题之一。
文化冲突企业B的年轻员工很快发现，他们的工作环境被改变了。
原来的办公区域的墙壁上贴着画作、音乐海报和其他创意作品，但是，很快地，这些东西都被移走了，除了挂着公司标志的白墙之外，他们甚至没有什么个性化的空间了。
除了这些，员工还发现，他们所从事的工作的性质和环境也被改变了。
其中之一是在完成任务时，员工都需要填写大量的表格并向管理层汇报每周的工作成果，这些工作并不为那些被习惯了自由的员工所欣赏。
除了这些方面之外，企业B的员工还发现，企业A可能更难以与外部想法和变化保持同步。
企业B员工常常能够在员工会议上发表自己的想法和建议，但随着并购的发生，他们发现这个制度消失了，这也极大地影响了他们的士气。
建议文化冲突对企业的并购至关重要，因此，企业管理者必须积极应对并促进文化融合。
以下是一些可以被采用的方法：1. 泛化和定位，建立独特品牌：企业管理者必须确定企业的主要产品和市场，以及其所代表的品牌意识。
一旦确定，该企业可以通过各种方式来推广自己的品牌和企业文化。
2. 制定明确的并购计划：企业管理者必须认真考虑并购计划，以确保实现文化融合的目标。
他们应该指定角色和职责，协调文化的各个方面，并确保这些决策反映了公司的核心价值观。
3. 建立交流机制：通过交流机制，企业管理者和员工可以理解不同文化方面之间的差异。
跨文化案例分析
跨文化案例分析引言跨文化交流和合作在现今全球化的背景下变得越来越重要。
由于不同国家和地区的历史、语言、文化、价值观的差异，跨文化交流面临着许多挑战和障碍。
因此，了解和分析跨文化案例具有重要的启示意义，可以帮助我们更好地理解文化差异，避免误解和冲突，促进更有效的跨文化合作。
案例一：麦当劳中国面对的文化挑战麦当劳作为全球快餐业的领导者，不同国家和地区的业务面临着不同的文化挑战。
在中国，麦当劳遇到了许多独特的文化挑战。
例如，中国人更加偏好米饭和面食，而麦当劳以汉堡包为主打产品。
为了适应中国市场，麦当劳推出了一系列以米饭和面食为主的产品，例如米饭汉堡和麦辣鸡腿面。
此外，中国人更加注重家庭聚餐和社交活动，而在西方文化中，麦当劳往往被视为快餐和个人用餐的地方。
为了满足中国人的需求，麦当劳在中国开设了更多的餐厅，提供更宽敞和舒适的环境，以促进家庭和社交聚餐的氛围。
通过对中国文化的深入了解和适应，麦当劳在中国市场取得了巨大成功。
这个案例告诉我们，跨文化合作需要对目标文化有深入的了解，并制定相应的策略来适应和满足目标文化的需求。
案例二：日本和美国企业的管理差异日本和美国企业在管理风格上存在着明显的差异。
例如，在决策过程中，日本企业更加注重集体决策和共识，而美国企业更加强调个人决策和权力分配。
这种差异在日本和美国企业合作的过程中可能会导致冲突和摩擦。
另一个重要的差异是对员工价值观的认可。
日本企业更加注重员工的忠诚和集体利益，通常提供长期稳定的职位和福利。
而美国企业更加注重员工的个人发展和自由度，通常提供更高的薪酬和激励机制。
当日本和美国企业合作时，必须明确这些差异，并进行有效的沟通和协调。
案例三：跨国企业的文化融合在跨文化合作中，跨国企业面临着将不同的文化融合在一起的挑战。
例如，当一家美国公司并购一家中国公司时，两个公司可能具有不同的价值观、组织文化和工作方式。
为了实现文化融合，跨国企业需要进行有效的沟通和交流，建立共同的价值观和工作标准。
《跨文化管理》案例分析
《跨文化管理》案例分析
1. 跨国企业在不同文化中推广产品的挑战：一家美国彩妆品公司在亚洲市场推广新产品时遇到了困难。
其广告宣传语在西方国家被认为是创新和大胆的，但在亚洲国家被认为是冒犯和不合适的。
公司最终采用当地代言人重新包装广告并针对当地消费者的需求进行定制，最终获得成功。
2. 跨国团队在合作中的文化冲突：一家国际机构在派遣英国和中国员工合作时遇到了一些文化冲突。
英国员工倾向于采取直接的沟通方式，而中国员工更多地采用间接方式。
这导致了一些误解和合作困难。
最终，通过梳理沟通方式，明确角色和责任，并加强跨文化培训，合作得到了协调。
3. 跨国公司在重大决策中的文化影响：一家德国汽车公司在考虑在中国建厂时遇到了一些文化影响。
德国管理团队认为按照德国的标准建设工厂是最具效率的，但中国员工认为这样会忽略中国文化和市场。
最终，公司采用一种文化融合的方法，对德国标准和中国文化进行了整合和权衡，为新工厂建设提供了最佳实践。
4. 国际合作伙伴的文化差异：一家美国银行与一家日本银行合作，但在文化上存在严重差异。
美国银行在决策中采用自下而上的方式，而日本银行则采用自上而下的方式。
这导致了合作的困难，但最终通过双方进行了强调和尊重，使得合作得以有效进行。
5. 跨文化交流中的语言和礼仪：一家中国电子公司在与西方客
户交流时，遇到了一些语言和礼仪上的挑战。
公司高管的英语水平有限，导致沟通不畅，礼仪上也存在一些误解。
最终，公司通过提高员工英语水平、雇佣本地文化代表和培训跨文化礼仪，解决了这些问题。
企业文化化解企业危机案例
企业文化化解企业危机案例如下：京东全球购：一位消费者在京东全球购买到假货，向京东客服和消协投诉后未得到合理解决。
此事引发网友热议，对京东的形象造成了一定的负面影响。
为了化解危机，京东高层领导亲自参与，承认错误，向顾客道歉，并以此为契机，宣布将京东文化升级为“T型文化”，即“正道成功”、“客户为先”和“只做第一”，表明了企业的决心和态度。
三鹿集团：三鹿集团在“杀人奶粉”事件发生后，高度重视，整个事件一直由高层领导带队参与，上下齐动员。
他们通过主题为“抵制‘杀人奶粉’、倡导诚信经营”的诚信座谈会，联合发布“乳业诚信宣言”，承诺坚决不生产和销售劣质乳制品。
此外，他们还向阜阳市捐赠了4985箱婴幼儿奶粉，以帮助受害的婴幼儿家庭。
三鹿集团的快速反应和负责任的态度有效地化解了这次危机，树立了负责任、有爱心的企业形象。
以上案例表明，企业危机并非无法避免或解决。
通过高层领导的重视和参与，以及企业文化的建设和传播，企业可以有效地化解危机，甚至将危机转化为机遇。
文化冲突与融合的案例分析
文化冲突与融合的案例分析在当今全球化迅速发展的背景下，不同文化的交流日益频繁，随之而来的文化冲突与融合现象也愈发显著。
通过具体案例的分析，我们可以更深入地理解这一复杂过程。
一个典型的文化冲突案例发生在商业领域，即沃尔玛在海外市场的扩张。
沃尔玛作为美国的零售业巨头，秉持着其特有的企业文化和管理方式，在国际市场上进行了激进的扩张。
然而，沃尔玛在其海外运营中却遭遇了文化障碍，尤其是在德国市场。
德国人重视生活品质和环保意识，而沃尔玛高耗能的大型商店和“大盒子”模式在当地引起了广泛的争议和文化抵触。
沃尔玛未能充分考虑到德国的文化特性和消费者习惯，导致了其在德国市场的失败。
另一个著名的例子是麦当劳在进入印度市场时的调整。
鉴于印度人普遍不食用牛肉的饮食习惯，麦当劳去除了其标志性菜单——牛肉汉堡，转而推出大量素食选项，如蔬菜汉堡和 McAloo Tikki 等符合当地人口味的产品。
此外，麦当劳还推出了多种咖喱风味的食品来迎合印度消费者的口味。
这种对当地文化的尊重和适应，使得麦当劳能够在印度市场获得成功。
以上两个案例展示了文化冲突与融合的两个不同方面。
在沃尔玛的案例中，我们看到了文化冲突如何导致企业战略的失败；而在麦当劳的案例中，则体现了一种积极的文化融合策略，通过适应和整合当地文化习惯，实现了品牌的本土化发展。
从这两个案例中可以得出一些启示。
首先，企业在跨国经营时必须进行充分的文化调研，了解并尊重目标市场的文化特征和消费者习惯。
其次，企业应采取灵活的策略，根据不同文化环境调整产品或服务，实现文化融合而非单纯的文化输出。
最后，文化融合不是单向的，而是一个双向互动的过程，需要企业与当地文化进行有效的沟通和协调。
文化冲突与融合是全球化进程中不可避免的现象，通过分析和学习这些典型案例，企业和组织可以更好地制定跨文化策略，不仅避免文化冲突，还能积极寻求文化融合的新机会。
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企业文化冲突的案例【篇一：企业文化冲突案例及分析】四川吉峰农机与长城公司的企业并购文化冲突一、案例背景介绍四川吉峰农机始创于1994年，2008年完成股份制改造。
公司主要从事国内外名优农机产品的引进推广、品牌代理、特许经营、农村机电专业市场开发，已形成传统农业装备、载货汽车、农用中小型工程机械、通用机电产品等四大骨干业务体系。
其销售网络覆盖了四川、重庆、江苏、辽宁、浙江、吉林、湖南、广东等10多个省、市、区。
被并购的长城公司成立于1993年，公司主要的经营业务从零部件的销售，到现在整机销售、维修服务、配件供应、二手机交易、租赁及再制造等领域。
随着我国农村结构的调整和劳动力成本的上升，用小型机械代替手工劳动是未来发展的趋势，为了更好地发展大农机的概念吉峰农机进行了这种跨行业的资本运作，在2010年并购了长城公司。
二、企业并购重组的文化冲突;企业文化是存在于头脑中的一种意识形态，它有较强的历史延续性和变迁的缓慢性。
企业要改变原有的文化观念很难，需要一个长期的过程。
在这一个改变过程中，企业原有文化会继续在原有群体中发挥作用，与重组企业的文化发生摩擦和冲突。
因此，并购企业怎么在最短的时间里建立一种文化整合模式，是决定并购是否成功的关键。
由于两家公司原来老板的领导风格和企业规模差异较大，在吉峰农机并购长城企业后，被并购企业存在感知的文化差异较为明显，存在着明显的文化冲突。
其主要表现在以下几点：（1）人员结构不合理。
由于新公司业务的高速发展，需要引进大批新员工，但学历都偏低、年龄太年轻，这不利于新公司的企业文化的相互融合。
（2）公司人员流失率过高。
公司2010年的离职率达到了26％，说明公司整体人员的稳定性较弱，公司吸引人才的政策和力度还不够，员工对新公司的企业文化认可度较低。
（3）制度流程不清晰。
公司很多的规章仅限于口头约束或大众惯例，未能形成有影响力的文化氛围，不能够有效地去规范员工的纪律、言行以及指导员工的工作。
·（4）员工的技能培训不够。
公司和厂家对员工的培训不够系统，销售精英的经验分享还不到位，导致员工成长缓慢。
（5）企业文化建设较弱。
新公司发展至今，在文化的建设上比较薄弱，也许在员工的潜移默化中已经表现出文化的一些方面，但没有得到沉淀和梳理。
三、结论为了避免企业文化冲突，文化的融合工作应该做到企业并购的前面。
要在事先对并购企业的文化进行充分的调查，对其文化的内容要仔细确认。
在企业并购事前要拿出文化融合方案，对其文化差异从各个方面进行分析。
企业文化在很多方面都是一些潜在文化表现形式，在并购中会形成一种文化冲突，而解决这些文化冲突的办法就是确认双方的文化差异，并且在认同差异的基础上，进行有效的沟通了解，并确定其合理性。
我想，这样才能够使我们更好的去解决文化冲突这一问题。
老子的论文就是牛逼}想要跟多资源请关注我的百度文库【篇二：东西方文化冲突导致管理失效的案例分析】东西方文化冲突导致管理失效的案例分析张金亮（二学位）学号：861.案例综述：康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业。
总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生产玛博伦多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。
这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。
开业在即，谁出任公司总经理呢外方认为，康洁利公司引进的90年代先进的技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。
中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。
因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。
—米勒先生年近花甲，但身心爽健，充满自信。
有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。
公司员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚其钱。
谁料事与愿违。
公司开业9个月不但没有赚到一分钱，反而亏损70多万。
当一年的签证到期时，米勒先生被总公司的董事会正式辞退了。
1994年3月26日，米勒先生失望地返美。
来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，这位曾经在德国、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何以在中国“败走麦城”呢这自然成了议论的焦点。
米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同时，在吸收和消化先进技术方面做了许多工作。
米勒来中国之前也曾经参加过关于中国文化方面的一些培训，自以为对中国文化比较了解。
在管理过程中，中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。
对此，米勒先生不以为然。
他的想法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”。
他害怕别人会用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。
米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度，而且，米勒坚持要在企业中建立以美国文化为基础的企业文化。
他认为，虽然在康洁利建立以美国文化为基础的企业文化会与中国的民族文化产生冲突，但是如果能够成功的形成这种企业文化，就证明可以在中国建立与民族文化相冲突的自身文化。
但最终他还是使一个生产高新技术产品且有相当实力的企业缺乏活力，陷入十分被动的局面，并且，公司的员工流失率非常高，每年都有很多的员工跳槽离开康伯利。
对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场情况和推销方式，米勒先生也不屑一顾。
他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。
在绩效管理过程中，米勒对表现出色的员工给予很丰厚的分红奖励，并给优秀员工提供带薪旅游的机会，他认为这样做可以提高员工工作积极性，然而这却并没有刺激公司业绩的提高。
在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。
但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任，会出现什么样的状况和局面。
最后的结果是，造成管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率尤为降低。
并且米勒认为，中国的员工缺少主见，缺少对就公共决策过程的参与积极性，因此对公司的决策进程缓慢大为恼火。
米勒先生还强调，我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的。
他甚至要求，工作进入正规后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。
:2案例分析2. 1 问题剖析米勒由于缺乏对中国文化的足够的理解，因此未能及时的进行文化方面的调整，仍然采用他在国内所使用的领导方法进行工作，最终导致了许多问题。
入乡随俗的吸收中国的文化并了解中国的文化特点对与米勒来说是非常必要的。
米勒始终认为文化是不能妥协的，并坚持要在中国这个大环境下，在公司中建立以美国文化为基础的企业文化。
他认为的“虽然在康洁利建立以美国文化为基础的企业文化会与中国的民族文化产生冲突，但是如果能够成功的形成这种企业文化，就证明可以在中国建立与民族文化相冲突的自身文化”，对这一观点我们不能不承认该观点在理论上的成立性，但是它也会产生一种后果，那就是公司的员工虽然在开始的时候会接受这种文化，但是这种接受是被迫的，因为不接受就意味着失去这样的工作机会。
当员工在公司工作了几年并发展到一定程度后，往往会离开公司。
因为人们当初选择康洁利的时候，主要考虑生活中现实的一面而不得不去接受这种企业文化，也就是说非自愿的接受了这种企业文化。
当员工在康洁利工作几年后，对这种企业文化的忍耐也已到达了极限，最终只能选择离开。
在“权利距离较高”的中国，人们交流常常伴随着说是“是“，这种现象的产生与东方人注重群体内部成员的和谐相吻合。
这使得米勒产生了巨大的误解，认为中国员工缺少主见，而中国员工则认为直来直去的交流方式缺少礼貌。
美国式的交流并不利于中国方式的人际关系的建立。
在人际关系方面，康洁利的中国员工倾向于一种长期的，互惠式的人际关系，因为这种人际关系能够使群体内部成员和谐共处。
康洁利公司的中国经理与员工的关系常常以两种方式存在，即上下级的关系或朋友式的关系。
上下级的关系使得下级必须去执行上级吩咐的工作，朋友式的关系使得下属不好意思不去完成工作，这与美国文化注重短期效果与合同式的雇佣关系大为不同，这种不同导致了巨大的矛盾。
康洁利公司的激励设定是与个人挂钩的，即谁工作出色谁将获得奖励。
但是这种激励方式与中国员工所认同的与群体挂钩的激励相违背。
中国员工认同的这种激励模式的出发点是为了减少员工群体内部成员之间的矛盾。
而米勒恰恰挑起了中国员工之间的内部矛盾，并导致员工工作效率的整体性下降。
在中国，集体主义的民族文化观使得群体内部成员都努力的回避由于内部竞争带来的矛盾，因此美国式的与个人挂钩的激励模式正好与之冲突，这种激励模式降低了群体内部成员间的工作关系和内部凝聚力。
中国式的激励内容通常是：“房子，社会保险和相关福利“，这与东方人注重稳定的民族文化心里是一致的，这种激励内容可导致一种忠诚度的产生，这一忠诚度又变成一种内在的动力激励人们努力的工作。
而米勒所关注的分红，带薪旅游等激励方式并不被中国员工所看重，这是一种非常有趣的事情。
康伯利公司的中国员工在进行群体决策的时候，一般都很少发言或保持沉默，因为人们有意回避决此后可能出现的相关责任，并因此而导致的决策速度很缓慢，这使得米勒大为恼火并深为不解。
美国的民族文化决定了他们在决策过程中积极参与并马上执行。
这两种不同的决策方式导致联合决策过程中产生了巨大的矛盾。
由于交流，激励，决策，与群体意识之间的关系非常密切，这些相互联系的不同方面构成了米勒和中国员工在企业联合管理过程中冲突的主要方面。
|案例反思：中国经理到国外工作或境外经理到中国工作都属于外派经理这一范畴。
外派经理到一个新的国家工作首先就会遇到文化问题，并面临对新文化的吸收与自我文化的调整。
由于外派经理们不得不在一个新文化环境中工作一段时间，而且要与不同文化背景的人们一同工作，因此在这种环境下工作的外派经理们要面对巨大的挑战。
许多西方经理在来中国之前，已经接受了旨在了解东方文化的文化培训，比如如何与中国人打交道，如何对中国员工进行管理等等。
米勒虽然也经历过这种文化培训，并且他对中国的文化也有所了解。
在他来中国之前他心中已经有了建立在培训基础上的他们所认定的文化，这里可以称之为“期待型的文化”。
但是等他来到中国以后，发现他想象中的中国文化与现实却不太一样。
他带着一种既定的中国文化行为观念来到中国，这就使得他形成了一种期望文化，并希望到中国以后看到的是他们锁期望的那种文化，而且期望文化一旦形成就会对他们产生经常性的影响，米勒如果能够意识到“期待文化”和“现实文化”的不同，将是一件非常有意义的事情。